Brainstorming virtuel pour un avantage en matière d'innovation dans le cadre du travail hybride et à distance - The Decision Lab

Tous les dirigeants avec lesquels je me suis entretenu partageaient le même objectif primordial : maximiser l'innovation de la manière la plus efficace possible. À cette fin, ils ont tous essayé de reproduire leur approche du brainstorming synchrone au bureau dans cette nouvelle modalité qu'est la vidéoconférence.

C'est là que réside le problème. Aucun des dirigeants auxquels j'ai parlé n'a essayé de rechercher les meilleures pratiques en matière d'innovation virtuelle afin de s'adapter stratégiquement à leur nouvelle situation ; au lieu de cela, ils ont essayé d'imposer leurs méthodes préexistantes, basées sur le bureau, au travail virtuel. Bien que cela soit compréhensible dans les phases initiales du confinement, il peut sembler surprenant qu'ils poursuivent cette même boîte à outils basée sur le travail de bureau pendant les nombreux mois de la pandémie. Pourtant, c'est exactement ce qui s'est passé. C'est ainsi que ces dirigeants ont commencé à faire pression pour un retour à plein temps au bureau après que les vaccins ont été largement disponibles.

Le problème de cette approche est que le travail à distance et le travail hybride sont là pour durer. Des recherches app^rofondies sur l'attitude des employés2 à l'égard des modalités de travail post-vaccinales ont montré que 25 à 35 % d'entre eux souhaitaient travailler à distance en permanence, 50 à 65 % voulaient retourner au bureau avec un horaire hybride (avec un ou deux jours de travail en personne par semaine) et seulement 15 à 25 % souhaitaient retourner au bureau du lundi au vendredi avec un horaire de 9 à 5.

Ces souhaits des employés représentent un décalage certain avec les exigences des chefs de produit, dont la grande majorité souhaitait retourner au bureau à plein temps. Les enquêtes ont montré que 40 à 55 % des employés avaient l'intention de trouver un nouvel emploi s'ils n'avaient pas accès ^aux préférences de travail qu'ils souhaitaient.3 ^En effet, nous savons que de nombreux employés ont déjà démissionné4 parce que leur employeur essayait de les forcer à retourner au bureau.

Il est évident que la démission d'une grande partie du personnel ne permet pas de conserver un avantage en matière d'innovation. C'est pourquoⁱ Google est revenu5 sur son intention d'obliger tous les employés à revenir sur le campus et a autorisé le travail à distance à temps plein pour de nombreux travailleurs, face à la résistance et aux démissions massⁱves des employés. Amazon a fait de même pour des raisons similaires6.

Malgré cela, ces entreprises, qui valent des milliards de dollars, ont connu des difficultés lorsqu'elles ont essayé de naviguer dans le paysage du travail post-vaccinal, avec le départ d'employés de haut niveau, de graves atteintes au moral et à l'engagement des employés, et des modifications répétées de leurs plans de retour au bureau. Si ces grandes entreprises, dont les dirigeants et les politiques sont censés être les meilleurs, peuvent faire échouer cette transition à ce point, il n'est pas étonnant que les dirigeants de petites entreprises moins bien dotées en ressources soient également en difficulté.

Les dirigeants échouent souvent à adopter les meilleures pratiques en matière d'innovation en raison d'erreurs de jugement connues sous le nom de biais cognitifs. Par exemple, le rejet de nouvelles méthodes et de nouveaux outils en faveur de méthodes préétablies est connu sous le nom de biais du statu quo.

Un biais connexe est la fixité fonctionnelle, qui nous empêche de voir les utilisations alternatives d'un objet - par exemple, les façons dont nous pourrions adapter la suite existante d'outils et de programmes d'une organisation pour mieux faciliter le brainstorming virtuel.

Enfin, le syndrome du "pas inventé ici ^"7 survient lorsque les dirigeants ont une antipathie pour les pratiques qui n'ont pas été inventées au sein de leur organisation.

Dans l'avenir du travail, vaincre les biais cognitifs pour prospérer signifie s'appuyer sur les meilleures pratiques basées sur la recherche.8 Cela implique un modèle hybride d'un à deux jours au bureau chaque semaine, tout en permettant à une minorité substantielle d'employés de travailler à di^stance à plein temps. Cette configuration de meilleures pratiques9 se traduira par divers avantages : rétention des meilleurs talents, création d'une culture d'entreprise flexible et, ce qui est le plus important à nos yeux, création d'un avantage en matière d'innovation.

