Deje de incentivar el "teatro de la productividad" en el trabajo

A lo largo de las décadas y en todo el mundo, existen innumerables ejemplos de incentivos perversos, algunos con consecuencias más graves que otros. Suelen adoptar la forma de un beneficio económico o una sanción.

En el sector bancario

El banco estadounidense W^ells Fargo2 quería incentivar a los empleados para que se centraran en las ventas, por lo que instituyó cuotas de ventas diarias y pidió a los directores de sucursal que las cumplieran. Pero el tiro les salió por la culata. En 2013, se descubrió que unos 30 empleados habían recurrido a abrir cuentas en secreto a nombre de clientes, sin autorización, para poder seguir el ritmo.

En lugar de mejorar las relaciones con los clientes, el sistema de Wells Fargo influyó en los empleados para que actuaran de forma poco ética. Esto, a su vez, provocó una pérdida de confianza de los consumidores en el banco, por no mencionar la creación de un fiasco normativo.

La crisis de las hipotecas de alto riesgo en Estados Unidos también puede considerarse el resultado de incentivos perversos. En el periodo previo a 2⁰08, los banqueros recibieron incentivos a corto plazo3 vinculados al número de hipotecas que conseguían, sin tener en cuenta los efectos a largo plazo sobre sus clientes o las operaciones del banco. Esto se tradujo en requisitos laxos para los solicitantes de préstamos. Como era de esperar, el porcentaje de hipotecas de alto riesgo de baja calidad4 pasó del 8% histórico a aproximadamente el 20% en 2006.

La crisis de las hipotecas de alto riesgo condujo a la crisis financiera mundial de 2008 y a los rescates gubernamentales de grandes instituciones financieras de todo el mundo. Bancos como Lehman Brothers se hundieron. La gente perdió sus casas al dejar de pagar sus hipotecas.

En guarderías

Los incentivos perversos también son relevantes fuera del sector financiero. Un ejemplo famoso es el de una guardería israelí que empezó a imponer multas a los padres que recogían tarde a sus hijos. En lugar de reducir la impuntualidad como se esperaba, aumentó el número de padres que llegaban tarde.

Los investigadores que estudiaron este caso han propuesto que, cuando se añadieron las multas por retraso, muchos padres pasaron de ver el retraso como un mal social (es decir, una fuente de molestias para el personal) a verlo como un servicio adicional por el que pagaban. En otras palabras, la introducción de multas modificó las normas sociales a las que se adherían los padres.

Nadie pretendía que sucediera nada de esto. Pero los sistemas de incentivos establecidos acabaron provocando estos comportamientos.

Ahora estamos viendo que algo muy similar ocurre en el lugar de trabajo.

Desde el final de la era de la cadena de montaje, los directivos se han esforzado por encontrar formas adecuadas de medir la productividad. En la fábrica, el trabajo era predecible y de baja variabilidad; medir la productividad podía ser tan sencillo como contar el número de artículos producidos en un plazo determinado.

Hoy, sin embargo, cada vez más empleos giran en torno al conocimiento, un activo que no es visible ni predecible. Ante esta dificultad, y con el fin de medir la producción, las empresas recurrieron a la utilización como varia^ble sustitutiva5 , es decir, tratando de extraer más de cada trabajador por hora de salario. Se centraron en cuántas horas de trabajo se habían completado, en lugar de en el valor de lo que se había conseguido.

La utilización es mucho más fácil de observar y, a primera vista, parece tener sentido. Al fin y al cabo, a más tiempo de trabajo, más trabajo producido, ¿no? Y así, este enfoque se convirtió en práctica habitual.

En respuesta, los trabajadores del conocimiento que querían ascender (o simplemente conservar su empleo) ajustaron su comportamiento en consecuencia y empezaron a participar en el ll^amado teatro de la productividad.6 También conocido como "cultura de la cara", el término se refiere al fenómeno laboral de adoptar comportamientos que dan la apariencia de trabajar duro. Por ejemplo, los trabajadores pueden quedarse más allá de las horas normales de trabajo sólo para que el jefe vea lo mucho que trabajan, o programar una gran cantidad de reuniones para que sus calendarios parezcan llenos.

