Pouvoir de récompense

Vous souvenez-vous que vos parents vous disaient que si vous faisiez quelque chose que vous aimiez, vous ne travailleriez jamais de votre vie ? Ce célèbre dicton est réconfortant en théorie, mais la plupart d'entre nous ont probablement l'impression de s'engager dans leur travail pour plus qu'une simple passion. Même si nous l'aimons intrinsèquement, peu de gens accepteraient de continuer à assumer leurs responsabilités si on leur retirait leur salaire.

Nous sommes souvent motivés par la récompense ; les idées de reconnaissance ou de compensation nous poussent à travailler dur. Pour diriger efficacement, il faut motiver les employés afin qu'ils soient productifs et satisfaits au travail. L'une des techniques permettant d'atteindre des niveaux élevés de motivation s'appelle le pouvoir de récompense. Le pouvoir de récompense consiste à exploiter le pouvoir des incitations. Les incitations peuvent être tangible^s, comme les primes, les augmentations de salaire, les promotions et les certificats, ou intangibles, comme les éloges et la reconnaissance.1

Le pouvoir de récompense fonctionne grâce au renforcement positif. Selon la perspective comportementale, nous apprenons grâce à nos expériences passées avec des stimuli. Si la production d'un travail de haute qualité a déjà donné lieu à une récompense, nous en venons à associer ce comportement à la récompense et sommes plus susceptibles de le répéter à l'avenir.

Motivation intrinsèque : Motivation par des facteurs internes. La motivation pour accomplir une tâche vient de l'intérieur parce que la tâche est intrinsèquement agréable. Exemple : Vous lisez cet article parce que vous aimez les sciences du comportement et que vous trouvez agréable d'en apprendre davantage.

Motivation extrinsèque : La motivation extrinsèque est motivée par des facteurs externes. Il s'agit d'un comportement axé sur la récompense, dans lequel une personne s'engage dans une tâche non pas pour le plaisir de la tâche elle-même, mais parce qu'elle aboutira à quelque chose d'autre qu'elle désire. Exemple : Vous lisez cet article parce que vous devez rédiger un article sur les styles de leadership pour le cours de sciences du comportement que vous suivez à l'université. Votre motivation extrinsèque est le désir d'obtenir une bonne note.

Conditionnement opérant : technique d'apprentissage qui utilise des renforcements positifs et négatifs (récompenses ou punitions) pour influencer le comportement. Les individus apprennent à répéter les comportements associés aux récompenses et à cesser les comportements associés aux punitions.

La perspective comportementale : une école de pensée qui attribue tous les comportements au conditionnement opérant. Elle suggère que nos comportements sont le résultat d'associations apprises avec des stimuli et l'environnement.

L'utilisation de la récompense pour influencer le comportement a été étudiée pour la première fois par le psychologue américain Edward Thorndike en 1898. À cette époque, les psychologues avaient découvert que le comportement pouvait être influencé par le conditionnement classique (associations apprises entre des événements), mais Thorndike est allé plus loin. Il a suggéré que les gens apprenaient des comportements en raison des conséquences qu'ils y associaient, ce qui signifiait que les conditions pouvaient être manipulées pour influencer des comportements particuliers.3 Son étude désormais célèbre consistait à placer des chats dans une "boîte à puzzle" et à chronométrer le temps qu'il leur fallait pour appuyer sur le levier permettant d'ouvrir la boîte. Au départ, les chats ne parvenaient à sortir que lorsqu'ils appuyaient accidentellement sur le levier, mais au fur et à mesure que Thorndike ^continuait à placer les chats dans la boîte, ils apprenaient que le levier leur permettait de s'échapper. Thorndike en a conclu qu'un comportement suivi d'un résultat positif est susceptible d'être répété, ce qu'il a appelé la loi de l'effet.4

