Olivier Sibony

Au cours de sa carrière, Sibony s'est attaché à montrer que même les meilleurs managers et dirigeants sont susceptibles d'être victimes de biais cognitifs. Trop souvent, les sociétés et les entreprises engagent des experts pour tenter de résoudre leurs problèmes sans se rendre compte qu'un QI élevé ne protège pas des failles dans les processus de pensée.

Dans son livre Cracked It, il suggère que nous ne pouvons pas nous fier uniquement aux "experts" pour résoudre les problèmes dans le domaine des problèmes, car ils pourraient eux aussi être victimes des mêmes heuristiques que le profane moyen. En fait, une étude a révélé que 80 % de l'efficacité de la résolution de problèmes complexes s^'explique par des facteurs autres que l'intelligence ou l'expertise.2 Savoir tout ce qu'il y a à savoir sur un secteur particulier ne se traduira pas par des décisions parfaites au sein de ce secteur. Sibony suggère plutôt que les personnes qui savent résoudre des problèmes sont les meilleures personnes que les managers peuvent embaucher, quel que soit leur parcours ou le domaine dans lequel elles ont travaillé.

Le fait que l'expertise ne soit pas une solution universelle amène également Sibony à suggérer que les progrès de la technologie et de l'intelligence artificielle (IA) n'aideront pas les entreprises à résoudre les problèmes qu'elles rencontrent lorsqu'elles prennent des décisions. Il prédit en fait que plus l'IA sera utilisée, plus les capacités humaines ^de résolution de problèmes seront valorisées.2

En substance, Sibony affirme que l'expertise, l'intelligence et la technologie ne sont pas les bons outils pour garantir que les industries fonctionnent avec des capacités de prise de décision optimales, ce qui signifie que nous ne pouvons pas aborder les problèmes en pensant à ce qui ne va pas. Il demande aux gens d'aborder les problèmes différemment et de penser au "comment" - comment élaborer des stratégies de résolution de problèmes qui aideront à résou^dre des problèmes multiples plutôt que de trouver une solution de fortune à un problème particulier.2

Sibony a mis l'accent sur deux types de biais particuliers qui ont souvent un impact sur les décisions des grandes entreprises : le biais de confirmation et le biais d'excès de confiance (également conn^u sous le nom d'effet Dunning Kruger).3 Le biais de confirmation décrit notre tendance à rechercher et à accorder une plus grande valeur aux informations qui s'alignent sur nos croyances préexistantes, tout en écartant les informations qui contredisent nos opinions. Le biais d'excès de confiance décrit notre tendance à surestimer nos capacités et nos connaissances dans un domaine alors qu'en réalité nos performances sont médiocres. Les entreprises prospères sont particulièrement vulnérables à ces biais, car le succès les incite à croire que la manière dont elles ont fait les choses est la "bonne", et donc à n'écouter que les conseils qui sont similaires à la manière dont elles ont fait les choses, et parce que le succès antérieur les incite à croire qu'elles continueront à réussir, même si ce n'est pas toujours le cas.

Dans l'article qu'il a rédigé avec Philip Meissner et Torsten Wulf, Sibony utilise Blockbuster comme entreprise victime de ces d^eux biais.3 En 2000, Netflix (à l'époque une petite start-up) a approché Blockbuster et a tenté de conclure un accord de 50 millions de dollars pour unir leurs forces afin de créer un modèle de location de vidéos en ligne. Bien qu'il ait été difficile de prédire l'ampleur du succès que Netflix allait rencontrer, les dirigeants de Blockbuster ont commis quelques erreurs cruciales dans leur décision de rejeter l'accord. À l'époque, l'indice boursier avait vu s'effondrer les entreprises basées sur Internet, et les dirigeants de Blockbuster ont donc laissé leur biais de confirmation négliger la menace que représentaient les modèles basés sur Internet. Au lieu de considérer la proposition de Netflix comme une opportunité, ils y ont vu la preuve que l'entreprise était désespérée parce qu'elle n'obtenait pas de bons résultats. En outre, ils pensaient pouvoir reproduir^e eux-mêmes le modèle de Netflix, puisqu'ils avaient déjà connu le succès dans le secteur de la location de vidéos. Il s'agit là d'un excès de confiance.3

En 2015, Netflix valait un peu plus de 25 milliards de dollars, alors que Blockbuster a déposé le bⁱlan en 2010.3 Cet exemple étaye la suggestion de Sibony selon laquelle les entreprises devraient se concentrer sur le comment plutôt que sur le quoi. Il ne s'agit pas du fait que Blockbuster ait refusé un contrat avec une petite entreprise en démarrage, mais des préjugés cognitifs qui l'ont poussée à prendre cette décision. En se concentrant sur les raisons de la décision, les dirigeants peuvent s'assurer de ne pas répéter les mêmes erreurs lorsqu'une circonstance ou une situation différente se présente.

