Pourquoi la plupart des programmes de changement organisationnel échouent

Dans un environnement professionnel (comme partout ailleurs), la réussite de la mise en œuvre d'un changement organisationnel dépend de la volonté des personnes concernées de s'y conformer et de leur capacité à le faire facilement. Des études montrent que la majorité des grands programmes de changement des entreprises échouent, souvent parce que les obstacles liés aux ressources humaines, tels que le manque d'implication et de motivation des employés, sont négligés.2

En tant qu'êtres humains, il est dans notre nature d'envisager, de remettre en question et même de résister au changement. Si nous ne sommes pas capables d'analyser consciemment les raisons d'un changement spécifique ou d'accepter qu'il est nécessaire de faire les choses de cette nouvelle manière, nous succombons souvent au biais du statu quo (notre préférence émotionnelle pour le maintien de l'état actuel des choses) et, par conséquent, nous nous retrouvons à résister au changement, même lorsqu'il pourrait nous être utile à long terme.

L'élément humain du changement est souvent négligé, en particulier lorsque les changements que nous souhaitons voir se produire sont eux-mêmes assez faciles à mettre en œuvre. Pensez au déménagement dans une nouvelle maison : bien que le processus d'emballage et de déballage soit fastidieux, le canapé, la télévision et la machine à laver fonctionneront et rempliront les mêmes fonctions dans le nouvel environnement une fois déchargés de la camionnette, sans qu'il soit nécessaire de négocier ou de faire des discours d'encouragement. Mais pour les membres de la famille qui changent de quartier, d'école et de routine, le processus est beaucoup plus difficile et fait intervenir des éléments cognitifs et émotionnels. Il y a de l'ambiguïté, un sentiment de perte, la peur de l'inconnu...

Il en va de même pour tout changement au sein d'une entreprise ou d'une organisation qui affecte les employés, qu'il s'agisse de l'introduction d'un protocole GDPR ou de processus induits par une pandémie, ou encore d'une restructuration organisationnelle à la suite d'une fusion ou d'une acquisition. Il est intéressant de noter qu'elle s'applique également à des événements de moindre ampleur, tels que l'adoption de nouvelles technologies ou de nouveaux outils relativement simples.

Les recherches montrent que 55% de nos comportements au travai^l sont habituels.3 En d'autres termes, la moitié de ce que nous faisons consiste à répondre automatiquement à des indices d'une manière qui nous a déjà apporté une certaine forme de récompense par le passé. Ce comportement est souhaitable la plupart du temps, car il nous aide à naviguer dans le monde qui nous entoure, rendant la vie plus facile et le travail plus productif.

Dans certains cas, cependant, les routines inhibent le changement organisationnel et l'innovation. C'est exactement ce qui s'est passé chez Super Productivity Corporation. Lorsque les employés rencontraient un problème informatique, par habitude, ils prenaient le téléphone et appelaient le service d'assistance informatique. Mais après le lancement de la nouvelle application, cette habitude n'a pas produit le résultat escompté et les employés ont commencé à se sentir stressés et frustrés.

Lorsque ces sentiments négatifs se répercutent sur l'ensemble de l'organisation, ils peuvent se traduire par une baisse de la productivité et une détérioration du moral des employés. Les organisations confrontées à une telle situation ont tendance à dépenser des ressources considérables pour recréer temporairement l'ancien processus et apaiser les employés, tout en essayant simultanément de réintroduire le nouveau système très simple (mais largement impopulaire à ce jour).

Au-delà des habitudes, dans notre scénario imaginaire, nous pouvons également envisager d'autres raisons possibles pour expliquer l'échec de la transition vers l'application du service d'a^ssistance, en nous inspirant d'autres recherches.4 Par exemple, il pourrait s'agir d'un problème de surcharge d'informations, qui peut entraîner une fatigue décisionnelle et renforcer la tendance des employés à céder à leurs impulsions et à leurs habitudes préformées (par exemple, décrocher le téléphone pour signaler un problème informatique).

