Comportement organisationnel

Pensez à un travail que vous détestiez. Peut-être étiez-vous caissier chez Dunkin' Donuts. Vos collègues étaient tatillons, votre manager dominateur et l'esprit d'équipe - s'il y en avait un - était aussi sec qu'un os. Maintenant, souvenez-vous d'un travail que vous aimiez. Vous étiez peut-être stagiaire chez Zoom. Vos collègues étaient gentils, curieux et motivés. Tous les projets qui vous étaient confiés étaient animés d'un esprit d'équipe féroce. Tout le monde semblait heureux. Votre manager se souciait sincèrement de votre bien-être et de votre développement, et vous offrait fréquemment des opportunités d'élargir vos compétences. Les évaluations de chaque entreprise sur Glassdoor reflètent votre expérience : Dunkin' Donuts n'obtient qu'un maigre 3,3 étoiles, tandis que Zoom obtient un impressionnant 4,6 étoiles.

Pourquoi les travailleurs détestent-ils travailler chez Dunkin' Donuts mais adorent-ils travailler chez Zoom ? Pourquoi les travailleurs s'épanouissent-ils dans la collaboration chez Zoom alors que les escarmouches prévalent chez Dunkin' ? Qu'est-ce qui rend un manager efficace ? Qu'est-ce qui rend un employé efficace ? Ce ne sont là que quelques-unes des questions auxquelles le domaine du comportement organisationnel tente de répondre. En fin de compte, le comportement organisationnel est l'étude de la manière dont le comportement humain - ou la psychologie - conduit les organisations. Fusionnant la psychologie et l'économie, le comportement organisationnel utilise des interventions comportementales pour maximiser la productivité d'une organisation.

Comportement organisationnel (CO) : étude du comportement humain au sein d'une organisation.

Gestion scientifique : théorie de gestion qui analyse les flux de travail afin de maximiser l'efficacité du lieu de travail.

Dynamique de groupe : la manière dont les membres d'un groupe interagissent.

Productivité : capacité d'une personne ou d'une organisation à convertir des intrants en extrants de valeur.

Au début des années 1900, Frederic Taylor, ingénieur industriel et pionnier du mouvement de la gestion scientifique, a conçu une nouvelle façon de concevoir le travail. Plutôt que de faire travailler les travailleurs plus dur, il a proposé que les managers les aident à travailler plus efficacement. (Cette philosophie vous rappelle peut-être quelque chose : "Travaillez plus intelligemment, pas plus durement !) Il a décomposé certaines procédures de travail, telles que la pose de briques, en minuscules morceaux, puis a déterminé toutes les variables susceptibles de rendre chaque morceau de la procédure de pose de briques aussi efficace que possible : l'équipement que les travailleurs doivent utiliser, les mouvements qu'ils doivent effectuer, le temps nécessaire pour les exécuter et la nécessité éventuelle d'une pause préalable1. Ce qui a rendu son travail si révolutionnaire, c'est qu'il a été le premier à appliquer une approche scientifique de dissection et d'expérimentation sur le lieu de travail.

Inspirés par le travail de pionnier de Taylor, le psychologue américain Elton Mayo et ses collègues de la Harvard Business School ont poussé plus loin l'expérimentation sur le lieu de travail. Entre 1924 et 1933, ils ont mené une série d'expériences sur les travailleurs de Hawthorne Works, une entreprise d'électricité située à Cicero, dans l'Illinois, afin de déter^miner l'effet des conditions de travail sur la productivité2. Ces expériences ont été appelées "études Hawthorne". Dans leur première expérience, ils ont cherché à savoir si la manipulation de l'éclairage de l'usine affectait la productivité des travailleurs. À leur grande surprise, la productivité a augmenté à la fois dans les conditions de faible et de forte luminosité au cours de l'étude, mais elle a diminué dans les deux conditions une fois l'étude terminée. Ils en ont conclu que ce n'était pas l'éclairage qui influençait la productivité des travailleurs, mais plutôt que l'attention que leur portaient les chercheurs stimulait leur motivation à travailler plus dur.

Vous pensez peut-être qu'il est évident que l'éclairage, qui n'a rien à voir avec les performances des travailleurs, n'a pas d'incidence sur la productivité. Si c'est le cas, vous trouverez peut-être l'étude suivante plus convaincante : au lieu de faire varier l'éclairage, ils ont fait varier les salaires des travailleurs. Plus précisément, ils ont cherché à savoir si le fait d'ajuster la rémunération des travailleurs en fonction de leurs performances avait une incidence sur leur productivité. Dans cette étude, ils ont observé des travailleurs qui assemblaient des équipements de commutation téléphonique et ont séparé ces groupes pour voir si une dynamique de groupe intéressante émergeait. Ces travailleurs avaient un salaire de base, mais ils recevaient également un supplément en fonction de leur rendement : plus ils assemblaient de matériel de commutation téléphonique, plus leur salaire était élevé.

