Poder informativo

¿Cómo se convirtió el juego "Verdad o reto" en un clásico de las fiestas? El juego simplemente pide al participante que elija entre responder con la verdad a una pregunta o seguir una orden que normalmente le obliga a realizar una acción embarazosa.

Una parte importante del atractivo asociado al juego consiste en ver hasta qué punto puede llegar una persona para evitar responder a una pregunta con la verdad.Aunque el juego suele jugarse en broma, subraya un concepto importante del valor de la información. Tener poder informativo proporciona acceso a información que te da la capacidad de influir o evocar un determinado comportamiento en otro individuo.

El uso del poder informativo no se limita a causas siniestras como amenazar con compartir la historia vergonzosa de un amigo, sino que es el uso de cualquier tipo de información o conocimiento para influir en un comportamiento deseado en una persoⁿa de interés.1

Poder social: Capacidad de influir y provocar cambios en las actitudes cognitivas, emocionales y conductuales de un individuo a través de las interacciones sociales.

Agente de influencia: Individuo que posee y ejerce cualquiera de las seis bases del poder social para influir y cambiar el comportamiento de un objetivo.

Objetivo: Individuo sometido al poder social ejercido por un agente de influencia.

En 1959, los psicólogos sociales John French y Bertram Raven publicaron un artículo fundamental sobre el poder social, titulado Las base^s del poder social.2 French y Raven propusieron inicialmente cinco bases del poder social en un intento de diseccionar cómo los individuos, las organizaciones y los gobiernos utilizan el poder para influir en un cambio de comportamiento y actitudes en los demás.

Los cinco poderes sociales originales soⁿ:2

1. Poder de recompensa: Cuando un agente utiliza recompensas para influir en el cumplimiento y en un comportamiento deseado dentro del objetivo. Por ejemplo, una empresa puede prometer mayores primas por un trabajo bien hecho.
2. Poder coercitivo: Cuando un agente utiliza castigos y amenazas para influir en el comportamiento deseado del objetivo. El poder coercitivo depende de que se logre evocar un grado suficiente de miedo en el objetivo para que altere su comportamiento con el fin de evitar un posible castigo. Por ejemplo, un supervisor puede amenazar con una mala evaluación del rendimiento o con apartarle de un caso importante.
3. Poder legítimo: Cuando un agente es una figura con autoridad y se percibe que tiene derecho formal a exigir y dar instrucciones a los demás. Se trata de un poder habitual en el sistema de clasificación militar.
4. Poder de referencia: Cuando un agente es percibido como carismático, digno de confianza y admirable, lo que le permite influir en el comportamiento de un grupo o individuo objetivo. Esto se observa con frecuencia en celebridades, líderes espirituales y empresarios de éxito.
5. Poder de experto: Cuando un agente se considera digno de confianza porque se le considera un experto en un campo determinado, lo que le permite influir en las personas en asuntos relacionados con ese campo. Por ejemplo, un estudiante de química rara vez se plantearía rebatir las afirmaciones de su profesor, doctor en química.

Seis años después de proponer las cinco bases originales del poder social, en 1965, Raven incluyó un poder social adicional a la lista, el poder informativo.3 Este poder social se utiliza cuando un agente es capaz de influir en el comportamiento de otros debido a i) su capacidad superior para acceder a la información, o ii) la posesión de cierta información que puede aprovecharse para hacer qu^e un objetivo cumpla.3

En los años siguientes, estas seis bases del poder social ganaron reconocimiento y revolucionaron la forma de entender el poder social y las interacciones dentro del comportamiento organizativo. Raven siguió desarrollando las seis bases del poder y, en 1992, diferenció cada uno de los poderes sociales en subcategorías. En el caso del poder informativo, lo dividió en dos formas:⁴

1. Forma directa: Un agente de influencia presenta directamente una determinada información al objetivo para aplicar el cambio. Por ejemplo, un asociado senior (un agente de influencia) le dice a un becario de verano (el objetivo) que haga ciertos cambios en un informe antes de presentarlo. Es probable que el becario acepte los cambios sugeridos, ya que se supone que el asociado está bien informado sobre cómo debe ser un buen informe.
2. Forma indirecta: Un agente de influencia comparte casualmente una observación o conversaciones escuchadas con un objetivo para hacerle considerar un determinado enfoque u opción. Para explicar esta forma, Raven puso el ejemplo de una enfermera que trabaja en una unidad de cuidados intensivos. La enfermera puede actuar como agente de influencia para un médico si comparte sus observaciones casuales de que un tratamiento concreto ha funcionado mejor en el pasado que el enfoque terapéutico actual.
   Mencionó que la enfermera sería mucho más eficaz para cambiar el comportamiento de un médico si utilizara una forma indirecta de poder informativo en lugar de una forma directa. La enfermera que presenta una observación causal sería mejor acogida y tendría más probabilidades d^e ser tenida en cuenta por el médico en lugar de un intento de influencia directa.4

Mientras que los otros tipos de poder social están principalmente en posesión exclusiva de la parte "superior" en una interacción, la división del poder informativo en formas directas e indirectas permite que éste sea un poder más dinámico. Mientras que el poder informativo directo es una herramienta que puede utilizar un agente influyente con un papel social "superior", un individuo con un papel o posición social inferior puede utilizar la forma indirecta del poder informativo para influir en un superior.

