La théorie de l'échange leader-membre

Si vous vous remémorez une expérience professionnelle positive, l'une des premières choses qui vous viendra à l'esprit sera probablement les relations que vous avez cultivées. Cependant, comme le souligne la comédie Horrible Bosses, il arrive souvent que nous ne nous entendions pas avec nos patrons, ce qui peut être une source majeure de mécontentement au travail.

Un certain nombre d'obstacles peuvent empêcher les managers d'avoir de bonnes relations avec leurs employés. Il se peut qu'il n'y ait pas de respect mutuel entre les deux parties, qu'il y ait un manque de confiance ou qu'il s'agisse simplement de personnalités opposées. Ces facteurs ne contribuent pas seulement à ce qu'un employé soit moins satisfait au travail ; comme le montre la théorie de la motivation de Herzberg, le fait d'être moins satisfait des relations au travail peut entraîner une baisse de la motivation de l'employé. Or, un employé moins motivé est moins productif. Il est évident que des relations négatives entre les managers et les employés ne sont bénéfiques pour personne.

C'est là qu'intervient la théorie de l'échange leader-membre. Cette théorie part du principe qu'un bon leadership est le résultat de relations dyadiques (à double sens) entre les dirigeants et les employés. Le dirigeant doit être lié à ses employés, ce qui est possible grâce à la confiance^, au respect, au soutien et à la loyauté.1

La théorie de l'échange leader-membre suggère également que, naturellement, les managers noueront des relations étroites avec certains employés plus qu'avec d'autres. Il se peut que ces employés aient fourni à plusieurs reprises un travail de qualité et qu'ils aient conservé la bonne impression que leur manager avait d'eux. Toutefois, leur réussite professionnelle peut également être at^tribuée à la volonté de leur supérieur de leur confier davantage de responsabilités.1

D'une certaine manière, ces managers sont victimes du biais de confirmation. Ils pensent qu'un employé avec lequel ils entretiennent une relation étroite sera performant, ils lui confient donc une tâche qu'il réussit, ce qui confirme leur croyance préexistante. Par ailleurs, en ne donnant pas à d'autres employés la possibilité d'assumer des responsabilités plus importantes, ces derniers n'ont jamais l'occasion de faire leurs preuves.

La théorie de l'échange leader-membre reconnaît donc qu'il y a à la fois des avantages et des inconvénients à entretenir des relations étroites avec les employés, car cela crée un groupe d'appartenance et un groupe d'exclusion. La relation qu'un dirigeant entretient avec ses employés peut soit fav^oriser la croissance, soit la freiner.2

Dans les années 1970, plusieurs psychologues se sont intéressés à l'influence du leadership sur les personnes qui le suivent. Les stratégies de gestion traditionnelles utilisaient généralement une approche descendante, mais un nombre croissant de recherches ont commencé à remettre en question ces modèles. Fred Dansereau, figure importante du comportement organisationnel, a ainsi proposé d'aborder le leadership comme un échange - une relation à double sens - mieux adapté à l'évolution de la vision du leadership. Avec son équipe, il a publié en 1975 les résultats d'une étude longitudinale et a proposé l'approche du lien vertica^l entre les dyades, qui a inspiré la théorie de l'échange leader-membre (LMX)4.

Dansereau et les professeurs de psychologie George Graen et William Haga se sont concentrés sur la relation dirigeant-subordonné dans leur étude. Jusqu'à présent, les modèles traditionnels de leadership au sein des organisations supposaient que tous les membres subordonnés étaient homogènes et pouvaient être regroupés en une "entité de travail" unique et que, par conséquent, les dirigeants traitaient chaque employé de la même manière.

Par ailleurs, Dansereau et al. ont supposé que chaque relation entre le subordonné et le dirigeant était unique. Étant donné que chaque relation peut être radicalement différente, elle doit être examinée du point de vue de l'employé et du dirigeant. L'équipe a donc proposé que la dyade verticale soit l'unité d'analyse appropriée pour examiner les processus de leadership.4

L'approche du lien dyadique vertical établit une distinction importante entre le leadership et la supervision. Alors qu'un manager peut s'appuyer uniquement sur le contrat de travail à des fins de supervision, où les relations personnelles ont peu d'influence, il doit s'appuyer sur l'établissement de relations interpersonnelles avec ses su^bordonnés à des fins de leadership.4 Dansereau et al. estiment que le leadership influence grandement le rôle que les employés assument en trois étapes distinctes : la prise de rôle, l'élaboration du rôle et la routinisation.

