Pouvoir d'information

Comment le jeu "Action ou Vérité" est-il devenu un classique des jeux de fête ? Le jeu consiste simplement à demander au participant de choisir entre répondre honnêtement à une question ou suivre un ordre qui l'oblige généralement à accomplir une action embarrassante.

L'attrait de ce jeu réside en grande partie dans le fait de voir jusqu'où une personne peut aller pour éviter de répondre honnêtement à une question. Bien que ce jeu soit généralement joué dans la bonne humeur, il souligne un concept important de la valeur de l'information. Le pouvoir d'information permet d'accéder à des informations qui donnent la possibilité d'influencer ou d'évoquer un certain comportement chez un autre individu.

L'utilisation du pouvoir informationnel ne se limite pas à des causes sinistres telles que la menace de partager l'histoire embarrassante d'un ami. Il s'agit plutôt de l'utilisation de toute sorte d'information ou de connaissance pour influencer uⁿ comportement désiré chez une personne d'intérêt.1

Pouvoir social : capacité d'influencer et de provoquer des changements dans les attitudes cognitives, émotionnelles et comportementales d'un individu par le biais d'interactions sociales.

Agent d'influence : Un individu qui possède et exerce l'une des six bases du pouvoir social pour influencer et changer le comportement d'une cible.

Cible : Un individu soumis au pouvoir social exercé par un agent d'influence.

En 1959, les psychologues sociaux John French et Bertram Raven ont publié un article fondateur sur le pouvoir social, intitulé The bases of social power.2 French et Raven ont initialement proposé cinq bases de pouvoir social pour tenter de disséquer la manière dont les individus, les organisations et les gouvernements utilisent le pouvoir pour influencer un changement de comportement et d'attitude chez les autres.

Les cinq pouvoirs sociaux initiaux sont ^les suivants:2

1. Pouvoir de récompense : Lorsqu'un agent utilise des récompenses pour influencer le respect des règles et le comportement souhaité chez la cible. Par exemple, une entreprise peut promettre une augmentation des primes pour un travail bien fait.
2. Pouvoir coercitif : Lorsqu'un agent utilise des punitions et des menaces pour influencer le comportement souhaité chez la cible. Le pouvoir coercitif dépend de la capacité à susciter un degré de peur suffisant chez la cible pour qu'elle modifie son comportement afin d'éviter une punition potentielle. Par exemple, un superviseur peut menacer la cible d'une mauvaise évaluation de ses performances ou de la retirer d'une affaire importante.
3. Pouvoir légitime : Lorsqu'un agent est une figure d'autorité et qu'il est perçu comme ayant le droit formel de formuler des demandes et de donner des instructions aux autres. Il s'agit d'un pouvoir courant dans le système de classement militaire.
4. Pouvoir de référence : Lorsqu'un agent est perçu comme charismatique, digne de confiance et admirable, ce qui lui permet d'influencer le comportement d'un groupe ou d'un individu cible. C'est le cas des célébrités, des chefs spirituels et des entrepreneurs prospères.
5. Pouvoir d'expert : Lorsqu'un agent est jugé digne de confiance parce qu'il est perçu comme un expert dans un certain domaine, ce qui lui permet d'influencer les individus sur des questions concernant ce domaine. Par exemple, un étudiant en chimie n'envisagerait que rarement de contester les affirmations de son professeur, titulaire d'un doctorat en chimie.

Six ans après avoir proposé les cinq bases initiales du pouvoir social, Raven a ajouté en 1965 un pouvoir social supplémentaire à la liste, le pouvoir informationnel.3 Ce pouvoir social est utilisé lorsqu'un agent est capable d'influencer le comportement d'autres personnes en raison soit i) de sa capacité supérieure à accéder à l'information, soit ii) de la possession de certaines informations qui peuvent être exploitées pour amener une cible à se conformer à la loi.3

Dans les années qui ont suivi, ces six bases du pouvoir social ont été reconnues et ont révolutionné la façon dont le pouvoir social et les interactions étaient compris dans le cadre du comportement organisationnel. Raven a continué à développer les six bases du pouvoir et, en 1992, a différencié chacun des pouvoirs sociaux en sous-catégories. En ce qui concerne le pouvoir info^rmationnel, il l'a divisé en deux formes:4

