Pouvoir de référence

L'idée de base

Le monde d'aujourd'hui ressemble à une version agrandie de Times Square. Si vous regardez devant vous, vous verrez un panneau d'affichage d'une célébrité populaire annonçant la dernière version d'une Honda Civic. Si vous vous tournez vers la droite, vous verrez un poster de Michael Jordan portant les dernières chaussures Nike. Baissez les yeux sur votre téléphone, et votre influenceur Instagram préféré vient de publier une photo, en étiquetant le commerce local chic où il a acheté sa tenue. Vous admirez ces personnes. Vous voulez être intelligent et confiant comme eux. Vous envisagez donc d'acheter cette Honda, vous passez un peu de temps à regarder les chaussures dans un showroom Nike et vous cliquez sur le compte Instagram tagué pour parcourir la section des soldes.

Les personnes vers lesquelles nous nous sentons attirés et auxquelles nous nous identifions ont un "pouvoir de référence". Le pouvoir de référence est une qualité détenue par une personne que l'on trouve admirable. En raison de notre désir de maintenir l'identification avec cette personne, nous nous comportons de la même manière qu'elle. En raison de leur sympathie, ils ont le pouvoir de nous influencer positivement et d'influencer nos actions.1 D'un autre côté, si une célébrité que nous n'aimons absolument pas soutient une marque de cosmétiques, nous pouvons délibérément éviter d'acheter des produits de cette marque. C'est le résultat d'un pouvoir de référence négatif : notre désir de ne pas nous identifier à une personne.1

Devenez le type de leader que les gens suivraient volontairement, même si vous n'aviez ni titre ni poste.


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La théorie au service de la pratique

TDL est un cabinet de recherche appliquée. Dans notre travail, nous tirons parti des connaissances de divers domaines - de la psychologie et de l'économie à l'apprentissage automatique et à la science des données comportementales - pour sculpter des solutions ciblées à des problèmes nuancés.

Nos services de conseil

Termes clés

Pouvoir de référence : lorsqu'un sujet perçoit un agent comme admirable et comme quelqu'un à admirer.

Modèle pouvoir/interaction de l'influence interpersonnelle : Développé par Bertram Raven en 1992, ce modèle explique comment les agents choisissent la base de pouvoir par laquelle ils veulent mettre en œuvre le changement chez une cible. Des facteurs tels que la motivation, les objectifs et les méthodes que l'agent est prêt à appliquer sont pris en compte.2

Pouvoir de récompense : se réfère au fait qu'un agent récompense un sujet pour influencer son comportement.1

Pouvoir coercitif : il s'agit du cas où un sujet peut se sentir menacé par l'agent et modifier son comportement pour éviter une punition potentielle.1

Pouvoir légitime : lorsqu'un sujet perçoit la légitimité et la crédibilité de l'agent, acceptant ainsi les changements demandés par l'agent.1

Pouvoir d'expert : capacité d'un agent à influencer un sujet grâce à son expertise ou à son niveau de connaissance supérieur à celui du sujet.1

L'histoire

Les psychologues sociaux John R.P. French et Bertram H. Raven ont publié un article fondateur en 1959, explorant la capacité du pouvoir social à influencer le changement des croyances, des attitudes et des comportements d'une personne. Ils ont identifié cinq "bases de pouvoir", ou outils, qu'une personne peut utiliser pour influencer socialement une cible : le pouvoir d'expert, le pouvoir coercitif, le pouvoir légitime, le pouvoir de référence et, bien sûr, le pouvoir de référence.2

Ils ont également défini la capacité de chaque type de pouvoir à influencer quelqu'un. Par exemple, le pouvoir de récompense et le pouvoir de coercition entraînent tous deux un changement dépendant de la société, ce qui signifie que le changement de comportement du sujet dépend du comportement de l'agent. Si les récompenses ou les menaces de l'agent cessent d'exister, le changement de comportement du sujet peut également s'arrêter.2 D'autre part, le pouvoir de référence entraîne un changement socialement indépendant - la cible perçoit l'agent comme un modèle et veut volontairement lui ressembler. En d'autres termes, l'agent n'a pas besoin de faire des pieds et des mains pour influencer la cible. En outre, le pouvoir de référence ne nécessite pas de surveillance du sujet pour garantir le changement.2 Chaque base de pouvoir suscite des réactions différentes et favorise des relations différentes entre l'agent de changement et la cible.