• Prise de rôle : Lorsqu'un employé rejoint une organisation, il doit trouver sa place et établir une relation avec son patron. Au cours de cette période, le patron évaluera les compétences du nouveau membre^.2
• Rôle : Après avoir été intégrés, les nouveaux employés commenceront à participer à des projets et à effectuer des tâches au sein d'une équipe. Pendant qu'ils s'adaptent à leur nouveau rôle, les patrons s'attendent à ce que les employés travaillent dur et soient dignes de confiance. En fonction de l'évaluation qu'il fait des performances de l'employé, le patron le classera (souvent inconsciemment) dans l'un des deux groupes suivants : le groupe d'appartenance ou le groupe de non-appartenance.2
• Routinisation : Au fil du temps, des routines s'établissent entre les membres de l'équipe et leur^s responsables.2

En 1982, Graen, qui avait travaillé sur l'étude initiale avec Dansereau, a rebaptisé l'approche du lien vertical entre dyades le modèle d'échange leader-membre dans son article intitulé "The Effects of Leader-Member Exchange and Job Design on Productivity and Satisfaction, Testⁱng Dual Attachment Model : Testing a Dual Attachment Model "5 Graen a présenté le LMX comme une extension de l'approche précédente.

Dans son article, Graen présente les résultats d'une étude portant sur l'impact du LMX sur la satisfaction et la productivité. Pour que les employés soient heureux, Graen estime que les organisations doivent regarder au-delà de la rémunération économique de leurs employés. Deux éléments essentiels de la satisfaction des employés sont le fait qu'ils nouent des relations significatives au travail et qu'ils ont la possibilité de s'épanouir et de se développer personnellement, des conclusions soutenues par la théorie de la motivation d'Herbzerg.

Graen a mené une enquête dans une installation gouvernementale comptant plus de 400 employés. Tous les participants avaient le même titre de poste et leur productivité et leur satisfaction ont été examinées sur une période de six mois. Graen et ses collègues ont constaté que les employés qui avaient bénéficié d'une formation plus poussée en matière de leadership (et qui avaient donc eu l'occasion de nouer des relations significatives avec leurs supérieurs) étaient plus productifs. Ils étaient en mesure d'accomplir plus de travail en moins de temps. Graen en a conclu que plus l'échange entre le chef et les membres était bon, plus les employés étaient productifs.5

Le modèle LMX est soutenu par la théorie de l'échange social, qui suggère que le comportement est le résultat d'un processus d'échange. Sachant que chaque relation employé-manager est unique et que la force de cette relation influe sur la productivité et la satisfaction de l'employé, il est important que les managers soient conscients de la meilleure façon de nouer des relations avec leurs subordonnés. Cela signifie également qu'ils doivent être conscients qu'ils peuvent inconsciemment regrouper les individus en un groupe "in" et un groupe "out" au cours de la phase de définition des rôles, et reconnaître les conséquences que ce regroupement peut avoir.

Les employés du groupe interne sont souvent traités avec plus de respect, reçoivent plus d'attention et se voient confier de plus grandes responsabilités. Les managers leur proposeront des tâches intéressantes et stimulantes en raison du préjugé favorable au groupe, qui veut que nous traitions mieux les membres de notre groupe. Ils nouent des relations étroites et significatives avec leurs supérieurs, ce qui les rend plus productifs et leur offre des possibilités de développement personnel et professionnel. Lorsque quelqu'un attend de nous que nous soyons performants, nous le sommes davantage pour répondre à ses attentes, un phénomène connu sous le nom d'effet Pygmalion.2

Par ailleurs, les managers restreignent souvent le type de tâches qu'ils confient aux employés du groupe exclu et limitent leurs interactions avec eux. S'ils n'ont pas accès à des responsabilités de plus en plus importantes ou s'ils ne bénéficient pas d'un retour d'information constant de la part de leur supérieur, ces emp^loyés peuvent rapidement se sentir insatisfaits de leur rôle et démotivés.2

Le modèle LMX part souvent du principe que la seule raison qui explique la différence de traitement des employés est une catégorisation inconsciente en un groupe d'appartenance et un groupe d'exclusion, qui a ensuite un impact sur les performances de l'employé. Par conséquent, il suggère que les dirigeants doivent donner à tous leurs employés les mêmes opportunités et responsabilités. Cependant, il se pourrait que les dirigeants regroupent leurs employés sur la base de critères autres que les préférences personnelles, et que leur catégorisation reflète plutôt les aptitudes individuelles des employés. Tous les employés ne sont pas travailleurs et dignes de confiance, c'est pourquoi les dirigeants ont parfois raison de réserver des tâches importantes à un groupe d'employés sélectionnés.2