Ni que decir tiene que el teatro de la productividad tiene sus inconvenientes. El tiempo y la energía valiosos se agotan porque una gran parte del día se centra en realizar tareas ajetreadas. Esto deja menos tiempo y espacio para hacer el trabajo real y profundo para el que se contrató a la gente en primer lugar.

Como resultado, los empleados trabajan menos y tienen menos tiempo para dedicar a sus familias, porque utilizan una cantidad importante de recursos para seguir el humor de sus jefes y actuar de la forma que este sistema recompensa.

¿El auge del trabajo híbrido ha reducido la prevalencia del teatro de la productividad? A pesar de las grandes esperanzas, parece que no.

En 2020, cuando COVID-19 forzó la transición al trabajo a distancia, los directivos perdieron el acceso a las antiguas señales visuales de actividad (como ver a un empleado trabajando en su mesa o pasando de camino a una reunión). Pero eso no significa que dejaran de buscar formas de medir cómo empleaban su tiempo los empleados.

En algunos casos, los empresarios han recurrido a la tecnología para seguir el comportamiento de los trabajadores con más detalle que nunca. A principios de este año, el New York Times publicó un extenso reportaje7 en el que se detallaba cómo incluso a los altos cargos se les exige ahora que rindan cuentas de prácticamente cada minuto de sus días.

En respuesta, los empleados se han sentido presionados para continuar con esta teatralidad mient^ras trabajan a distancia8 participando, por ejemplo, en reuniones virtuales de las que no necesitan formar parte, o incluso utilizando sacudidores de ratón9 para simular actividad y permane^cer con el punto verde. Según un estudio reciente5 , el 54% de los trabajadores del conocimiento se sienten presionados para demostrar que están conectados a determinadas horas del día. Pasan 67 minutos más en línea cada día, para demostrar a sus colegas y jefes que siguen presentes y "trabajando". En una época en la que la presión del tiempo es cada vez mayor, esos 67 minutos diarios conllevan un enorme coste de oportunidad.

Además, según un estudio de Microsoft, esta situación ha llevado a la paranoia de la produ^ctividad6: una marcada desconexión entre la parte de líderes que dicen tener plena confianza en que su equipo es productivo (12%) y la parte de empleados que afirman ser productivos en el trabajo (87%).

Y aunque los directivos temen que la pérdida de productividad en una economía tambaleante se deba a que los empleados no trabajan lo suficiente, el número de horas que trabajan los empleados, el número de reuniones que celebran y otros indicadores de actividad han aumentado. No es de extrañar que el agotamiento de los empleados ^vaya en aumento: las búsquedas en Go^ogle de "síntomas de agotamiento "10 alcanzaron su máximo histórico en mayo de ²022.11 Esto es malo tanto para los trabajadores como para las empresas, que se enfrentan ahora a una elevada rotación12 y a un difícil mercado de contratación.

Tanto los burócratas como los gestores suelen considerar los incentivos como herramientas independientes que pueden aplicarse sin más para solucionar un problema determinado. Pero en realidad, como demuestran los ejemplos anteriores de incentivos perversos, cualquier intervención puede cambiar inadvertidamente la naturaleza de un problema.

No existe un único conjunto de incentivos o intervenciones que pueda ayudar a resolver el problema del teatro de la productividad en todas las empresas. Cada organización y cada equipo son únicos y requieren un enfoque a medida. Por ello, una perspectiva basada en las ciencias del comportamiento puede ayudarnos a diseñar incentivos que estén en consonancia con el comportamiento deseado.

La ciencia del comportamiento trata de entender cómo reaccionan y responden las personas a intervenciones, entornos y estímulos. Sustituye las teorías del comportamiento "racional" y la toma de decisiones por conocimientos basados en datos sobre cómo se comporta realmente la gente en la práctica, teniendo en cuenta aspectos como la heurística y los sesgos, los modelos mentales y las normas sociales. A partir de este conocimiento, pretende crear sistemas y enfoques óptimos para fomentar y facilitar el comportamiento deseable.