En 1992, Raven a proposé le modèle pouvoir/interaction de l'influence interpersonnelle, qui explique certains des facteurs déterminant le choix du pouvoir par les agents.2 Par exemple, la motivation et l'objectif d'un agent peuvent déterminer la base de pouvoir qu'il utilise. Un agent motivé par l'affiliation, ou désireux d'être apprécié par les autres, peut utiliser le pouvoir de référence ou de récompense.2 Les agents ont tendance à peser le pour et le contre lorsqu'ils décident du type de pouvoir à choisir. Par exemple, si un agent est sensible à la façon dont son choix de pouvoir est perçu par les autres, il peut s'abstenir d'utiliser le pouvoir coercitif, qui est souvent mal perçu. Il est donc important de comprendre les autres bases de pouvoir pour comprendre le pouvoir de référence, car les cinq bases de pouvoir sont toujours en interaction les unes avec les autres.

Les personnes

Bertram H. Raven

Surtout connu pour ses travaux sur la base du pouvoir aux côtés de John R. P. French, Bertram H. Raven était psychologue social et membre de la faculté de l'université de Californie à Los Angeles. Après avoir servi dans l'infanterie pendant la Seconde Guerre mondiale, Raven a obtenu un doctorat en psychologie sociale à l'université du Michigan. À partir de 1956, Raven a rejoint la faculté de l'UCLA, où il a travaillé pendant la majeure partie de sa vie et où il a également apporté certaines de ses contributions les plus influentes à la psychologie sociale.5

John R. P. French

John R. P. French était un psychologue social et un expert en formation de psychologues sociaux en psychologie expérimentale, surtout connu pour ses travaux sur les bases du pouvoir aux côtés de Raven. Professeur de psychologie à l'université du Michigan, French a obtenu son doctorat à l'université de Harvard en 1940. Sa thèse sur la cohésion de groupe dans des situations de détresse et de danger est encore aujourd'hui un article largement cité en psychologie sociale. French a également été honoré par le National Institute for Mental Health's Research Career Award et par une bourse Fulbright.6

Conséquences

L'un des scénarios les plus courants en matière de pouvoir de référence est la relation superviseur-subordonné ou leader-suiveur. Le pouvoir de référence, tout comme le pouvoir d'expertise, est un type de pouvoir informel, c'est-à-dire un pouvoir qui découle du respect acquis et d'une relation solide. Les études sur le leadership montrent que le pouvoir de référence a un effet plus durable sur les performances et la satisfaction des employés que les pouvoirs formels (c'est-à-dire ceux qui sont dictés par le poste de travail).4

Une étude réalisée en 2001 par M. Afzalur Rahim et ses collègues a révélé que le pouvoir de référence est également associé à un style de résolution des problèmes (c'est-à-dire que les employés résolvent à la fois les problèmes de leur entreprise et ceux de l'autre partie), mais négativement associé à un style de négociation lors de la gestion des conflits (c'est-à-dire que les employés accordent plus d'importance aux problèmes d'une partie qu'à ceux de l'autre).7 En fin de compte, l'utilisation de styles de résolution des problèmes permet d'obtenir de meilleures performances.7 Les chercheurs ont également conclu que les managers ayant un pouvoir de référence élevé possèdent une intelligence émotionnelle, sans laquelle les autres types de pouvoir ne peuvent pas influencer efficacement les employés.7 Cela nous indique que l'établissement de relations solides avec les subordonnés, les superviseurs et les collègues se traduira très probablement par une plus grande satisfaction des employés et de meilleures performances.

Le pouvoir de référence est considéré comme une caractéristique inhérente - contrairement aux pouvoirs formels qui peuvent être développés par la formation. Cela implique que le pouvoir de référence peut diminuer au fil du temps, à mesure que la perception que l'on a de l'agent change.4 En outre, étant donné que le pouvoir de référence est simplement basé sur la sympathie et la perception d'un agent, il est possible que l'agent ne possède pas réellement les compétences nécessaires en matière de leadership. Le pouvoir de référence peut obscurcir le jugement d'une personne et entraîner la désignation d'un mauvais dirigeant.8 Dans notre vie quotidienne, le choix d'un mauvais dirigeant peut avoir des effets néfastes ; par conséquent, dans les situations où cela peut se produire, la recherche nous incite à choisir un dirigeant en fonction de ce qu'il peut apporter à la table plutôt que du nombre de personnes qui plaident en sa faveur.