Le brainstorming représente l'approche traditionnelle de l'innovation intentionnelle et non fortuite. Il s'agit de groupes de 4 à 8 personnes qui se réunissent dans une salle pour trouver des idées novatrices sur un sujet présélectionné.

Dans un premier temps, tout le monde partage ses idées, sans aucune critique. Ensuite, lorsque les membres du groupe sont à court d'idées, le pool d'idées est édité afin d'éliminer les doublons et les idées manifestement non réalisables. Enfin, le groupe discute des possibilités restantes et décide de celles qui seront retenues.

Les recherches en sciences du ^comportement10 révèlent que les participants au brainstorming apprécient ces séances et les jugent efficaces pour générer des idées. Ce bénéfice dans la génération d'idées provient de deux domaⁱⁿes identifiés par les scientifiques.11

L'une d'entre elles concerne la synergie des idées, c'est-à-dire que les idées partagées par un participant contribuent à déclencher des idées chez d'autres participants. Les expériences montrent que les avantages de la synergie sont particulièrement importants si les participants sont invités à prêter attention aux idées des autres et à s'en inspirer.

Un autre avantage provient de ce que les chercheurs appellent la facilitation sociale. Il s'agit du soutien social apporté par le fait de travailler avec d'autres personnes sur une tâche commune. Les participants se sentent motivés lorsqu'ils savent qu'ils collaborent avec leurs pairs pour atteindre le même objectif.

Obstacles liés à la personnalité pour le brainstorming traditionnel

Malheureusement, ces avantages s'accompagnent de coûts. L'un des principaux problèmes est le blocage de la ^production12.

Avez-vous déjà participé à une séance de brainstorming au cours de laquelle vous avez eu ce qui vous semblait être une idée brillante, mais quelqu'un d'autre parlait ? La personne suivante a répondu à cette personne et a orienté la conversation dans une direction différente ? Lorsque vous avez eu l'occasion de prendre la parole, l'idée vous a semblé hors de propos, ou redondante, ou peut-être même avez-vous oublié ce que vous vouliez dire.

Si cela ne vous est jamais arrivé, vous êtes probablement extraverti et optimiste. Les introvertis, en revanche, ont beaucoup de mal à bloquer la production. Il leur est plus difficile de formuler des idées dans un environnement de brainstorming en équipe. Ils réfléchissent généralement mieux dans un environnement calme, seuls ou avec une autre personne au maximum. De plus, ils ont du mal à interrompre un courant de conversation, ce qui fait que leur idée a plus de chances de ne pas être exprimée.

Les personnes ayant une personnalité plus pes^simiste qu'optimiste13 ont également du mal à faire du brainstorming. Les optimistes ont tendance à procéder verbalement, en lançant des idées à la volée. C'est parfait pour le brainstorming traditionnel. En revanche, les pessimistes procèdent généralement de manière interne. Ils ressentent le besoin de réfléchir à leurs idées pour s'assurer qu'elles ne présentent pas de défauts. Bien que le brainstorming autorise explicitement les idées imparfaites, il est très difficile pour les pessimistes de surmonter leur propre personnalité, tout comme il est difficile pour les introvertis de générer des idées dans une équipe bruyante.

Les pessimistes sont également très affectés par un deuxième problème majeur du brainstorming traditionnel : l'appréhensi^on de l'évaluation.14 De nombreux membres du groupe junior, plus pessimistes et/ou de statut inférieur, sont inquiets à l'idée de partager leurs idées ouvertement, en raison de l'anxiété sociale liée à ce que leurs pairs pourraient penser d'eux. En outre, en dépit des instructions qui leur sont données de partager des idées originales, de nombreuses personnes ne veulent pas être perçues comme bizarres ou hors sujet.

Enfin, les membres de l'équipe qui évitent les conflits et/ou qui sont politiquement avisés peuvent se sentir réticents à partager des idées plus controversées qui remettent en question les pratiques existantes et/ou le territoire associé aux membres de l'équipe ayant un statut élevé, en particulier le chef d'équipe. Ces idées sont souvent les plus innovantes, mais elles sont souvent passées sous silence.