Les premiers travaux de Thorndike sur le conditionnement opérant ont conduit à des recherches sur l'incitation. B.F. Skinner, connu comme le père du conditionnement opérant, a introduit un nouveau terme dans la loi de l'effet de Thorndike : le renforcement. Il a suggéré que le comportement qui est renforcé par une récompense est rép^été et que le comportement qui n'est pas renforcé tend à disparaître.5 Le renforcement peut donc être positif ou négatif. L'étude de Skinner consistait à placer un rat dans une boîte à puzzle similaire, dotée d'un levier qui distribuait une boulette de nourriture lorsqu'on l'actionnait. Il a constaté que les rats continuaient à appuyer sur le levier une fois qu'ils avaient appris l'association avec la ^récompense alimentaire, ce qui démontre un renforcement positif. Ils ne continuaient pas à appuyer sur le levier si celui-ci ne distribuait pas de nourriture.5

Alors que Thorndike et Skinner, entre autres psychologues, étudiaient depuis longtemps l'impact de la récompense et de la punition sur le comportement, ce n'est qu'en 1959 que deux chercheurs ont commencé à examiner comment la récompense pouvait être utilisée par les dirigeants pour influencer le comportement des subordonnés. En 1959, les psychologues sociaux John French et Bertram Raven ont proposé cinq for^mes de pouvoir pouvant être mobilisées par les dirigeants, dont le pouvoir de récompense6.

Les cinq bases du pouvoir identifiées par French et Raven sont les suivantes :

Légitime : le pouvoir provient du fait que les subordonnés croient que le dirigeant a le droit formel de faire des demandes et qu'ils se conforment par conséquent à la ^figure d'autorité.6

Récompense : pouvoir qui découle du fait qu'un dirigeant offre une compensation en éch^ange du respect des règles.6

Expert : pouvoir dérivé de la conviction que le leader possède une connaissance/expérience approfondie de la question.6

Référent : pouvoir qui s'exerce parce que les subordonnés considèrent le dirigeant comme un modèle. Ils sont considérés comme dignes d^u respect du subordonné.6

Coercitif : pouvoir qui résulte de la peur des punitioⁿs.6

Plus tard, en 1965, Raven a ajouté une sixième base de puissance :

Informationnel : pouvoir qui découle de l'accès d'un dirigeant aux informations nécessaires. Les employés doivent se conformer au chef afin d'avoir accès aux informations nécessaires à l'accompliss^ement de leurs tâches.6

Les recherches de French et Raven ont eu une grande influence sur l'analyse du pouvoir social. À l'époque, ils suggéraient que le pouvoir de récompense était uniquement impersonnel et tangible. Il s'agissait par exemple d'augmentations de salaire ou de primes. Cependant, plus tard, en 2008, Raven a reconnu dans son article "The Bases of Power and the Power/Interaction Model of Interpersonal Influeⁿce" que le pouvoir de récompense pouvait également être personnel et intangible.7 La reconnaissance des réalisations et les éloges en sont des exemples. Selon la théorie de la motivation de Herzberg, ces formes intangibles de récompense pourraient avoir une plus grande influence motivationnelle que les récompenses tangibles, car elles sont des facteurs associés à la satisfaction, alors que l'augmentation du salaire ne conduit qu'à une diminution de l'insatisfaction.

Le pouvoir de récompense ne peut être utilisé que par des personnes ayant un statut élevé dans l'entreprise. Ils doivent avoir l'autorité nécessaire pour accorder des récompenses, ce qui signifie qu'il ne s'agit pas d'une base de pouvoir appropriée pour tous les dirigeants.

Le pouvoir de récompense s'appuie sur l'association apprise ; des phénomènes tels que le conditionnement opérant et l'incitation concordent avec le fait que les récompenses constituent une puissante source de motivation. Le pouvoir de récompense nous informe qu'un dirigeant peut utiliser des incitations externes comme une forme de conditionnement opérant afin que les employés aient un objectif à l'esprit lorsqu'ils effectuent leur travail.