Dans son livre You're About To Make A Terrible Mistake, Sibony met l'accent sur un domaine où le jugement est erroné, à savoir l'histoire que les gens embellissent entre une personne en particulier et le succès d'une entreprise. Sibony prend Steve Jobs, le fondateur d'Apple, comme exemple de notre tendance à attribuer le succès à une personne en pa^rticulier et à la prendre comme modèle.4

Sibony identifie notamment trois erreurs que nous commettons. Tout d'abord, nous attribuons le succès de toute une entreprise à une seule personne. Ensuite, nous considérons chaque comportement de cette personne comme une raison de son succès et nous pensons alo^rs que nous devons copier son comportement. 4

Selon Sibony, la première erreur est due au fait que les humains sont des conteurs d'histoires. Nous aimons trouver des liens entre des choses qui pourraient en fait être séparées, ou croire qu'il existe une relation de cause à effet alors qu'en réalité, il n'y a qu'une corrélation entre une personne et le succès de l'entreprise pour laquelle elle travaille (consultez notre article sur la différence entre la corrélation et la causalité). Comme nous sommes des conteurs, nous aimons aussi identifier les gens à certains personnages d'une histoire. Nous recherchons des archétypes et finissons par voir des personnes réelles comme s'il s'agissait de personnages de roman. Nous cherchons le chevalier courageux qui vient à la rescousse et finissons par croire que des personnages comme Steve Jobs ou Jeff Bezos sont les seuls responsables du succès de leur entreprise, ce qui ne tient pas compte des au^tres personnes talentueuses et intelligentes qui travaillent pour ces entreprises, ni de l'environnement dans lequel elles opèrent.4

Sibony poursuit en suggérant que la deuxième erreur est causée par l'effet de halo. L'effet de halo suggère que l'impression positive que nous avons d'un individu influence notre jugement sur tous les aspects ^de son caractère.4 Par exemple, Elon Musk, fondateur et PDG de SpaceX, a pu s'insérer dans divers domaines parce que son succès initial dans le secteur de l'environnement a conduit les gens à penser qu'il réussirait partout où il irait. Un autre biais dangereux auquel l'effet de halo peut conduire est le biais de survie, qui consiste à considérer un sous-groupe de personnes ayant réussi comme représentatif d'un groupe entier parce que le groupe plus large n'a pas "survécu". Par exemple, les gens utilisent souvent Mark Zuckerberg, fondateur de Facebook, comme preuve qu'il est possible d'abandonner ses études et de réussir. En réalité, il est l'anomalie, mais lui et d'autres anomalies comme lui ont la priorité dans les médias.

Le problème avec notre troisième erreur est que, parce que nous réduisons le succès d'une entreprise à un seul individu et que nous croyons que n'importe lequel de ses comportements est responsable de son succès, nous finissons par imiter le mauvais type de co^mportements (comme l'abandon des études).4

Olivier Sibony est né en France et a commencé ses études à HEC Paris, une école de commerce de renommée mondiale. Après avoir obtenu son diplôme à HEC, Sibony a fait un doctorat à l'unⁱversité Paris Dauphine.5 Poursuivant son intérêt pour les affaires et la gestion, Sibony est devenu consultant pour McKinsey & Company après avoir obtenu son diplôme. Il a passé 24 ans dans ce cabinet mondial de conseil en gestion, où il a notamment occupé les fonctions de responsable mondial de la pratique de la stratégie d'entreprise, de responsable européen du secteur de la consommation et de membre du comité d'examen des partenaires. Ces fonctions lui ont permis d'acquérir de l'expérience dans divers secteurs de la gestion et du coⁿseil, en particulier dans le domaine des biens de consommation emballés, des produits de luxe, du capital-investissement et de la vente au détail.5

Après s'être fait un nom en tant que leader d'opinion, M. Sibony a quitté McKinsey & Company en 2015 pour se consacrer à d'autres fonctions. Il est retourné là où il avait commencé ses études et est maintenant professeur affilié à HEC Paris, où il donne des cours de stratégie commerciale et d'entreprise et dirige un atelier de résolution de problèmes et de communication pour les étudiants du MBA. Lorsqu'il n'assume pas l^'une de ses nombreuses responsabilités à HEC, Sibony est également membre associé de la Saïd Business School de l'Université d'Oxford et conférencier invité à la London Business School.7 Il contⁱnue d'agir en tant que consultant et conseiller stratégique auprès d'un certain nombre d'entreprises et siège au conseil d'administration ^de nombreuses sociétés à croissance rapide.5

