Le dilemme de la perception de la valeur
Il y a quelques années, Rory Sutherland, vice-président d'Ogilvy et praticien enthousiaste des sciences du comportement, a commenté un aspect particulier de la perception de la valeur humaine. Il a pris l'exemple de la poste britannique pour illustrer son propos : les gens négligent souvent la valeur et les avantages d'un service postal très efficace, capable de distribuer de jolies cartes postales dans toute la ville pour 1,85 livre sterling. Imaginez que vous deviez le faire vous-même : cela vous priverait des meilleures heures de la journée et vous coûterait environ 25 livres sterling en frais de transport. Quoi qu'il en soit,
Un service pour lequel j'aurais volontiers payé 10 livres sterling, s'il n'existait pas d'alternative moins chère, m'est vendu 1,85 livre sterling - et pourtant, je ne sors pas du bureau de poste en frappant l'air avec le sentiment que je viens d'économiser 8,15 livres sterling sur un produit de 10 livres sterling. Au lieu de cela, je me dis simplement : "Hé, 1,85 euro, c'est ce que coûte l'envoi d'un colis, alors je suppose que c'est ce qu'il vaut...". [1]
D'autre part, beaucoup d'entre nous sont devenus des clients dévoués de franchises de café de marque, prêts à défendre leurs boissons élaborées aux noms sophistiqués, même si nous pourrions tout aussi bien faire du café à la maison pour un dixième du prix.
D'un point de vue strictement rationnel, c'est-à-dire d'une analyse objective des coûts et des bénéfices, le prix que nous sommes prêts à payer pour chacun de ces deux biens n'a aucun sens. Pourtant, comme nous le verrons dans les exemples qui suivent, le contexte particulier associé aux cafés artisanaux - et l'absence de bureau de poste - peut engendrer des biais cognitifs qui nous poussent à avoir des perceptions différentes.
Les deux systèmes de notre cerveau
Après des années d'expériences en sciences du comportement, Daniel Kahneman et Amos Tversky ont identifié deux modes de traitement qui régissent nos processus de prise de décision. Appelés simplement "Système 1 et Système 2", ils représentent les réponses cognitives déclenchées par différents contextes et la conscience qu'a l'individu de ses propres processus de prise de décision.
Le système 1 symbolise un "mode de pilotage automatique", où les décisions sont prises en dessous du niveau de conscience : lorsque ce système est dominant, nous avons tendance à faire des choix basés sur la disponibilité, la représentativité et d'autres raccourcis mentaux, ce qui nous amène à nous orienter vers des options rapides, intuitives et sans effort. Le système 1 est également associé aux réponses émotionnelles, sur lesquelles nous nous appuyons souvent pour parvenir à des conclusions rapides. Le système 2, au contraire, est un mode délibératif qui recherche les faits, la logique et la cohérence. Il joue un rôle d'enquêteur, effectue des analyses coût-bénéfice et cherche à faire des choix fondés sur la raison.
Bien que nous nous considérions généralement comme des êtres essentiellement logiques, c'est lorsque le système 1 est actif que la "magie", comme le définit Rory Sutherland, se produit.2 Dans son dernier livre, Alchemy : The Surprising Power of Ideas That Don't Make Sense, il évoque un changement de paradigme vers des approches psychologiques et comportementales pour les problèmes quotidiens, comme l'énonce sa 4e règle d'alchimie :
La nature de notre attention affecte la nature de notre expérienc
e.
Dans cette optique, il souligne que nous sous-estimons la part du système 1 dans nos processus décisionnels, ce qui nous conduit à concevoir des solutions et des réponses adaptées au mauvais type de cerveau. Notre mode "rapide" est puissant et contrôle notre comportement la plupart du temps. En fait, il est impossible de l'éteindre et nous devons faire un effort délibéré (et parfois considérable) pour activer le système 2 et lui déléguer des choix.3 Pourtant, certaines entreprises se concentrent étroitement sur le système 1, en axant tous leurs efforts en matière d'image de marque, d'expérience utilisateur et de publicité sur l'appel à la simple rationalité.
References
Cet article est basé sur les recherches suivantes :
- Samson, A. (ed.) (2014). The Behavioral Economics Guide 2014. Tiré de : https://www.behavioraleconomics.com/be-guide/the-behavioral-economics-guide-2014/
- Sutherland, R. (2019). Alchimie : le pouvoir surprenant des idées qui n'ont pas de sens. Londres : WH Allen.
- Kahneman, D. (2013). Thinking, fast and slow. New York : Farrar Straus Giroux, réimpression.
- Ariely, D. (2010). Predictably irrational : the hidden forces that shape our decision, édition révisée et augmentée. New York : Harper Perennial.
- Shampanier, K., Mazar, N. et Ariely, D. (2007). Zero as a special price : the true value of free products (Le zéro comme prix spécial : la vraie valeur des produits gratuits). Marketing Science. 26. 742-757. 10.1287/mksc.1060.0254.
- Darley, J.M. et Batson, D. (1973). From Jerusalem to Jericho : a study of situational and dispositional variables in helping behavior. Journal of Personality and Social Psychology, Vol 27, No. 1, 100-108.
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- Waters, M. (2020). Pourquoi nous parlons Starbucks : comment les marques utilisent les langues pour créer des tribus. Section "Brand illusions" du 1843 Magazine, 22 juillet. Extrait de : https://www.economist.com/1843/2020/07/22/why-we-speak-starbucks?fsrc=scn/li/te/bl/ed/brandillusionswhywespeakstarbucks1843
- Wansink, B., Van Ittersum, K. et Painter, J. E. (2005). How descriptive food names bias sensory perceptions in restaurants. Food Quality and preference, 30 Jun, 16(5):393-400. DOI: 10.1016/j.foodqual.2004.06.005
- Simons, D. J. et Chabris, C. F. (1999). Gorillas in our midst : sustained inattentional blindness for dynamic events. Perception. Vol. 28 (9) : 1059-74. doi : 10.1068/p281059.
- Kahneman, D. (2013). Thinking, fast and slow. New York : Farrar Straus Giroux.
- Lispector, C. (2020). Toutes les lettres. São Paulo : Rocco.
- Sutherland. R. (décembre 2011). La perspective est essentielle [Vidéo]. TED : Ideas worth spreading. https://www.ted.com/talks/rory_sutherland_perspective_is_everything
About the Author
Tiago Rodrigo
Tiago est économiste comportemental et associé directeur chez Arquitetura RH. Il a une expérience des projets informatiques complexes et multiculturels, et utilise les Design Sprints pour réunir l'innovation et le design comportemental. Au Brésil, il co-dirige un laboratoire à São Paulo, où il organise des discussions et met en œuvre des nudges pour aider les organisations à améliorer l'architecture des choix dans les produits numériques, la sensibilisation financière parmi les jeunes professionnels et la sécurité dans les contextes industriels.