John R. P. French: Natural de Boston, el psicólogo social John French se licenció en el Antioch College y el Black Mountain College antes de cursar estudios de posgrado en la Universidad de Harvard en 1937. Tras completar su célebre y ampliamente citada disertación sobre la cohesión de grupo en situaciones de angustia, French se convirtió rápidamente en una figura notable en el campo de la psicología social y el comportamiento organizativo. Además de su trabajo pionero sobre las bases del poder social, a French se le atribuye el mérito de sentar las bases de la incorporación de la ciencia del comportamiento a la gestión moderna a través de su obra clásica en ^la que examinaba cómo la resistencia al cambio influye en las decisiones de grupo.5

Bertram Raven: Nacido en Ohio, Raven se licenció en psicología en la Universidad Estatal de Ohio y se doctoró en psicología social en la Universidad de Michigan. En 1956 se incorporó a la UCLA como profesor del departamento de psicología social, donde desarrolló un programa de psicología de la salud. Inicialmente se convirtió en una figura destacada dentro del campo de la psicología social por su trabajo con John French sobre las bases del poder social, aunque mantuvo su relevancia con su amplia investigación sobre la dinámica de los grupos pequeños ^más adelante en su carrera.6

Los ejemplos de poder informativo están muy extendidos y pueden encontrarse comúnmente en la vida cotidiana de las relaciones entre supervisores y subordinados, los pleitos y los proyectos gubernamentales delicados.

En el lugar de trabajo, el poder informativo tiende a aumentar a medida que se asciende en los puestos directivos. Intuitivamente, es mucho más probable que un alto directivo de una empresa de contabilidad posea una mayor amplitud y profundidad de información que un asociado de prime^r año1.

Hay varios factores que pueden contribuir a un mayor grado de poder informativo con una posición más alta en una empresa.

En primer lugar, la experiencia de trabajar en una empresa determinada durante un largo periodo de tiempo informa al individuo de muchos aspectos tanto del puesto como de la empresa en su conjunto. Desde datos generales, como la naturaleza de la cultura de la empresa, hasta la comparación de la remuneración de un determinado puesto de trabajo con el estándar del sector, el poder informativo de una persona aumenta con la experiencia y la mera observación.

En segundo lugar, dependiendo de la empresa, es probable que las personas que ocupan un cargo directivo en una empresa también tengan autorización para acceder a información clasificada. La autorización de seguridad suele ser necesari^a para acceder a documentos clasificados del gobierno7 , pero también puede serlo para acceder a documentos internos de una empresa. Esto permite a las personas que ocupan puestos directivos superiores tener un mayor acceso y posesión de información que los nuevos empleados y el público en general desconocen.

En una economía impulsada por los datos y la analítica, el valor de poseer información relevante es insuperable. Dicha información puede adoptar la forma de informes financieros confidenciales, documentos internos u operaciones gubernamentales clasificadas. La persona que posee la información se encuentra en una posición de poder, que sigue aumentando junto con la demanda de información.

Los individuos con poder informativo tienen la capacidad de retener, compartir, manipular o distorsionar esta inf^ormación1 para impulsar un comportamiento deseado por un objetivo. Aunque esta información puede compartirse para ayudar a otras partes y forjar conexiones, también puede ocultarse y utilizarse como herramienta de poder de negociación.

Desde que se articuló el poder informativo, se han realizado varios estudios para examinar la eficacia de este poder social a la hora de influir en el cambio. Aunque es probable que la información tenga un gran impacto e influencia en las relaciones uno a uno entre supervisor y subordinado, la eficacia parece variar considerablemente a un nivel interdepartamental y organizativo más amplio.

Aunque es cierto que compartir información puede mejorar la coordinación y ayudar a alinear los objetivos en algunas situaciones, la parte objetivo puede reaccionar mal al uso de la información por parte del agente influyente si siente que se e^stá utilizando como herramienta de negociación.8 En tales casos, los intentos de ejercer el poder informativo pueden resultar infructuosos y crear un ambiente hostil.

El poder informativo tiene sus límites. Es posible que este poder fracase o acabe agotándose.9 Según el psicólogo estadounidense David Kipnis,10 si un ^agente de influencia tiene éxito en el uso del poder informativo para forzar la conformidad del objetivo, es probable que el agente escale a formas más duras de poder social, como la coerción a través de una posición legítima, una vez que su poder informativo disminuya. Kipnis denominó a esta escalada los efectos metamórfico^{s del} poder.9, 10

Poder informativo en los canales de distribución

La eficacia del ejercicio de los poderes sociales de French y Raven a nivel empresarial y organizativo se ha estudiado ampliamente a lo largo de los años. Se ha demostrado que la eficacia asociada al poder informativo presenta un alto grado de varianza en función de cómo se ponga en práctica.

