Le dilemme de la perception de la valeur

Outre notre double système cognitif, il existe un élément d'influence fondamental qui peut fausser les décisions de différentes manières : le contexte. Dans son best-seller Predictably Irrational, Dan Ariely démontre comment nous nous appuyons sur des principes incohéren^ts pour prendre des décisions.4

Dans le cadre d'une expérience de terrain menée avec Kristina Shampanier et Nina Mazar, Ariely a installé une table dans un bâtiment public et a proposé deux sortes de chocolat : des truffes Lindt pour 15 cents et des baisers Hershey pour un cent. Chaque "client" ne pouvait en choisir qu'un seul.

Les résultats n'ont pas été surprenants. En comparant le prix et la qualité, 73 % des personnes interrogées ont opté pour les truffes et 27 % pour le Kiss. Toutefois, les expérimentateurs ont ensuite décidé de vérifier si une condition "gratuite" pouvait modifier ces préférences en réduisant le prix des deux chocolats d'un centime - les truffes Lindt étaient alors vendues 14 cents et le baiser Hershey était offert gratuitement. Bien que le prix de chaque option ait diminué du même montant, le changement a eu un impact ma^jeur sur les préférences des gens : Désormais, seuls 31 % d'entre eux ont opté pour les truffes.5 Voilà !

Une autre expérience menée par les psychologues John Darley et Daniel Batson de Princeton illustre le pouvoir d'un autre élément contextuel : l^a pression temporelle.6 Dans cette étude, 40 prêtres catholiques stagiaires ont répondu à un questionnaire sur leur motivation à participer à des services religieux. Immédiatement après, ils ont été invités à enregistrer un discours de cinq minutes. Les prêtres ont ensuite été répartis en trois groupes différents, où ils ont été soumis à différents niveaux de pression temporelle. Les individus du premier groupe, le groupe "très pressé", se sont vus dire : "Oh, vous êtes en retard. Ils vous attendaient il y a quelques minutes. L'assistant devrait vous attendre, vous feriez mieux de vous dépêcher". Dans le deuxième groupe, celui des personnes "moyennement pressées", on a dit aux arrivants : "L'assistant est prêt à vous accueillir, alors allez-y tout de suite". Enfin, dans le groupe "peu pressé", le message était le suivant : "Il faudra attendre quelques minutes avant qu'ils ne soient prêts à vous recevoir, mais vous feriez mieux d'y aller. Si vous attendez là-bas, cela ne devrait pas être long".

Alors que les participants se rendaient à leur destination, ils croisaient un confédéré (quelqu'un qui participait secrètement à l'expérience) qui faisait semblant d'être en détresse. Darley et Batson voulaient déterminer combien de stagiaires s'arrêteraient et si la pression du temps influencerait le comportement d'aide.

Les résultats ont confirmé leur hypothèse : dans la condition de forte précipitation, seuls 10 % des participants se sont arrêtés, contre 45 % dans la condition de précipitation intermédiaire et 63 % dans la condition de faible précipitation. Comme l'explique Richard Shotton, "c'e^st la situation, et non la personne, qui détermine le comportement "7.

Revenons à notre premier exemple. Le service postal et la franchise de café gastronomique diffusent tous deux leurs messages aux clients, mais ce faisant, ils font appel à des systèmes différents.

Le premier, le service postal, est axé sur une approche plus rationnelle, mettant l'accent sur l'efficacité et la rapidité. Même si cette approche est valable, elle dépend, comme nous l'avons vu plus haut, d'un niveau de traitement spécifique. Si le destinataire du message n'est pas en état d'analyser ces informations en profondeur (système 2), ces avantages peuvent potentiellement être contournés - les clients n'y penseront même pas.

Souvenez-vous de votre dernière expérience avec le service postal : avez-vous prêté attention aux détails concernant le service postal et le trajet que votre courrier allait bientôt emprunter, ou étiez-vous simplement impatient de partir dès que votre colis a été posté ? Je parie que vous aviez les yeux rivés sur votre téléphone pendant la majeure partie, voire la totalité, du temps que vous avez passé à la poste. Lorsque nous sommes en mode pilote automatique, il nous est difficile de percevoir la valeur des services que nous utilisons.

De l'autre côté, le café gourmet offre à ses clients une aura de luxe, de détente et de détachement du "monde extérieur". Lorsque vous entrez dans la boutique, vous êtes accueilli par une combinaison d'arômes, de sensations et de souvenirs. L'achat d'une boisson est un processus immersif, ancré dans une culture spécifique. Nous suivons un ensemble particulier de normes sociales qui guident nos mouvements, nos perceptions et même notre vocabulaire - le c^afé a son propre jargon.8,9 Vous n'achetez pas simplement une boisson ; vous faites partie d'une tribu de connaisseurs en café, qui savourent un café latte extra sec de la taille d'un Venti. Le prix n'a même pas d'importance, n'est-ce pas ?