En outre, les architectes du changement sont souvent victimes d'un biais de confirmation. Dans le cas de Super Productivity Corporation, l'équipe informatique, dans toute son excitation, a peut-être ignoré tout retour d'information contradictoire ou négatif de la part de ses collègues, ou a balayé les préoccupations des employés concernant la mise en œuvre de ce changement parce qu'elle était tellement concentrée sur les avantages qu'il apporterait.

Heureusement, les connaissances en sciences d^u comportement5 fournissent une feuille de route pour faciliter le changement. La recherche met en évidence trois voies bien établies pour la formation de nouvelles habitudes, qui ne sont pas perçues comme coûteuses par les personnes qui subissent le changement.

1. Faire en sorte que le comportement alternatif soit facile à adopter. Pour ce faire, il est possible d'ajuster les niveaux de boue (obstacles qui coûtent des efforts et du temps et accentuent l'écart entre l'intention et l'action) et de saillance (importance ou perceptibilité) des options disponibles. En effet, cela devrait diminuer la valeur de la réponse habituelle et, à mesure que le nouveau comportement devient facile à adopter, le changement lui-même (tel qu'il a été envisagé par ses architectes) devient plausible.
   
   Pour inci^ter les employés à choisir des collations plus saines, Google a placé des sodas sucrés et des chocolats derrière une feuille de verre opaque (essentiellement hors de vue) et a placé de l'eau, des fruits et des noix derrière une vitre transparente, à hauteur des yeux. Au cours des sept semaines de test, les employés du bureau de New York ont consommé 3,1 millions de calories en moins sous forme de M&Ms, ainsi que 47 % d'eau en plus !
   
2. Personnalisez le changement en l'associant à chaque employé de manière pertinente et significative. En réalité, il n'est pas toujours possible de rendre le nouveau comportement facile, d'autant plus que l'innovation technologique exige parfois l'adoption de protocoles plus difficiles à suivre (du moins au début). Dans de tels cas, la personnalisation est utile. Par exemple, les pratiques de retour d'information normatif (en fournissant des scores de performance par rapport aux autres) peuvent accroître la volonté des gens de rompre avec leurs schémas habituels dans leur quête d'un meilleur classement. Cette stratégie repose sur l'exploitation des normes sociales qui peuvent contribuer à modifier les comportements.
   
3. En faire une question d'argent. Même si une récompense (ou une pénalité) financière n'explique pas tout, elle reste un puissant facteur de motivation. Lorsque l'on cherche à changer les habitudes d'une personne, le fait de la dédommager pour les efforts qu'elle a déployés pour adopter un nouveau comportement peut contribuer à compenser son coût personnel et constituer une puissante voie vers le changement. L'effet inverse fonctionne également, c'est-à-dire des mesures dissuasives telles que des pénalités financières appliquées à des habitudes indésirables.

En résumé, selon l'expérience de Super Productivity Corporation, de nombreuses entreprises ne parviennent pas à mettre en œuvre les changements avec succès. Et si des changements aussi minimes que le passage à une application de service d'assistance informatique peuvent provoquer une frustration généralisée, imaginez ce qui se passe lors de restructurations et de transformations numériques de grande ampleur. Nous pouvons attester que la communication des avantages du changement et la formation des employés sont des éléments nécessaires du processus de gestion du changement, mais cela ne suffit toujours pas à garantir l'adhésion.

Au contraire, le succès de tout processus de gestion du changement dépend de la manière dont les individus choisiront de se comporter, de leur volonté de changer leurs habitudes et de l'existence ou non de ressources qui les soutiendront dans cette démarche. C'est là que les connaissances comportementales viennent compléter la stratégie d'entreprise et les outils de gestion du changement pour aider le moteur de l'organisation - c'est-à-dire les personnes qui y travaillent - à réussir la transition souhaitée.