Autres obstacles au brainstorming traditionnel

Un problème lié à l'appréhension de l'évaluation est la pensée de groupe ^du brainstorming.15 Il s'agit du fait que les membres de l'équipe se rallient aux idées des personnes les plus puissantes présentes dans la salle. Au stade de la génération d'idées, la pensée de groupe implique que les membres de l'équipe les moins puissants se concentrent davantage sur le renforcement et la construction des idées des participants les plus puissants. Au stade de l'évaluation des idées, la pensée de groupe a pour conséquence que les idées des personnes les plus puissantes sont sélectionnées de manière plus préférentielle.

Un dernier problème est lié à la taille du groupe. Plus il y a de participants à une séance de brainstorming tradition^nelle, moins il y a d'idées16 par personne. Les chercheurs attribuent cette perte d'efficacité à un phén^omène appelé "flânerie sociale".14 Plus les participants sont nombreux, plus il est tentant pour chacun d'entre eux de ne pas faire autant d'efforts pour générer des idées. Ils pensent - à juste titre - qu'ils peuvent s'en sortir avec moins d'efforts et d'engagement. C'est pourquoi les recherches montrent que la taille la plus efficace pour les groupes de br^ainstorming traditionnels, en termes de maximisation du nombre d'idées nouvelles par personne, est de 2 personnes.

En raison de ces problèmes, de nombreuses études montrent que le brainstorming traditionnel est nettement moins efficace pour produire des idées innovantes que les meille^ure^s p^ratiques alternatives.17,18,19 Cette technique est idéale pour aider à renforcer l'alignement et la collaboration au sein de l'équipe, et pour aider les membres du groupe à se sentir bien dans leur participation. Mais il ne faut pas croire que l'utilisation de cette technique permettra de maximiser l'innovation. Par conséquent, si vous souhaitez tirer parti de l'innovation pour gagner ou conserver votre avantage concurrentiel, le brainstorming traditionnel n'est pas la voie à suivre.

La dernière barrière : Les chefs d'équipe

Les dirigeants m'ont souvent dit qu'ils n'étaient pas concernés par ces problèmes. Je leur explique qu'en tant que leaders, ils ont tendance à être extravertis et optimistes, car ces traits de personnalité facilitent le leadership. Les leaders, par définition, sont les centres de pouvoir dans les sessions de brainstorming sur les produits : ils peuvent interrompre à tout moment, sans aucun problème, et toute la réflexion du groupe se concentre autour de leurs idées. Comme ils s'approprient les résultats de la réunion de brainstorming et qu'ils sont donc f^ortement motivés, ils ne ressentent pas de flânerie sociale. Il s'agit d'un cas classique de tache aveugle de biais20, notre tendance à ne pas être conscient de nos propres lacunes cognitives.

Lorsque je demande aux dirigeants de sonder leur personnel sur ces questions, les employés déclarent être confrontés à la plupart ou à l'ensemble de ces problèmes. Cela contribue à convaincre les dirigeants que le brainstorming traditionnel n'est pas la panacée qu'ils perçoivent généralement comme telle.

Essayer de faire un brainstorming traditionnel par vidéoconférence est un mauvais substitut à la présence énergisante de collègues dans une petite salle de conférence, ce qui affaiblit les avantages de la facilitation sociale. Il est également sujet aux mêmes problèmes d'appréhension de l'évaluation que le brainstorming traditionnel. Il n'est donc pas étonnant que les dirigeants responsables de l'innovation ne l'apprécient pas.

Au lieu d'opter pour la proposition perdante du brainstorming par vidéoconférence, les dirigeants doivent abandonner leur fixation sur les réunions d'équipe synchrones pour le brainstorming. Ils devraient plutôt adopter la meilleure pratique du brainstorming virtuel asynchrone.

Étape 1 : Génération d'idées initiales

Tous les membres de l'équipe génèrent eux-mêmes des idées et les saisissent dans une feuille de calcul partagée. Vous pouvez le faire via de nombreuses plateformes logicielles : lorsque j'anime des réunions de brainstorming, j'utilise généralement un formulaire Google, qui produit automatiquement une feuille de calcul Google avec les réponses.

Pour tirer parti de la facilitation sociale, le groupe peut soumettre des idées lors d'une réunion de travail numérique. Vous participez tous à une vidéoconférence d'une heure, vous éteignez vos micros mais gardez les haut-parleurs allumés, la vidéo étant facultative (bien que préférable). Si quelqu'un a une question à poser, il peut allumer son micro et la poser, mais éviter de faire du brainstorming à haute voix. Cette étape n'est toutefois pas nécessaire, surtout si l'équipe est géographiquement dispersée et que le décalage horaire rend la coordination difficile.