1. Forme directe : Un agent d'influence présente directement un certain nombre d'informations à la cible afin de mettre en œuvre un changement. Par exemple, un associé principal (un agent d'influence) dit à un stagiaire d'été (la cible) d'apporter certaines modifications à un rapport avant de le soumettre. Le stagiaire se conformera probablement aux changements suggérés puisque l'associé est vraisemblablement bien informé de ce à quoi ressemble un bon rapport.
2. Forme indirecte : Un agent d'influence fait part à une cible d'une observation ou de conversations entendues pour l'amener à envisager une certaine approche ou option. Pour expliquer cette forme, Raven a donné l'exemple d'une infirmière travaillant dans une unité de soins intensifs. L'infirmière peut agir comme un agent d'influence auprès d'un médecin si elle lui fait part de ses observations occasionnelles sur un traitement particulier qui a mieux fonctionné dans le passé que l'approche thérapeutique actuelle.
   Il a indiqué que l'infirmière serait beaucoup plus efficace pour modifier le comportement d'un médecin si elle utilisait une forme indirecte de pouvoir informationnel plutôt qu'une forme directe. L'infirmière présentant une observation causale serait mieux ac^cueillie et plus susceptible d'être prise en compte par le médecin qu'une tentative d'influence directe.4

Alors que les autres types de pouvoirs sociaux sont principalement en la seule possession de la partie "supérieure" dans une interaction, la décomposition du pouvoir informationnel en formes directes et indirectes permet d'en faire un pouvoir plus dynamique. Alors que le pouvoir d'information direct est un outil qui peut être utilisé par un agent d'influence ayant un rôle social "supérieur", un individu ayant un rôle ou une position sociale inférieure peut utiliser la forme indirecte du pouvoir d'information pour influencer un supérieur.

John R. P. French : Originaire de Boston, le psychologue social John French a obtenu son diplôme de premier cycle à l'Antioch College et au Black Mountain College avant de poursuivre des études supérieures à l'université de Harvard en 1937. Après avoir rédigé une thèse renommée et largement citée sur la cohésion de groupe en cas de détresse, French est rapidement devenu une figure notable dans le domaine de la psychologie sociale et du comportement organisationnel. Outre son article novateur sur les fondements du pouvoir social, French est réputé pour avoir jeté les bases de l'intégration des sciences comportementales dans la gestion moderne grâce à son ouvra^ge classique qui examine comment la résistance au changement influence les décisions du groupe.5

Bertram Raven : Né dans l'Ohio, M. Raven a obtenu un diplôme de premier cycle en psychologie à l'Ohio State University et un doctorat en psychologie sociale à l'University of Michigan. En 1956, il rejoint l'UCLA en tant que membre de la faculté du département de psychologie sociale, où il développe un programme de psychologie de la santé. Il est d'abord devenu une figure éminente de la psychologie sociale grâce à ses travaux avec John French sur les bases du pouvoir social, bien qu'il ait conservé sa pertinence grâce à ses recherches approfondies sur la dynamique des petits groupes plus tard dans sa carrière.6

Les exemples de pouvoir informationnel sont nombreux et se retrouvent dans la vie de tous les jours, dans les relations entre supérieurs et subordonnés, dans les procès et dans les projets gouvernementaux sensibles.

Sur le lieu de travail, le pouvoir d'information a tendance à augmenter avec l'évolution des postes de direction. Intuitivement, un cadre supérieur d'un cabinet d'experts-comptables est beaucoup plus susceptible de posséder des informations plus vastes et plus approfondies qu'un coll^aborateur de première année.1

Plusieurs facteurs peuvent contribuer à accroître le pouvoir d'information d'une personne occupant un poste plus élevé dans une entreprise.

Tout d'abord, l'expérience acquise au sein d'une entreprise donnée pendant une longue période informe l'individu sur de nombreux aspects de l'emploi et de l'entreprise dans son ensemble. Qu'il s'agisse d'informations générales telles que la nature de la culture de l'entreprise ou la comparaison de la rémunération de l'entreprise pour un poste donné avec la norme du secteur, le pouvoir d'information d'un individu s'accroît grâce à l'expérience et aux simples observations.