En outre, la révision ultérieure de Raven selon laquelle les récompenses ne doivent pas nécessairement être tangibles ou monétaires est importante, car certaines recherches suggèrent que ces types de récompenses ne sont pas toujours efficaces. Le pouvoir des récompenses soutient la théorie de l'échange leader-membre, qui suggère que des relations étroites, formées par la reconnaissance et l'éloge, conduisent à une augmentation de la productivité. Un simple remerciement ou une récompense pour l'employé du mois peuvent renforcer les relations entre les subordonnés et les dirigeants et motiver les individus à continuer à travailler dur.

L'efficacité des récompenses fait l'objet d'une grande controverse. Les phénomènes cognitifs diffèrent quant à l'efficacité des récompenses. Par exemple, l'effet de l'incertitude motivante suggère que nous sommes prêts à consacrer plus de temps à l'obtention de récompenses incertaines qu'à celle de récompenses certaines. Cet effet suggère que pour que le pouvoir de récompense soit efficace, un manager ne doit pas dire aux employés quelle sera exactement la récompense. En utilisant cet effet, il peut dire que toute personne qui remet son travail à temps recevra une prime mystère.

D'autres biais cognitifs nous mettent en garde contre l'utilisation de récompenses externes pour motiver les individus. L'effet de surjustification décrit notre tendance à perdre notre motivation intrinsèque lorsqu'on nous propose une motivation extrinsèque telle qu'une récompense. Même si nous aimons notre travail, si notre patron l'associe à une promotion, nous pouvons perdre notre passion inhérente pour le projet. Bien que nous soyons motivés pour travailler dur à court terme, il est peu probable que nous adoptions le même comportement à l'avenir en l'absence de récompense. De même, une étude menée par le psychologue Robert Eisenberg a montré que l'effet de surjustification est moins important lorsque les indivⁱdus sont récompensés pour une performance réussie, et non pour avoir simplement accompli une tâche.8

Même si le pouvoir de récompense est efficace, il ne convient pas dans tous les cas. Même Raven comprenait les limites du pouvoir de récompense, puisqu'il reconnaissait qu'il ne pouvait être utilisé que lorsqu'un manager pouvait savoir si un individu avait accompli une tâche. Les employés n'obéiront que s'ils pensent que leur supérieur sera en mesure de dé^terminer s'ils ont respecté les règles.7

En outre, le fait de récompenser un employé pour son travail et pas un autre pourrait donner à ce dernier l'impression qu'il n'est pas reconnu pour son travail, ce qui pourrait le démotiver.9 La concurrence pour l'obtention d'une récompense pourrait accroître la motivation, mais la frontière est mince entre une concurrence saine et une concurrence malsaine. Les employés risquent de se saboter les uns les autres ou de diminuer leurs relations. Comme l'indique la théorie de la motivation de Herzberg, les relations de travail sont un facteur important de la satisfaction au travail - les relations négatives provoquées par la concurrence pourraient avoir des effets négatifs sur le bien-être des employés.

Comme le montrent ces controverses, les récompenses sont utiles dans certaines circonstances, mais il peut être difficile de déterminer quand elles sont efficaces et quand elles peuvent être préjudiciables. Le motif de la récompense, ainsi que son type - tangible ou intangible, certain ou incertain - ont tous un impact sur son efficacité.

Théorie de l'échange social et pouvoir de récompense

La théorie de l'échange social suggère que le comportement est le résultat d'un processus d'échange. Une relation d'échange comprend à la fois des échanges économiques, comme un salaire versé par votre patron pour avoir accompli votre travail, et des échanges d'effets sociaux, comme le respect, le soutien et le pouvoir. Des échanges positifs peuvent donc accroître l'engagement affectif (l'attachement d'un individu à une organisation) et se traduire par une loyauté et des performances accrues de la part des employés.