La recherche a mon^tré21 que pour obtenir le plus grand nombre d'idées nouvelles, il faut dire à tous les membres de l'équipe de se concentrer sur la production du plus grand nombre d'idées possible et les informer que l'accent sera mis sur la quantité et non sur la qualité. De même, ^les participants doivent être encouragés à considérer les contradictions22 entre des objectifs différents et souvent opposés dans leurs idées innovantes, comme par exemple maximiser l'impact tout e^{n mini}misant les coûts. La science a montré que cette focalisation sur des objectifs opposés facilite l'innovation23, 24.

Les contributions doivent être anonymes afin d'éviter toute appréhension liée à l'évaluation. Toutefois, le chef d'équipe devrait pouvoir suivre ultérieurement les soumissions de chaque personne à des fins de responsabilisation, car une telle responsabilisation permet de maximiser les idées nouvelles.

Étape 2 : Nettoyage des idées

L'animateur de la réunion de brainstorming accède à la feuille de calcul, supprime les doublons, répartit les idées en catégories et les envoie à tous les membres de l'équipe. Une autre solution consiste à donner à tous les participants ou à certains d'entre eux l'accès à la feuille de calcul Google et à les faire travailler ensemble de manière asynchrone sur ce processus. Si vous optez pour cette dernière solution, créez, dans un souci d'anonymat, des comptes Gmail jetables pour les personnes qui collaborent à la feuille de calcul.

Étape 3 : Évaluation des idées

Une fois les idées nettoyées, tous les membres de l'équipe commentent et évaluent anonymement les idées des autres. Ainsi, dans un groupe de 6 personnes, chaque idée doit faire l'objet de 5 commentaires et évaluations. Les évaluations doivent porter sur au moins trois catégories, chacune sur une échelle de 1 à 10 : la nouveauté, l'aspect pratique et l'utilité de l'idée. Des notes supplémentaires peuvent être attribuées en fonction du contexte spécifique du sujet de la séance de remue-méninges.

Étape 4 : Génération d'idées révisées

Après avoir commenté et évalué les idées, les membres de l'équipe procèdent à un nouveau tour de table, soit en révisant les idées précédentes sur la base du retour d'information, soit en en partageant de nouvelles, inspirées par les idées des autres. Dans les deux cas, le processus exploite les avantages de la synergie en intégrant les perspectives des autres membres de l'équipe.

Étape 5 : Nettoyage des idées révisées

L'étape suivante consiste à nettoyer et à classer les idées révisées. Utilisez le même processus qu'à l'étape 2.

Étape 6 : Évaluation des idées révisées

Ensuite, procédez à une nouvelle série de commentaires et de notations, cette fois sur les idées révisées, parallèlement à l'étape 3.

Étape 7 : Se réunir pour discuter des idées

À ce stade, il est utile d'organiser une réunion synchrone, si possible, pour discuter des idées. L'anonymat n'est pas nécessaire à ce stade, puisque les idées sont clairement évaluées et commentées. Les participants au groupe décident des idées qu'il est judicieux de faire avancer immédiatement, de celles qui devraient être inscrites dans les plans à moyen terme et de celles qui devraient être mises en veilleuse ou même abandonnées. Ce faisant, ils décident des prochaines étapes de la mise en œuvre, en attribuant la responsabilité de diverses tâches à différents participants.

Ce type de réunion de planification pratique est facile à organiser virtuellement pour les travailleurs virtuels à temps plein. Bien entendu, il est également possible de faire réaliser les étapes 1 à 6 virtuellement par des équipes hybrides, et de réaliser l'étape 7 lorsqu'elles viennent au bureau. Toutefois, il est essentiel d'éviter de réaliser les étapes 1 à 6 au bureau pour éviter le blocage de la production, l'appréhension de l'évaluation, la pensée de groupe et le flottement social.

Vous pouvez également obtenir le même résultat par un échange asynchrone de messages plutôt que par une réunion. Cependant, d'après mon expérience de facilitateur de brainstorming virtuel, la tenue d'une réunion réduit les problèmes de communication et de confusion pour les idées novatrices plus complexes et controversées.

Le brainstorming virtuel semble résoudre les plus grands obstacles au brainstorming traditionnel en personne. La grande question est la suivante : est-ce que cela fonctionne ?