Alors que l'article original de French et Raven se concentrait principalement sur l'influence sociale dans les relations superviseur-subordonné, leur théorie peut être étendue à d'autres situations, telles que les relations acheteur-vendeur. Des études ont montré que plus les vendeurs exploitent le pouvoir de référence en établissant des similitudes avec le client potentiel, plus ce dernier est susceptible d'acheter le produit.9 Il n'en va pas de même pour le pouvoir d'expert, qui désigne le pouvoir de référence comme l'une des bases de pouvoir les plus importantes à exercer.

Controverses

Plusieurs études citent le charisme comme un facteur de leadership, et plus précisément de pouvoir de référence. D'autres groupes de chercheurs le considèrent comme un synonyme du pouvoir de référence et du pouvoir d'expert.10 Toutefois, il n'est pas clair si le charisme est identique au pouvoir de référence ou s'il s'agit d'un concept empirique à part entière. Jeffrey D. Kudisch et ses collègues ont tenté de résoudre cette controverse dans leur étude de 1995. Ils ont conclu que le charisme est en fait un concept empirique distinct qui interagit avec le pouvoir de référence et d'expertise pour produire des effets.10 En fait, comparé au pouvoir de référence et d'expertise, le charisme évoque des niveaux plus élevés de satisfaction du superviseur, ainsi que des niveaux plus élevés d'engagement envers l'organisation. Il est donc clair que le fait de posséder un pouvoir de référence n'implique pas, par défaut, d'être charismatique. Il s'agit plutôt de deux concepts qui doivent être exercés séparément par les managers et les dirigeants.

Études de cas

Le pouvoir de référence dans les relations acheteur-vendeur

En 1976, Paul Busch et David T. Wilson ont publié une étude sur le fonctionnement du pouvoir de référence dans les relations acheteur-vendeur. Les chercheurs ont recruté 187 étudiants du College of Business Administration de la Pennsylvania State University. Ces participants ont d'abord reçu un questionnaire de 26 questions - Survey of Attitudes - mesurant leurs attitudes sur une série de sujets, y compris les relations sexuelles avant le mariage. Ils ont ensuite été placés dans l'une des deux conditions suivantes : la condition avec un référent élevé ou la condition avec un référent faible. Les participants des deux conditions ont ensuite reçu le même questionnaire de l'enquête sur les attitudes rempli par les vendeurs. Dans la condition à forte référence, les réponses des vendeurs correspondaient plus ou moins à celles des participants, tandis que dans la condition à faible référence, les réponses ne correspondaient pas du tout à celles des participants. Enfin, tous les participants ont rempli un questionnaire mesurant leur attitude à l'égard des vendeurs.11

L'étude a mis en évidence des résultats remarquables. Il semble que le pouvoir de référence soit un facteur important dans l'induction d'attitudes positives à l'égard des vendeurs. Non seulement les vendeurs à haut pouvoir de référence sont perçus comme plus dignes de confiance que les vendeurs à faible pouvoir de référence, mais ils parviennent également mieux à produire des changements d'attitude et de comportement chez les acheteurs.11 En d'autres termes, les acheteurs sont plus disposés à rencontrer des vendeurs à haut pouvoir de référence et se laissent plus facilement persuader par eux. En outre, les vendeurs à haut niveau de référence sont capables d'exercer une influence dans un large éventail de scénarios, ce qui signifie qu'ils devraient être en mesure de vendre une plus large gamme de produits et de services.11

Les résultats de cette étude peuvent être remis en question, compte tenu de la taille limitée de l'échantillon et de son manque de diversité. Il est important que l'expérience soit menée avec un échantillon plus large et plus diversifié pour déterminer la validité des résultats. Toutefois, compte tenu des recherches antérieures sur le leadership, il semble plausible que le pouvoir de référence constitue un aspect important de diverses relations et scénarios.

Pouvoir de référence et entraide dans les domaines liés à la santé

En 2000, Deborah A. Salem et ses collègues ont évalué le rôle du pouvoir des référents dans l'entraide au sein des Schizophrènes Anonymes (SA) - une organisation basée dans le Michigan où les personnes atteintes de schizophrénie ou de maladies liées à la schizophrénie peuvent rechercher une aide et un soutien mutuels. L'étude a porté sur 167 participants : 131 étaient membres des SA et 36 étaient des leaders des SA. Tous les participants ont répondu à une enquête visant à mesurer leur pouvoir de référence.12 Les trois items de l'échelle étaient les suivants : Les trois éléments de l'échelle étaient les suivants : "J'ai des expériences en commun avec d'autres membres de l'AS", "Je ressemble beaucoup à d'autres membres de l'AS" et "Je veux ressembler davantage à d'autres membres de l'AS".12 Les participants ont également reçu un questionnaire évaluant leur perception de l'utilité de l'organisation de l'AS. Des éléments tels que la connaissance de la schizophrénie, le sentiment de solitude, l'amitié, etc. ont été mesurés.12