Il est surprenant de constater que cette incitation salariale n'a pas stimulé la productivité des travailleurs. Les travailleurs craignaient que s'ils augmentaient considérablement leur production, l'employeur finisse par abaisser le taux de base pour compenser le supplément de salaire, annulant ainsi leurs efforts. De manière plus surprenante, Mayo et ses collègues ont constaté que chaque groupe de travailleurs avait sa propre norme de productivité. Les personnes qui s'écartaient de la norme de leur groupe étaient réprimandées ou poussées à s'y conformer. Cette étude a permis de tirer deux conclusions importantes : premièrement, les travailleurs ne sont pas aussi "rationnels" que les économistes le supposaient ; deuxièmement, les travailleurs sont plus sensibles aux pressions du groupe qu'aux incitations de leur supérieur.

En fin de compte, ces études ont mis en évidence l'énorme valeur de l'étude du comportement sur le lieu de travail. Elles ont ouvert la voie à une recherche scientifique plus rigoureuse, non seulement sur ce qui stimule la productivité des travailleurs, mais aussi, à terme, sur la manière dont leur travail peut leur procurer un sentiment d'épanouissement.

Le BE a des conséquences pour le travailleur, l'employeur et l'organisation. Tout d'abord, le B.O. peut faire de vous un membre de l'organisation plus engagé : s'entendre avec les autres, se sentir épanoui dans son travail, réduire le stress au travail et prendre de meilleures décisions - toutes ces questions font l'objet de recherches dans la littérature sur le B.O. ! Naturellement, une organisation ne vaut que ce que valent ses employés, c'est pourquoi il est vital pour les managers de s'assurer que tous les membres de l'écosystème du travail sont heureux.

Le BE peut également aider les employeurs dans leurs décisions d'embauche. La recherche sur le BO alimente largement les descriptions de postes dans les offres d'emploi, car le BO répond à la question de savoir quelles compétences - techniques (par exemple, codage, recherche), interpersonnelles (par exemple, communication, leadership) et intrapersonnelles (par exemple, capacité à gérer des situations stressantes) - qualifient le mieux quelqu'un pour le poste à pourvoir. Cette recherche est particulièrement importante pour les compétences que l'on ne peut pas facilement déceler sur le CV ou lors des entretiens d'embauche, telles que le leadership et la capacité d'adaptation.

Plus important encore que les compétences d'un candidat à l'emploi, comment savoir s'il est en phase avec les valeurs de l'entreprise, la culture du travail et les autres employés ? Grâce à des méthodes de recherche telles que les enquêtes, les entretiens qualitatifs et les observations, les psychologues organisationnels peuvent identifier la culture de travail d'une entreprise et les personnes susceptibles de bien travailler au sein de celle-ci.

Enfin, la recherche d'OB aborde des questions délicates en matière de recrutement, en particulier la manière de rendre les procédures de recrutement aussi équitables et inclusives que possible. De nombreuses études ont démontré que les responsables du recrutement ne sont pas à l'abri des préjugés et adoptent souvent des comportements stéréotypés ou discriminatoires. Pour éviter que ces processus psychologiques ne contaminent le processus d'embauche, les chercheurs en OB ont élaboré des recommandations visant à rendre les candidatures plus équitables, telles que la sélection à l'aveugle, les déclarations de diversité et le langage non sexiste.

L'une des critiques couramment formulées à l'encontre de la recherche sur le comportement organisationnel est que le domaine est trop théorique. En outre, les théories existantes manquent d'intégration, ce qui fait que le domaine a du mal à dépasser le stade de la "pro^position de théorie "3. Ce problème apparaît souvent dans les recherches portant sur la manière dont les identités des employés, telles que la race, le sexe et la religion, influencent les décisions d'embauche. L'identité étant un sujet d'actualité, les chercheurs ont abondé en théories qui tentent d'expliquer comment les identi^tés affectent les perceptions, en dépit de vastes contradictions entre les théories6. Par exemple, alors que l'hypothèse de l'homme subordonné suggère que le sexe l'emporte sur les autres identités dans la perception, l'hypothèse de la promotion ethnique suggère que la race l'emporte sur les autres identités dans la perception. Alors, quelle identité compte : le sexe, la race ou les deux ? Au-delà des contextes strictement expérimentaux, où l'on peut manipuler le sexe, la race ou d'autres caractéristiques de l'identité des participants, dans quelle mesure ces théories s'appliquent-elles au monde réel où (souvent) nous voyons les gens de manière holistique plutôt que superficielle ? Heureusement, les théoriciens contemporains de l'OB atténuent ce problème en collaborant autant que possible avec d'autres chercheurs de leur spécialité afin d'éviter de proposer des théories contradictoires. En concentrant leurs recherches sur ce qui crée l'impact le plus tangible sur le lieu de travail, les théoriciens de l'OB peuvent espérer parvenir à des réponses plus distinctes.