Les récompenses sont considérées comme une forme d'échange qui rapproche les subordonnés de leurs dirigeants. Haidi Teimouri, professeur agrégé de gestion, estime que lorsqu'une organisation utilise le pouvoir des récompenses, les employés réagissent ^en développant un engagement affectif.10 Ces bonnes relations permettent aux employés d'avoir un meilleur accès à l'information, au mentorat, aux ressources et au soutien, ce qui accroît la productivité et l'efficacité des employés.

Teimouri voulait montrer que le pouvoir managérial, comme le pouvoir de récompense, a un impact positif sur l'engagement affectif. Avec son équipe, Teimouri a recueilli les réponses à un questionnaire auprès du personnel d'exécution et des employés d'un organisme de sécurité sociale en Iran. Le questionnaire interrogeait les répondants sur les différents types de pouvoir dont fais^ait preuve leur supérieur et sur leur propre engagement affectif.10

Teimouri et al. ont constaté que plus le pouvoir global d'un manager était important - ce qui implique une combinaison des cinq bases de pouvoir initialement identifiées par French et Raven - plus les employés ressentaient de l'attachement à leur organisation. Le pouvoir coercitif avait l'impact le plus faible sur l'engagement affectif et le pouvoir de référence avait l'impact positif le plus important sur l'engagement affectif. Le pouvoir de récompense se situe entre les deux. Sur la base de ces résultats, Teimouri et al. ont conclu que les managers peuvent améliorer ^l'engagement affectif de leurs employés en utilisant correctement et au bon moment les bases de leur pouvoir.10 Le pouvoir de récompense est un outil utile pour mobiliser l'engagement affectif.

L'influence du pouvoir de récompense dans les secteurs privé et public

L'utilisation de la récompense pour accroître la motivation ne fonctionne que dans certains cas. Des biais cognitifs tels que l'effet de surjustification ou l'effet d'incertitude motivante démontrent que, lorsqu'il est utilisé de manière inappropriée, le pouvoir de récompense peut se retourner contre vous.

1. Faiz, un chercheur politique pakistanais, a mené une étude qui a montré que l'efficacité du pouvoir de récompense et du pouvoir de coercition est différente dans les secteur^s public et privé.11 Il a identifié ces deux bases de pouvoir comme étant les types de pouvoir les plus couramment utilisés par les managers pour inciter les employés à être obéissants et responsables. En particulier, Faiz a examiné la corrélation entre la satisfaction des employés et ces deux bases de pouvoir en interrogeant des employés travaillant dans des collèges publics et des employés travaillant dans des collèges privés. Il s'est intéressé à cette différenciation parce qu'au Pakistan, les secteurs public et privé ont des pratiq^ues très différentes, en particulier en ce qui concerne leurs politiques de gestion des ressources humaines.11

Faiz a recueilli des données auprès de 130 répondants travaillant dans ces deux secteurs afin de vérifier si la perception qu'ont les employés du pouvoir de récompense du manager aurait un effet positif dans les secteurs privé et public, et si la perception qu'ont les employés du pouvoir de coercition du manager aurait un effet n^égatif dans les secteurs privé et public.11

Faiz a constaté des différences notables entre les deux secteurs. Les employés travaillant dans les collèges et universités privés ont déclaré que leurs managers exerçaient plus de pouvoirs de supervision et contrôlaient davantage leurs subordonnés. Les pouvoirs de supervision, comme le pouvoir de récompense, ont une corrélation positive avec la satisfaction au travail des employés dans le secteur privé. En revanche, les employés travaillant dans les collèges et universités publics ont déclaré que le pouvoir de récompense avait un impact négatif sur leur satisfaction au travail. Faiz a émis l'hypothèse que ces résultats pourraient refléter le fait que les individus du secteur privé changent souvent d'emploi plus fréquemment que les individus du secteur public, ce dernier offrant la sécurité de l'emploi à ses employés. La recherche a montré que lorsque les récompenses sont utilisées pendant une longue période, elles sont moins efficaces et peuvent donner aux employés le sentiment d'être manipulés. Il a été démontré que l^e pouvoir coercitif avait un effet négatif sur la satisfaction des employés dans le secteur public, mais qu'il était neutre ou peu concluant dans le secteur privé.11

Comme le montre l'étude de Faiz, les récompenses sont délicates et peuvent avoir des effets différents selon le secteur dans lequel elles sont utilisées. Le pouvoir des récompenses doit être utilisé de manière tactique et avec parcimonie.