Dentro de un canal de distribución, un minorista puede actuar como agente de influencia y utilizar su poder de información para exigir al proveedor cantidades mínimas de pedido más bajas. El minorista puede justificar esta exigencia mencionando información como los registros generados por escáner, una rotación de existencias poco competitiva y unos costes de transporte más elevados asoci^ados a las cantidades mínimas de pedido actuales.11 Aunque la información puede ser completamente objetiva y ^la exigencia puede parecer razonable, Stern y El-Ansary12 sostienen que el ejercicio del poder informativo por parte del minorista puede tener un efecto negativo en la cooperación dentro del canal de distribución.

Los miembros de los canales de distribución valoran la independencia y un sentido ^difuso del poder,11 equilibrio que puede verse amenazado por un agente influyente que ejerza poder informativo sobre un miembro del canal. Estos intentos de utilizar una forma directa de poder informativo para manipular u obligar a ^un miembro a cumplir no son bien recibidos.13

Por el contrario, los investigadores han asociado el concepto de intercambio de información con un efecto positivo sobre la cooperación. A medida que dos partes intercambian la información que poseen, se desarrolla una confianza mutua, ya que ambas se influyen mutuamente manteniendo un poder informativo bastante equilibrado. Esto permite a las empresas establecer relaciones positivas a largo plazo y considerarse socio^s y aliados en lugar de rivales.14

Poder coercitivo

¿Alguna vez te ha asustado o amenazado alguien para que te portes bien? En este artículo analizamos el poder coercitivo, uno de los seis poderes sociales de French y Raven. Este poder se deriva de la capacidad de un agente de amenazar a sus subordinados con castigos para influir en su cumplimiento. El artículo examina los impactos cognitivos del poder coercitivo en los subordinados e incluye un estudio de caso sobre las implicaciones del poder coercitivo en la gestión organizativa.

Teoría del Gran Hombre

¿Se pueden realmente aprender ciertos rasgos y entrenarse para convertirse en un buen líder o los líderes nacen con cualidades intrínsecamente superiores? Nuestro artículo sobre la Teoría del Gran Hombre explica la idea de que todas las personas altamente influyentes de la historia alcanzaron vidas extraordinarias gracias a sus atributos y capacidades naturales superiores. Averigüe qué relevancia tiene esto para las organizaciones y qué puede significar para los puestos directivos de su lugar de trabajo.

1. Las cinco formas de poder de French y Raven: - Comprender de dónde procede el poder en el lugar de trabajo. (sin fecha). MindTools. https://www.mindtools.com/pages/article/newLDR_56.htm
2. French, J. R. P., Jr. y Raven, B. (1959). Las bases del poder social. En D. Cartwright (Ed.), Studies in social power (pp. 150-167). Univer. Michigan.
3. Raven, B. H., Schwarzwald, J., & Koslowsky, M. (1998). Conceptualizing and Measuring a Power Interaction Model of Interpersonal Influence. Journal of Applied Social Psychology, 28(4), 307-332. https://doi.org/10.1111/j.1559-1816.1998.tb01708.x
4. Raven, B. H. (1992). A Power/Interaction Model of Interpersonal Influence: French and Raven Thirty Years Later. Journal of Social Behavior and Personality, 7(2), 217-244.
5. Memoria: John R. P. French Jr. (s.f.). Universidad de Michigan. http://faculty-history.dc.umich.edu/faculty/john-r-p-french-jr/memoir
6. Bertram H. Raven (1926-2020). (2020, 2 de marzo). Departamento de Psicología de la UCLA. https://www.psych.ucla.edu/news/bertram-h-raven-1926-2020/
7. Habilitaciones de seguridad. (sin fecha). Departamento de Estado de los Estados Unidos. https://www.state.gov/security-clearances
8. Clemons, E. K., y Row, M. C. (2015). Limits to Interfirm Coordination through Information Technology: Results of a Field Study in Consumer Packaged Goods Distribution. Journal of Management Information Systems, 10(1), 73-96. https://doi.org/10.1080/07421222.1993.11517991
9. Raven, B. H. (2008). Las bases del poder y el modelo de poder/interacción de la influencia interpersonal. Análisis de Cuestiones Sociales y Políticas Públicas, 8(1), 1-22. https://doi.org/10.1111/j.1530-2415.2008.00159.x
10. Kipnis, D. (1976). The powerholders. Chicago: University of Chicago Press.
11. Eyuboglu, N. & Atac, O. A. (1991). Informational Power: A Means for Increased Control in Channels of Distribution. Psychology & Marketing, 8(3), 197-213. https://doi.org/10.1002/mar.4220080305
12. Stern, L. W., y El-Ansary, A. I. (1988). Canales de comercialización. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
13. Gaski, J. F. (1984). The Theory of Power and Conflict in Channels of Distribution (Teoría del poder y el conflicto en los canales de distribución). Journal of Marketing, 48(3), 9-29. https://doi.org/10.1177%2F002224298404800303
14. Belaya, V. & Hanf, J. H. (2016). El lado oscuro y el lado luminoso del poder: implicaciones para la gestión de las relaciones entre empresas. Agricultural and Food Economics, 4(18). https://doi.org/10.1186/s40100-016-0062-9