Deuxièmement, selon l'entreprise, les personnes occupant un poste de direction au sein d'une entreprise sont également susceptibles d'avoir une habilitation de sécurité pour accéder à des informations classifiées. L'habilitation de sé^curité est généralement requise pour accéder aux documents classifiés du gouvernement7, mais elle peut également être nécessaire pour accéder aux documents internes d'une entreprise. Cela permet aux personnes occupant des postes de direction plus élevés d'avoir un meilleur accès à des informations dont les nouveaux embauchés et le grand public n'ont pas connaissance.

Dans une économie axée sur les données et l'analyse, la valeur de la possession d'informations pertinentes est inégalée. Ces informations peuvent prendre la forme de rapports financiers confidentiels, de documents internes ou d'opérations gouvernementales classifiées. La personne qui détient ces informations se trouve dans une position de force, qui ne cesse d'augmenter en même temps que la demande d'informations.

Les personnes disposant d'un pouvoir d'information ont la capacité de retenir, de partager, de manipuler ou de dé^former ces informations1 afin d'obtenir le comportement souhaité de la part d'une cible. Bien que ces informations puissent être partagées pour aider d'autres parties et établir des liens, elles peuvent également être dissimulées et utilisées comme outil de négociation.

Depuis l'articulation du pouvoir d'information, plusieurs études ont été menées pour examiner l'efficacité de ce pouvoir social à influencer le changement. Bien qu'il soit probable que l'information ait un impact et une influence importants sur les relations individuelles entre superviseurs et subordonnés, l'efficacité semble varier considérablement à un niveau plus large, interdépartemental et organisationnel.

S'il est vrai que le partage d'informations peut améliorer la coordination et contribuer à aligner les objectifs dans certaines situations, la partie cible peut mal réagir à l'utilisation de l'information par l'agent d'influence si elle a l'imp^ression qu'elle est utilisée comme outil de négociation.8 Dans ce cas, les tentatives d'exercer un pouvoir d'information peuvent échouer et créer un environnement hostile.

Le pouvoir d'information a des limites. Selon le psychologue américain David Kipnis10 , si un agent ^d'influence parvient à utiliser son pouvoir d'info^rmation pour contraindre sa cible à se conformer, il est probable qu'il passe à des formes plus dures de pouvoir social, telles que la coercition par le biais d'une position légitime, une fois que son pouvoir d'information aura diminué. Kipnis a appelé cette escalade les effets métamorphiques du pouvoir.9, 10

Pouvoir d'information dans les canaux de distribution

L'efficacité de l'exercice des pouvoirs sociaux de French et Raven au niveau de l'entreprise et de l'organisation a été largement étudiée au fil des ans. Il a été prouvé que l'efficacité associée au pouvoir d'information présente un degré élevé de variance en fonction de la manière dont il est mis en œuvre.

Au sein d'un circuit de distribution, un détaillant peut agir en tant qu'agent d'influence et utiliser son pouvoir d'information pour demander à son fournisseur de réduire les quantités minimales de commande. Le détaillant peut justifier cette demande en mentionnant des informations telles que des informations sur les enregistrements générés par les scanners, une rotation des stocks non ^compétitive et des coûts de possession plus élevés associés aux quantités minimales de commande actuelles.11 ^Bien que les informations puissent être tout à fait factuelles et que la demande puisse sembler raisonnable, Stern et El-Ansary12 affirment que l'exercice du pouvoir d'information par le détaillant peut avoir un effet négatif sur la coopération au sein du circuit de distribution.