La science de la récompense

Les récompenses sont délicates. Parfois, elles conduisent à une plus grande satisfaction au travail, mais d'autres fois, elles entraînent une baisse de la motivation des employés. Étant donné que de nombreuses variables différentes peuvent influencer la question de savoir si une récompense est une tactique bénéfique pour les dirigeants, The Decision Lab a décidé de se pencher sur la science qui sous-tend les récompenses monétaires. Dans cet article, nous examinons le contexte social des récompenses, les avantages de la rémunération liée à la performance, ainsi que d'autres avantages et inconvénients des récompenses monétaires.

L'argent peut-il acheter la santé ? ECR sur les incitations financières à la perte de poids

Pour que les récompenses soient efficaces, elles doivent souvent suivre de près la tâche récompensée afin qu'une association puisse se former. En d'autres termes, lorsqu'il s'agit de perdre du poids, la récompense d'être en bonne santé et en bonne forme physique n'est généralement pas suffisante pour motiver, car la récompense semble trop éloignée. Dans cet article, notre rédactrice Maral Yeganeh présente une étude qui a examiné l'efficacité des incitations financières pour la perte de poids.

1. Grimsley, S. (n.d.). Reward Power in Leadership : Définition et exemple. Study.com. Consulté le 8 juin 2021 à l'adresse suivante : https://study.com/academy/lesson/reward-power-in-leadership-definition-example-quiz.html
2. Citations de Steven D. Levitt. (n.d.). Goodreads. Consulté le 8 juin 2021 sur https://www.goodreads.com/quotes/734906-an-incentive-is-a-bullet-a-key-an-often-tiny
3. Mcleod, S. (2018). Edward Thorndike : la loi de l'effet. Simply Psychology. https://www.simplypsychology.org/edward-thorndike.html
4. Incitation. (2021, 25 janvier). The Decision Lab. https://thedecisionlab.com/biases/incentivization/
5. McLeod, S. (2007, 5 février). Qu'est-ce que le conditionnement opérant et comment fonctionne-t-il ? Simply Psychology. https://www.simplypsychology.org/operant-conditioning.html
6. Les cinq formes de pouvoir de French et Raven. (n.d.). Mind Tools. Consulté le 8 juin 2021 sur le site https://www.mindtools.com/pages/article/newLDR_56.htm
7. Raven, B. H. (2008). The bases of power and the power/Interaction model of interpersonal influence. Analyses of Social Issues and Public Policy, 8(1), 1-22. https://doi.org/10.1111/j.1530-2415.2008.00159.
8. Effet de surjustification. (2020, 28 septembre). The Decision Lab. https://thedecisionlab.com/biases/overjustification-effect/
9. Denis (2017, 25 juillet). Le pouvoir de la récompense dans le monde du travail. Expert Program Management. Consulté le 8 juin 2021 sur https://expertprogrammanagement.com/2017/07/reward-power-in-the-workplace/
10. Teimouri, H., Izadpanah, N., Akbariani, S., Jenab, K., Khoury, S., & Moslehpour, S. (2015). L'effet du pouvoir managérial sur l'engagement affectif des employés : Case study. Journal of Management Policies and Practices, 3(2). https://doi.org/10.15640/jmpp.v3n2a3
11. Faiz, N. (2013). Impact of Manager's Reward Power and Coercive Power on Employee's Job Satisfaction : A Comparative Study of Public and Private Sector. Journal of International Management, 3(4), 383-392. https://doi.org/10.15640/jmpp.v3n2a3