Tout au long de sa carrière, Sibony a surtout travaillé avec des chefs d'entreprise et des managers. Toutefois, en raison de sa notoriété croissante en tant que leader d'opinion, il a également apprécié de travailler avec d'autres spécialistes des sciences du comportement, comme Daniel Kahneman, et des spécialistes des sciences cognitives, comme Dan Lovallo. En fait, tous trois ont publié en 2015 un article intitulé "Before You Make That Big Decision", qui a été cité ^dans la sélection de la Harvard Business Review de tous les temps "10 Must-Reads on Making Smart Decisions" (10 lectures indispensables pour prendre des décisions intelligentes). 7

Sibony a également été invité à notre propre podcast TDL, où il a partagé son expertise sur la manière de prendre des décisions stratégiques bien calculées lorsque c'est le plus important.

Pour Sibony, les grands managers ne sont pas des penseurs purement rationnels qui évitent les pièges des biais cognitifs. Il considère les heuristiques comme une partie inévitable de la pensée et de la prise de décision, ce qui signifie que l'important est d'être conscient de ces influences et de cultiver des outils pour en diminuer l'impact. Dans un article rédigé avec Philip Meissner et Torsten Wulf, il affirme que "les bons managers - même les plus grands - peuvent faire de très mauvais choix. Certains d'entre eux résultent d'un manque de chance ou d'un mauvais timing, mais de nombreuses recherches suggèrent que beaucoup sont dus à des biais cognitifs et comportementaux. Bien qu'il existe des techniques pour "débiaiser" la prise de décision, il est souvent diffⁱcile pour les cadres, dont les propres préjugés peuvent faire partie du problème, de savoir quand il vaut la peine de les appliquer",3 c'est pourquoi ils proposent une simple liste de contrôle pour aider les cadres à voir quand la prise de décision a été sous-optimale.

Personne n'est à l'abri aux yeux de Sibony - "le point que nous n'avons pas assez bien fait comprendre, c'est que même si vous êtes conscient de vos préjugés, vous ne serez pas nécessairement à l'abri. Vous devez vous considérer comme l'architecte du processus de prise de décision, et non comme un grand décideur renforcé par la connaissance de ses préjugés. 9

Selon M. Sibony, le problème réside en partie dans le fait que les gens ont tendance à se mettre sur la défensive lorsqu'on leur dit qu'ils ont des préjugés, même si ceux-ci font partie de notre vie et de nos processus cognitifs. Lorsqu'il est consultant, son approche consiste plutôt à dire : "Parlons de ce qui fonctionne et de ce qui ne fonctionne pas dans votre processus de planification stratégique. Nous ne parlons pas de préjugés, car p^ersonne ne veut s'entendre dire qu'il a des préjugés ; c'est un mot qui a d'horribles connotations négatives". 9

C'est pourquoi Sibony a travaillé à l'élaboration d'un concept de styles de prise de décision pour aider à décrire les différents types de penseurs. Il a déclaré dans une interview qu'il "essayait de construire un langage qui aiderait les gens à voir comment s'améliorer dans la prise de décision". L'espoir est de rendre les individus plus conscients de leur propre style et de favoriser le débat. Si vous et moi sommes autour d'une même table, au lieu de vous dire que vous avez perdu la tête, je peux vous dire : "Nous savons que vous êtes un visionnaire, n'est-ce pas ? Vous voyez donc les choses de cette manière. Moi, j'ai un style différent, alors voici comment je verrais les choses". Un peu comme l'indicateur de type Myers-Briggs". 9

Sibony pense que révéler les erreurs commises par les managers est utile non seulement pour les managers, mais aussi pour les étudiants en gestion, qui comprennent ainsi que personne n'est un décideur parfait. Sibony dit que ses étudiants disent : "Ah, enfin quelqu'un qui parle du monde tel qu'il est. Quelqu'un qui parle des organisations dans lesquelles nous avons vécu, que nous avons expérimentées, et de la manière dont les décisions sont réellement prises dans ces organisations, et non de la perspective t^héorique des économistes ou de quelque chose de déconnecté de la réalité". 10 En général, dit-il, "il y a une différence totale entre les personnes qui, d'une part, réfléchissent à la théorie de la ^gestion et, d'autre part, les praticiens de la gestion", et il espère combler ce fossé.11