Les résultats ont montré que les dirigeants d'AS attribuaient un pouvoir de référence élevé à d'autres dirigeants d'AS, alors que les membres d'AS le faisaient pour d'autres membres d'AS.12 Cette constatation est probablement due au fait que les dirigeants d'AS considèrent que leurs expériences sont similaires à celles d'autres dirigeants d'AS, alors que les membres considèrent que leurs expériences reflètent celles d'autres membres. En outre, les participants à l'AS sont perçus par les autres participants comme ayant un pouvoir de référence plus élevé que les professionnels de la santé mentale, y compris les thérapeutes.12 Par conséquent, même si les dirigeants ont l'impression d'avoir le plus de points communs avec les autres dirigeants, ils perçoivent davantage de similitudes avec les membres de l'AS qu'avec les professionnels de la santé mentale.

Salem et ses collègues ont également constaté que le pouvoir de référence semble interagir avec le pouvoir d'expertise en ce qui concerne l'utilité du groupe. Les participants trouvent les groupes moins utiles lorsqu'ils perçoivent à la fois un faible pouvoir de référence et un faible pouvoir d'expert.12 D'autre part, les individus qui ressentent à la fois un fort pouvoir d'expert et un fort pouvoir de référence bénéficient d'une identification avec les autres membres, se sentent moins seuls et établissent des relations durables.12 Ces résultats sont importants pour comprendre le rôle joué par le pouvoir de référence dans les contextes d'entraide et doivent être pris en compte lors de la conception de programmes de santé tels que les Schizophrènes Anonymes.

Contenu connexe de TDL

Théorie du grand homme

Dans cet article, nous avons abordé la façon dont certaines bases du pouvoir, telles que le pouvoir de référence, sont considérées comme des caractéristiques inhérentes au leadership. La théorie du grand homme explore cette idée plus en profondeur : les grands leaders naissent-ils et ne sont-ils pas fabriqués ? Qu'est-ce que cela signifie pour les organisations qui forment et fabriquent des leaders ? Lisez cet article pour en savoir plus.

Sources d'information

  1. French, J. R., Raven, B. et Cartwright, D. (1959). The bases of social power. Classics of organization theory, 7, 311-320.
  2. Raven, B. H. (2008). The bases of power and the power/interaction model of interpersonal influence. Analyses des questions sociales et des politiques publiques, 8(1), 1-22.
  3. Raven, B. H. (2001). Power/interaction and interpersonal influence. The use and abuse of power, 217-240.
  4. Vecchio, R. P. (Ed.). (2007). Leadership : Comprendre la dynamique du pouvoir et de l'influence dans les organisations. University of Notre Dame Press.
    non défini
  5. Arbor, A. (1995, 17 octobre). Le professeur émérite de psychologie John R. P. French Jr. est décédé le 14 octobre. Nouvelles de l'Université du Michigan. https://news.umich.edu/psychology-prof-emeritus-john-r-p-french-jr-died-oct-14/.
  6. Rahim, M. A., Antonioni, D. et Psenicka, C. (2001). A structural equations model of leader power, subordinate's style of handling conflict, and job performance. International journal of conflict management.
  7. Kovach, M. (2020). Leader Influence : A Research Review of French & Raven's (1959) Power Dynamics. The Journal of Values-Based Leadership, 13(2), 15.
  8. Taylor, J. L. et Woodside, A. G. (1982). Effects on buying behavior of references to expert and referent power. The Journal of Social Psychology, 117(1), 25-31.
  9. Kudisch, J. D., Poteet, M. L., Dobbins, G. H., Rush, M. C. et Russell, J. E. (1995). Expert power, referent power, and charisma : Toward the resolution of a theoretical debate. Journal of business and psychology, 10(2), 177-195.
  10. Busch, P. et Wilson, D. T. (1976). An experimental analysis of a salesman's expert and referent bases of social power in the buyer-seller dyad. Journal of marketing research, 13(1), 3-11.
  11. Salem, D. A., Reischl, T. M., Gallacher, F. et Randall, K. W. (2000). The role of referent and expert power in mutual help. American Journal of Community Psychology, 28(3), 303-324.
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