Projet de recrutement sans mention de nom

En 2017, le gouvernement fédéral canadien a lancé un projet appelé "projet de recrutement sans mention de nom" afin de réduire les préjugés en matière de recrutement fondés sur les noms et les origines ethniques des candidats potentiels à un emploi. Ils ont embauché des demandeurs d'emploi pour des postes gouvernementaux par le biais de deux procédures d'embauche : la procédure d'embauche traditionnelle, où toutes les informations personnelles figurant sur un CV étaient disponibles, et une procédure sans mention de nom, où toute information personnelle était dissimulée. Des facteurs tels que l'éducation des candidats, leur région d'origine, les langues qu'ils parlaient et toute organisation indiquant leur race ou leur religion étaient cachés aux recruteurs, qui ne voyaient que la section relative à l'expérience. La question de leur recherche était simple : combien de minorités visibles ont été embauchées dans des conditions d'anonymat par rapport à l'examen traditionnel ? Bien qu'ils n'aient pas trouvé de différence statistiquement significative dans le nombre de minorités visibles présélectionnées entre les deux conditions, ils ont constaté que le ratio de minorités visibles présélectⁱonnées s'améliorait dans la condition sans mention de nom. En substance, une plus grande proportion de minorités visibles a été présélectionnée par rapport aux candidats caucasiens. Cela suggère que les procédures d'embauche sans mention de nom pourraient rendre l'embauche plus équitable4.

Google

Google, souvent reconnu comme l'employeur le plus attractif au monde, affiche un environnement de travail qui fait rêver n'importe quel employé : des toboggans remplacent les escaliers, des buffets offrent de la nourriture gratuite à volonté et l'accès à des salles de sport et à des saunas de haute technologie. Bien que ces équipements soient formidables, le simple fait de remplacer les chaises de bureau par des poufs ne garantit pas de bons résultats. Après tout, 86 % des employés de Google se déclarent satisfaits de leur travail et ce n'est pas pour rien que l'entreprise est notée 4,4/5 sur Glassdoor. Outre son esthétique amusante et futuriste, qu'est-ce qui fait le succès de la culture d'entreprise de Google ?

La gestion de Google est ce que les chercheurs de l'OB appellent une gestion "ascendante "5. Alors que les tâches et les obligations d'une entreprise "descendante" sont toujours définies par les cadres supérieurs dans la hiérarchie du lieu de travail, les entreprises "ascendantes" permettent à leurs employés de décider de leurs propres responsabilités. En outre, les employés de Google bénéficient d'une licence créative pour poursuivre leurs projets secondaires, ce qui leur permet de consacrer 20 % de leur temps de travail à la réalisation de ces rêves. Google sait qu'en donnant à ses employés un sentiment d'autonomie inégalé par les entreprises technologiques concurrentes, non seulement elle rend ses employés heureux, mais elle permet aussi à l'entreprise d'optimiser sa productivité.

Normes sociales

D'où viennent les cultures d'entreprise ? L'une des réponses est les normes sociales. Les normes sociales sont des croyances collectives sur le comportement à adopter dans une situation donnée. Elles vont des coutumes spécifiques - comme le fait de dire "Comment allez-vous ?" lorsque l'on voit quelqu'un dans les cultures occidentales - à des règles plus générales qui régissent le comportement et influencent notre compréhension des autres, comme le fait de ne jamais envoyer de textos à un collègue après les heures de travail ou d'être poli avec les personnes que l'on rencontre.

1. Bluedorn, A. et Taylor, F. (1986). Scientific Management (Comprenant Shop Management, the Principles of Scientific Management, and Testimony before the Special House Committee). The Academy Of Management Review, 11(2), 443. doi : 10.2307/258472
2. McShane, S. (2020). Organizational Behavior. Columbus : McGraw-Hill US Higher Ed USE.
3. Kim, P., Ployhart, R., & Gibson, C. (2018). Editors' Comments : Is Organizational Behavior Overtheorized ?" (Le comportement organisationnel est-il surthéorisé ?). Academy Of Management Review, 43(4), 541-545. doi : 10.5465/amr.2018.0233
4. Canada, P. (2017). Projet pilote de recrutement anonyme ─ Rapport final - Canada.ca. Consulté le 16 juillet 2021, à l'adresse https://www.canada.ca/en/public-service-commission/services/publications/Name-blind-recruitment-pilot-project.html.
5. Gummer, B. (1990). Managing Organizational Cultures : Administration In Social Work, 14(1), 135-153. doi : 10.1300/j147v14n01_09
6. Levin, S., Sinclair, S., Veniegas, R. C. et Taylor, P. L. (2002). Perceived discrimination in the context of multiple group memberships. Psychological Science, 13, 557-560. https://doi.org/10.1111/1467-9280.00498