Motivation financière

La motivation financière est l'utilisation d'incitations monétaires pour encourager les comportements souhaités, généralement sur le lieu de travail.

L'idée de base

Avez-vous reçu une prime cette année ? Et une augmentation de salaire ? Peut-être avez-vous reçu des options d'achat d'actions ? Quelle que soit la méthode utilisée, une chose reste constante : notre travail est souvent récompensé par la promesse d'un supplément d'argent. C'est ce qu'on appelle la motivation financière : l'utilisation de l'argent comme incitation à promouvoir un certain comportement.

L'équation semble évidente : plus d'argent = plus de motivation. Bien que l'obtention d'une prime soit très agréable, les sciences du comportement affirment que les motivations financières ne sont pas toujours efficaces. En fait, elles peuvent parfois nuire à la motivation des employés, si elles sont mal utilisées.

La motivation financière existe depuis aussi longtemps que l'argent. Pour que les gens fassent un travail, ils doivent généralement recevoir une récompense monétaire. Cependant, les "carottes" que nous avons utilisées pour stimuler les performances des employés ont changé au cours de l'histoire.

Avant la mondialisation, les performances des employés étaient mesurées par leur fidélité. Dans ce contexte, l'octroi d'un salaire supplémentaire en guise de récompense était logique. Il s'agissait d'une réciprocité élémentaire : les gens considéraient leur travail comm^e un moyen de parvenir à une fin et recevaient donc plus de "fins" pour un travail plus intense. Tout le monde y trouvait son compte.1

Mais depuis, le monde est devenu de plus en plus incertain. Les marges des entreprises sont de plus en plus minces et les salariés ont plus que jamais le choix de leur lieu de travail. Soudain, la loyauté n'a plus de raison d'être.1

Dans le climat actuel, l'engagement des employés - le degré de connexion mentale et émotionnelle que les employés ressentent à l'égard de leur travail et de leur organisation - est la nouvelle poule aux œufs d'or. De nombreuses études montrent qu'une performance élevée ^des employés découle directement d'un engagement élevé des employés.2

Le lien entre les récompenses financières et l'engagement est également clair : il n'y en a pas.3

Malgré cela, les entreprises dépensent encore des milliards de dollars pour obtenir des performances supplémentaires de la part de leurs employés. Mais est-ce que plus d'argent permet vraiment à un employé de se sentir plus impliqué dans son travail ? Ou bien cela renforce-t-il l'idée que ce travail est un moyen très incertain d'arriver à ses fins ?

Les récompenses financières sont ce que nous appelons des motivateurs extrinsèques. Il s'agit des classiques carottes et bâtons - récompenses et punitions destinées à promouvoir un comportement désiré. Ils ont une longue histoire en psychologie, qui remonte aux chiens salivants de Pavlov et aux oiseaux joueurs de ping-pong de Skinner.

Mais les gens sont plus compliqués que les animaux de compagnie. Les motivations extrinsèques, telles que la motivation financière, ne semblent fonctionner que temporairement - elles nous incitent à adopter le comportemen^t souhaité, mais nous revenons à nos anciennes habitudes une fois que nous sommes récompensés.4

Le fait de recevoir trop de récompenses peut également étouffer notre motivation intrinsèque. C'est ce qu'on appelle l'effet de surjustification. Si nous aimons généralement notre travail, mais que nous recevons ensuite une prime importante, nous commençons à travailler pour cette prime plutôt que pour notre propre plaisir. Cela pourrait être très destructeur sur le lieu de travail - cependant, la motivation intrinsèque conduit directement à un plus grand engagement des employés. Encore une fois, nous voulons que le travail soit une fin en soi, et pas seulement un moyen de parvenir à une fin.

Si l'utilisation de l'argent n'est pas efficace en soi, comment pouvons-nous motiver les employés à s'engager davantage à grande échelle ? En 2021, le Decision Lab a cherché une réponse à ce problème. En partenariat avec Hikai, nous avons développé un chatbot conversationnel d'IA conçu pour améliorer l'engagement des employés et le bien-être au travail.

Pour motiver les employés de manière intrinsèque, nous devions ajouter au chatbot des éléments qui simulent une reconnaissance, une communication et des félicitations authentiques. Nous avons donc tiré parti de la thérapie cognitivo-comportementale, une technique d'auto-conseil bien validée, et l'avons appliquée au langage de l'IA. Cela a permis aux employés de se sentir davantage validés et entendus, ce qui a entraîné une augmentation de 71 % de l'engagement et une réduction du stress chez 82 % des employés interrogés. En bref, les motivations intrinsèques fonctionnent, il suffit de les appliquer de manière créative.

Le Decision Lab est un cabinet de conseil comportemental qui utilise la science pour faire avancer le bien social. Engager les employés peut s'avérer délicat, mais notre expertise en motivation humaine et en psychologie organisationnelle a aidé d'innombrables organisations à constituer une main-d'œuvre plus heureuse, plus saine et plus engagée. Si vous souhaitez en savoir plus sur notre travail ou collaborer avec nous, contactez-nous.

1 Sahoo, C. K. et Sahu, G. (2009). Effective employee engagement : The Mantra of achieving organizational excellence. Management and Labour Studies, 34(1), 73-84. https://doi.org/10.1177/0258042x0903400105

2. Neuber, L., Englitz, C., Schulte, N., Forthmann, B. et Holling, H. (2021). Comment l'engagement au travail est lié à la performance et à l'absentéisme : A meta-analysis. European Journal of Work and Organizational Psychology, 31(2), 292-315. https://doi.org/10.1080/1359432x.2021.1953989

3. Blacksmith, N. et Harter, J. (2022, 21 septembre). La majorité des travailleurs américains ne sont pas engagés dans leur travail. Gallup.com. Consulté le 13 octobre 2022 sur https://news.gallup.com/poll/150383/majority-american-workers-not-engaged-jobs.aspx

4. Gneezy, U., Meier, S. et Rey-Biel, P. (2011). When and why incentives (Don't) work to modify behavior (Quand et pourquoi les incitations ne fonctionnent pas pour modifier le comportement). Journal of Economic Perspectives, 25(4), 191-210. https://doi.org/10.1257/jep.25.4.191

5. Cho, Y. J. et Perry, J. L. (2011). Intrinsic motivation and employee attitudes. Review of Public Personnel Administration, 32(4), 382-406. https://doi.org/10.1177/0734371x11421495