Fonctionnalités cachées, avantages cachés, gorilles cachés ?

En 1999, les psychologues Daniel Simons et Christopher Chabris ont mené une expérience pour vérifier dans quelle mesure nous ne sommes pas conscients de^s détails de l'environnement.10 Ils ont montré aux participants une vidéo dans laquelle deux groupes de personnes, l'un en chemise blanche et l'autre en chemise noire, se déplacent et se lancent des ballons de basket. Ils ont demandé à des volontaires de compter le nombre de fois où les personnes en chemise blanche se passaient le ballon. La tâche exige un niveau d'attention élevé, afin d'éviter d'être distrait par les joueurs en chemise noire. Essayez vous-même :

Avez-vous remarqué l'astuce ? Au milieu de l'expérience, une personne vêtue d'un costume de gorille traverse la scène. Si vous l'avez manqué, vous n'êtes pas le seul : bien que la plupart des participants aient pu donner le bon nombre de passes, près de la moitié d'entre eux n'ont pas remarqué le gorille.

Cet article démontre que nous ne détectons souvent pas les changements importants apportés aux objets et aux scènes, ce que Simons et Chabris ont appelé la "cécité au changement". En outre, comme l'indiquent les auteurs, "la probabilité de remarquer un objet inattendu dépend de la similarité de cet objet avec d'autres objets de la présentation et de la difficulté de la tâche de contrôle de l'amorçage". Il est intéressant de noter que la proximité spatiale de l'objet critique non surveillé par rapport aux emplacements surveillés ne semble pas affecter la détection, ce qui suggère que les observateurs se concentrent sur les objets et les événements, et non sur les positions spatiales".

En d'autres termes, même s'il se passe quelque chose de remarquable autour de nous, nous risquons de ne pas le percevoir si notre attention se porte sur autre chose. Cela est d'autant plus important qu'un grand nombre de caractéristiques et d'avantages essentiels du service postal peuvent facilement passer inaperçus, même lorsqu'ils nous sont clairemen^t signalés. Comme l'a dit Daniel Kahneman, "ce que vous voyez est tout ce qu'il y a "11.

D'autres biais cognitifs peuvent également servir à nous détourner d'informations importantes (mais inintéressantes). Par exemple, l'effet de halo peut souvent nous empêcher de porter un regard critique sur d'autres entreprises, marques, produits, services et personnes. Nous formons des impressions sur la base d'un seul aspect qui n'est souvent pas lié à la partie principale du produit - par exemple, lorsqu'un produit est esthétiquement agréable, nous pouvons également le percevoir comme étant de meilleure qualité, même s'il ne l'est pas réellement. Par conséquent, dans des lieux tels que les bureaux de poste, une conception spartiate du produit et une expérience client globalement peu engageante peuvent nous amener à considérer à tort ce service comme insignifiant et de faible valeur.

Les entreprises et les marques peuvent organiser l'information et mettre en évidence les aspects qui activeront les réponses de l'un de nos systèmes cognitifs. Savoir sur lequel d'entre eux il faut jouer est une stratégie fondamentale, bien que souvent inobservée, pour créer de la valeur et garantir qu'elle soit perçue par les clients. En effet, il ne s'agit pas d'un aspect évident, surtout si vous concentrez votre message sur des événements rationnels uniquement.

Notre exemple du service postal pourrait être amélioré en incorporant des éléments qui attirent notre attention. En septembre 2020, par exemple, les services postaux brésiliens ont célébré le centenaire de l'une des écrivaines les plus célèbres du pays, Clarice Lispector, en émettant un ^timbre spécial.12 Une autre idée intéressante, associée aux campagnes de dons pendant la période de Noël, a été la création d'une mascotte pour promouvoir un service social géré depuis trente ans, dans le cadre duquel des milliers d'enfants issus de communautés à faibles revenus envoient des lettres au Père Noël, qui les convertit en cadeaux que le Père Noël lui-même leur apporte.

Un dernier exemple est tiré du populaire TED Talk de Rory Sutherland, qui évoque les efforts considérables déployés par les Postes britanniques pour améliorer le taux de réussite du courrier de première classe de 98 % à 99 %, une initiativ^e qui a "presque brisé l'organisation".13 Sutherland souligne qu'ils auraient pu obtenir un meilleur résultat en se concentrant sur la perception que les citoyens moyens avaient du service : si vous demandiez aux gens dans la rue quel pourcentage du courrier de première classe arrivait le lendemain, la plupart d'entre eux donneraient probablement un chiffre bien inférieur à 98 %. Augmenter le taux réel de 1 % était probablement beaucoup moins efficace que d'attirer l'attention des gens sur le succès actuel de la poste.

À l'ère des innombrables stimuli qui rivalisent pour attirer notre attention, trouver le bon stimulus vers lequel diriger l'attention de votre client représente l'un des avantages concurrentiels les plus importants que vous puissiez créer.

Laissez-moi deviner : vous avez peut-être envie d'un café.