L'un des problèmes identifiés par Sibony dans son livre Cracked It est que nous formulons souvent les décisions comme s'il s'agissait de choisir entre deux options opposées. Il affirme que "formuler la situation de cette manière simplifie le défi. Au lieu d'une tâche longue et difficile consistant à définir, structurer et analyser le problème, puis à générer et à choisir parmi des solutions potentielles, nous réduisons simplement le processus de résolution du problème à un choix entre [deux choses]... Lorsque nous cessons de présumer que nous savons ce qui se passe et que nous remettons en question le caractère suffisant des informations dont nous disposons et que nous cherchons à en savoir plus, nous sommes plus susceptibles d^e dépasser nos hypothèses et de voir le problème différemment, ce qui nous permet de trouver des solutions différentes et potentiellement meilleures. 2

Sibony a écrit un certain nombre de livres bien accueillis, dont beaucoup d'idées discutées ici sont issues. Son premier livre, Cracked It, a été publié en 2018 et propose aux lecteurs une approche facile à suivre en quatre étapes pour résoudre des problèmes complexes. Son deuxième livre, You're About to Make a Terrible Mistake, demande aux gens de prendre une seconde pour réfléchir aux décisions qu'ils prennent au quotidien afin de mieux comprendre ce qui fait une bonne décision par rapport à une mauvaise décision. Il publiera un autre livre en mai 2021, qu'il a coécrit avec Daniel Kahneman et Cass Sunstein : Noise : A Flaw in Human Judgment. Ce livre examine tous les facteurs susceptibles d'influer sur une décision et tente de passer au crible le bruit pour montrer aux gens comment mieux juger. Il peut être commandé ici.

Vous trouverez également sur son site web une liste d'articles, de podcasts et de conférences auxquels M. Sibony a participé. En particulier, il a récemment écrit un article pour Forbes qui aborde la pandémie actuelle de COVID-19 sous l'angle des sciences du comportement et qui décrit ce que les dirigeants font pour prospérer en cette période sans précédent. Il a également été le premier invité du podcast Trium Connects, où il a discuté des stratégies permettant de prendre des décisions intelligentes.

1. Goodreads. (n.d.). Le monde de l'art et de la culture. Consulté le 14 janvier 2021 sur https://www.goodreads.com/work/quotes/74074410-you-re-about-to-make-a-terrible-mistake-how-biases-distort-decision-mak
2. Garrette, B., Phelps, C., & Sibony, O. (2018). Cracked it! : Comment résoudre de gros problèmes et vendre des solutions comme les meilleurs consultants en stratégie. Springer.
3. Meissner, P., Sibony, O., & Wulf, T. (2015, 1 avril). Êtes-vous prêt à décider ? McKinsey & Company. https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/are-you-ready-to-decide
4. Sibony, O. (2020, 13 juillet). Worst Practices : Comment apprendre des erreurs des autres (et éviter de les commettre). Startup Nation. https://startupnation.com/books/worst-practices-learn-mistakes/
5. Saïd Business School (s.d.). Olivier Sibony. Consulté le 14 janvier 2021 sur https://www.sbs.ox.ac.uk/about-us/people/olivier-sibony
6. HEC Paris. (n.d.). Olivier Sibony. Consulté le 14 janvier 2021 sur le site https://www.hec.edu/en/faculty-research/faculty-directory/faculty-member/sibony-olivier
7. Connaissances croisées. (2018, 31 octobre). Olivier Sibony. Consulté le 14 janvier 2021 sur https://www.crossknowledge.com/faculty/olivier-sibony
8. Fondateurs français. (2020). Vous allez faire une énorme erreur : MBA de 30mn par Olivier Sibony. Consulté le 14 janvier 2021 sur https://private.frenchfounders.com/public/event/1857/2020-02-18-18-30-30mn-mba-the-art-of-bullshit-by-olivier-sibony
9. Sibony, O. et Heath, C. (2013, 1er avril). Prendre de grandes décisions. Interview par The Quarterly. McKinsey. https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/making-great-decisions
10. Ethier, M. (2020, 21 octobre). Olivier Sibony d'HEC Paris : Comment les MBAs peuvent éviter de terribles erreurs. Poets & Quants. https://poetsandquants.com/2020/10/21/hec-paris-olivier-sibony-how-mbas-can-avoid-terrible-mistakes/?pq-ab-wall=b&pq-category=business-school-news
11. Outils du Manager. (2020, mars). Podcast - interview Olivier Sibony. Outils du Manager [épisode de podcast audio]. https://forum.outilsdumanager.com/t/podcast-interview-olivier-sibony/177