Los científicos del comportamiento entienden que la naturaleza humana es compleja y que, para que las intervenciones tengan éxito, los diseñadores de incentivos dentro de las organizaciones deben ir más allá. ¿Por qué? En una palabra, porque nuestras intuiciones sobre lo que puede funcionar para otras personas no son fiables. Como diseñadores de incentivos, podemos pensar que los incentivos económicos y las cuotas son el camino a seguir. Pero nuestras limitaciones cognitivas y la complejidad del comportamiento humano significan esencialmente que cualquier intervención, por sensata que parezca desde detrás de un escritorio, puede fracasar por una serie de razones, algunas de ellas imprevisibles.

¿Cómo puede ayudar una perspectiva conductista? He aquí algunos consejos que pueden orientar el diseño de incentivos.

Llegar a la primera línea

La lluvia de ideas y la obtención de opiniones de personas de distintos departamentos y funciones es importante para evitar el sesgo de confirmación. El propio proceso de lluvia de ideas es susceptible de presentar muchos escollos conductuales, como el pensamiento de grupo, el miedo a ser juzgado y el hecho de dejar la responsabilidad en manos de otros, y puede mejorarse basándose en la ciencia del comportamiento.

Desglósalo

La utilización puede ser fácil de observar, pero sólo debe ser una de las cosas que los empresarios tienen en cuenta a la hora de evaluar el rendimiento de los trabajadores y, desde luego, no debe ser un objetivo en sí mismo.

Los diseñadores de incentivos deben distinguir entre los resultados deseados (objetivos), los productos (acciones realizadas para alcanzar un objetivo) y los insumos (recursos utilizados para generar acciones que permitan alcanzar un objetivo). A su vez, también tienen que medir y asignar el peso adecuado a cada uno de ellos. El esfuerzo (input) importa, pero si el sistema prima el esfuerzo sobre los resultados, con el tiempo nadie será responsable de los resultados que importan.

Elija la sencillez frente a la complejidad

Los incentivos sencillos pueden funcionar mejor que los complicados, que tienden a dar lugar a lagunas. Del mismo modo, la sustracción (eliminar un elemento del proceso de trabajo que incita a los empleados a comportarse de forma indeseable) puede funcionar mejor que la adición (añadir un nuevo incentivo al proceso existente).

Considerar distintos tipos de incentivos

El tipo de incentivo (inmediato o lejano, recompensa o castigo, monetario o no, personal o social) también importa debido a sesgos de comportamiento como el descuento hiperbólico, las normas sociales y la aversión a las pérdidas. Por ^ejemplo, en un estudio13 de pilotos de Virgin Atlantic, los incentivos prosociales tuvieron un impacto positivo en la reducción del consumo de combustible.

Escaparate ético

Adoptar comportamientos éticos deseables de forma visible y auténtica puede contribuir en gran medida a reforzar las normas sociales en torno a la ética contextual. Los directivos deben predicar con el ejemplo, modelando el tipo de comportamientos que quieren ver en los miembros de su equipo.

Probando, probando

Como punto de partida, es razonable que los diseñadores de incentivos busquen ejemplos de éxito en otros lugares y piensen en tomar prestadas esas buenas prácticas. Sin embargo, confiar en la reproducción directa de una intervención exitosa en un entorno diferente (por ejemplo, una empresa o un país distintos) no es una buena estrategia, ya que el contexto importa. En su lugar, es necesario probar una solución propuesta en el entorno específico en el que se aplicará para saber si funcionará o no, antes de pasar a una aplicación a gran escala.

Incorporar la ciencia del comportamiento puede ayudar a considerar e investigar cuidadosamente cómo piensan las personas dentro de los sistemas existentes, cómo pueden responder a los cambios y qué incentivos serán óptimos, curando, o esperemos que evitando, las paranoias.