La recherche en économie comportementale et en psychologie soutient la conclusion selon laquelle le brainstorming numérique présente certains avantages par rapport au ^brainstorming en personne. Par exemple, une étude14 comparant des groupes virtuels et des groupes en personne a révélé que, même si les participants des groupes en personne se sentaient mieux dans leur collaboration, ce sentiment s'est avéré trompeur : le brainstorming virtuel a permis de générer plus d'idées. Si le brainstorming en personne peut sembler plus amusant, il donne en fait de moins bons résultats.

Un autre groupe de cherch^eurs25 a étudié les effets de la taille du groupe. Il a constaté que plus le groupe de participants est important, plus le brainstorming électronique est bénéfique en termes d'idées générées. Cela s'explique par le fait que le brainstorming électronique n'est pas sujet à la flânerie sociale. Chaque participant travaille seul et sait qu'il est responsable de la quantité d'idées nouvelles, la nouveauté étant déterminée par les évaluations des participants du groupe.

En fait, la recherche montre que plus le groupe est important, moins il y a d'idées nouvelles par personne, alors que c'est l'inverse pour le brainstorming électronique. Cela signifie qu'avec un plus grand no^mbre de personnes, vous obtenez un plus grand nombre26 d'idées nouvelles par personne. Cela est probablement dû à la synergie, un plus grand nombre d'idées inspirant les participants à avoir plus d'idées supplémentaires.

Un avantage caché du brainstorming virtuel apparaît une fois le processus de brainstorming initial terminé. Alors que le brainstorming traditionnel laisse un enregistrement loin d'être complet des idées, en raison des notes éparses ^et des souvenirs flous, les chercheurs ont découvert12 que l'enregistrement complet du brainstorming électronique présente un avantage substantiel en tant que trésor d'idées nouvelles. Lorsqu'une situation évolue, les idées qui semblaient plus pratiques et utiles dans le passé peuvent l'être moins à l'avenir, et vice versa. Le groupe peut donc toujours revenir sur les idées passées et les reclasser en conséquence.

L'expérience que j'ai acquise en l'appliquant à mes clients révèle des résultats similaires. Au début, de nombreux participants - en particulier ceux qui sont plus extravertis, plus haut placés et plus optimistes - se plaignent de la nature "sèche" du processus. Ils regrettent le plaisir et l'engagement que procurent les idées collaboratives qui fusent autour de la table.

En revanche, les participants plus introvertis s'adaptent assez rapidement au processus, qu'ils considèrent comme un soulagement par rapport à la surcharge cognitive d'un environnement bruyant où ils ne peuvent pas s'entendre penser. Il en va de même pour les participants plus pessimistes et de statut inférieur, qui sont soulagés de ne pas avoir à se sentir jugés pour leurs idées et s'inquiètent moins de critiquer les idées des autres au cours de la phase d'évaluation.

Après deux ou trois séances, même les extravertis - y compris les dirigeants - ont tendance à se raviser. Ils reconnaissent, même si c'est parfois à contrecœur, que le processus semble produire plus d'idées nouvelles que le brainstorming traditionnel en personne. En fait, les groupes hybrides formés à ce processus, qui ont la possibilité d'effectuer les étapes 1 à 5 en personne, préfèrent presque toujours effectuer un brainstorming virtuel pour ces premières étapes, tout en effectuant l'étape 6 au bureau.

Cette approche permet de créer le plus grand nombre d'idées nouvelles et d'obtenir un avantage en matière d'innovation. Elle a également permis au plus grand nombre de membres du groupe de vivre une expérience optimale, en équilibrant les préférences des introvertis et des extravertis, des optimistes et des pessimistes, des membres ayant un statut inférieur et des membres ayant un statut supérieur. Les chefs d'équipe qui accordent une priorité judicieuse à l'intégration des introvertis, des pessimistes et des membres de statut inférieur dans l'équipe - ce qui est plus difficile que pour les extravertis, les pessimistes et les membres de statut supérieur - trouvent que le brainstorming virtuel est particulièrement bénéfique.

Si vous voulez acquérir un avantage en matière d'innovation dans l'avenir du travail, vous devez éviter la tendance à vous en tenir à une méthodologie d'innovation prépandémique. Au lieu de cela, vous de^vez adopter les meilleures pratiques8 fondées sur la recherche pour l'innovation dans le cadre du retour au bureau et de l'avenir du travail, telles que le brainstorming virtuel. Ce faisant, vos équipes hybrides et à distance vous permettront d'acquérir un véritable avantage concurrentiel en matière d'innovation.