Les membres des canaux de distribution apprécient l'indépendance et un sens diffus ^du pouvoir11 , l'équilibre pouvant être menacé par un agent d'influence exerçant un pouvoir d'information sur un membre du canal. De telles tentatives d'utilisation d'une forme directe de pouvoir d'information pour manipuler ou for^cer un membre à se conformer ne sont pas bien accueillies.13

Au contraire, les chercheurs ont associé le concept d'échange d'informations à un effet positif sur la coopération. Lorsque deux parties échangent les informations qu'elles possèdent, une confiance mutuelle s'instaure car elles s'influencent l'une l'autre tout en conservant un pouvoir d'information relativement équilibré. Cela permet aux entreprises d'établir des relations positives à long terme et de se considérer co^mme des partenaires et des alliés plutôt que comme des rivaux.14

Pouvoir coercitif

Avez-vous déjà été effrayé ou menacé par quelqu'un pour que vous vous comportiez au mieux ? Dans cet article, nous avons exploré le pouvoir coercitif, l'un des six pouvoirs sociaux de French et Raven. Ce pouvoir découle de la capacité d'un agent à menacer ses subordonnés de punitions pour les inciter à se conformer. L'article examine les impacts cognitifs du pouvoir coercitif sur les subordonnés et inclut une étude de cas sur les implications du pouvoir coercitif dans la gestion organisationnelle.

Théorie du grand homme

Peut-on vraiment apprendre certains traits de caractère et s'entraîner pour devenir un bon dirigeant ou les dirigeants naissent-ils avec des qualités intrinsèquement supérieures ? Notre article sur la théorie du grand homme explique l'idée selon laquelle toutes les personnes très influentes de l'histoire ont eu une vie extraordinaire grâce à leurs attributs et capacités naturels supérieurs. Découvrez en quoi cette théorie est pertinente pour les organisations et ce qu'elle peut signifier pour les postes de direction sur votre lieu de travail.

1. Les cinq formes de pouvoir de French et Raven : - Comprendre d'où vient le pouvoir sur le lieu de travail. (n.d.). MindTools. https://www.mindtools.com/pages/article/newLDR_56.htm
2. French, J. R. P., Jr. et Raven, B. (1959). The bases of social power. Dans D. Cartwright (Ed.), Studies in social power (pp. 150-167). Univer. Michigan.
3. Raven, B. H., Schwarzwald, J. et Koslowsky, M. (1998). Conceptualizing and Measuring a Power Interaction Model of Interpersonal Influence. Journal of Applied Social Psychology, 28(4), 307-332. https://doi.org/10.1111/j.1559-1816.1998.tb01708.x
4. Raven, B. H. (1992). A Power/Interaction Model of Interpersonal Influence : French and Raven Thirty Years Later. Journal of Social Behavior and Personality, 7(2), 217-244.
5. Mémoire : John R. P. French Jr. (n.d.). Université du Michigan. http://faculty-history.dc.umich.edu/faculty/john-r-p-french-jr/memoir
6. Bertram H. Raven (1926-2020). (2020, 2 mars). Département de psychologie de l'UCLA. https://www.psych.ucla.edu/news/bertram-h-raven-1926-2020/
7. Habilitations de sécurité. (n.d.). Département d'État américain. https://www.state.gov/security-clearances
8. Clemons, E. K. et Row, M. C. (2015). Limits to Interfirm Coordination through Information Technology : Results of a Field Study in Consumer Packaged Goods Distribution. Journal of Management Information Systems, 10(1), 73-96. https://doi.org/10.1080/07421222.1993.11517991
9. Raven, B. H. (2008). The Bases of Power and the Power/Interaction Model of Interpersonal Influence. Analyses of Social Issues and Public Policy, 8(1), 1-22. https://doi.org/10.1111/j.1530-2415.2008.00159.x
10. Kipnis, D. (1976). The powerholders. Chicago : University of Chicago Press.
11. Eyuboglu, N. et Atac, O. A. (1991). Informational Power : A Means for Increased Control in Channels of Distribution. Psychology & Marketing, 8(3), 197-213. https://doi.org/10.1002/mar.4220080305
12. Stern, L. W. et El-Ansary, A. I. (1988). Marketing channels. Englewood Cliffs, NJ : Prentice Hall.
13. Gaski, J. F. (1984). The Theory of Power and Conflict in Channels of Distribution. Journal of Marketing, 48(3), 9-29. https://doi.org/10.1177%2F002224298404800303
14. Belaya, V. et Hanf, J. H. (2016). Le côté sombre et le côté lumineux du pouvoir : implications pour la gestion des relations interentreprises. Agricultural and Food Economics, 4(18). https://doi.org/10.1186/s40100-016-0062-9