En outre, bien que le modèle LMX insiste sur le fait qu'au cours des phases de prise de rôle et de création de rôle, un employé est classé dans l'un des deux groupes, les facteurs qui influencent le processus de catégorisation ne sont pas clairs. En outre, le modèle ne donne pas d'indications sur la manière dont les dirigeants ou les employés peuvent s'assurer de forger des relations significatives, ce qui serait précieux étant donné que ces relations sont présentées comme le princⁱpal déterminant de la satisfaction et du bien-être des employés.6

Bien que le modèle LMX se concentre sur une relation à double sens, il conduit souvent à des suggestions de changement de comportement pour le manager, et non pour l'employé. Les recommandations de comportement pour les employés qui cherchent à améliorer leurs relations avec leurs supérieurs pourraient être extrêmement utiles et doivent encore faire l'objet de recherches supplémentaires.

LMX et diversité

La diversité au sein d'une équipe peut être bénéfique ; des études ont attribué à la diversité la cause de l'amélioration des performances et de la prise de décision. Toutefois, la diversité, en particulier la diversité raciale, peut également être source de conflits. La théorie de l'échange de leadership, qui suggère que le développement de la confiance et d'une relation étroite peu^t conduire à une amélioration des performances, pourrait atténuer les impacts négatifs des conflits qui peuvent survenir en raison de la diversité.

Sam Todd, professeur de gestion des sports et des loisirs à l'université de Caroline du Sud, a élaboré une étude de cas basée sur les expériences réelles d'une équipe de terrain, afin de voir comment LMX influençait le comportem^ent du groupe.7 Un responsable de terrain, Lonnie, doit diriger une équipe qui travaille bien ensemble afin d'obtenir un terrain fonctionnel et esthétique. Son succès dépendra de l'interaction entre les questions de diversité et son propre style de gestion.

Lonnie a embauché Christy, une personne dont l'expérience en matière de gestion des pelouses diffère de la sienne. Ils débattent tous les deux d'un certain nombre de sujets, ce qui finit par être productif car leurs perspectives différentes leur permettent de prendre la meilleure décision possible. Lonnie engage également Elberto, qui possède une expérience similaire à celle de Christy, mais qui présente une diversité démographique. Lonnie et Christy s'entendent bien et entretiennent une relation LMX de qualité. Cela amène Christy à aimer son travail, à soutenir Lonnie et à s'investir à 100 % dans chaque tâche. Lonnie et Christy développent la confiance et une relation d'échange réciproque mutuellement bénéfique. Lonnie et Christy deviennent même amis. Toutefois, si la forte relation LMX se traduit initialement par une augmentation de la productivité, elle a également des conséquences négatives par la suite.

Lonnie en vient à attendre davantage de Christy, ce qui pousse Christy à avoir des attentes élevées envers elle-même et à se sentir obligée de ne pas décevoir Lonnie. Cette pression supplémentaire peut augmenter le stress, ce qui pourrait faire perdre à Christy sa passion pour son travail. Si elle es^t moins satisfaite, sa productivité peut diminuer.7

D'autre part, Elberto a une relation LMX de faible qualité avec Lonnie. Elle ne lui fait pas confiance, ce qui l'amène à faire le strict minimum pour accomplir ses tâches et à ne jamais être invité à assumer de plus grandes responsabilités. Elberto n'a aucun intérêt à participer à des activités d'équipe en dehors du lieu de travail. Bien qu'il ne jouisse pas d'une relation étroite avec son supérieur, Elberto n'a pas à supporter le poids des attentes élevées de Lonnie. Il ne sera peut-être pas aussi productif que Lonnie à court terme, mais il ne s'épuisera pas à f^orce d'être surmené et stressé.7

Comme le montre cette étude, la diversité et les relations LMX peuvent avoir des influences à la fois positives et négatives sur la productivité et la satisfaction au travail. Si la diversité liée à l'emploi peut souvent être constructive (comme dans le cas de Lonnie et Christy), la diversité démographique peut souvent être destructrice (comme dans le cas d'Elberto et Christy).

Comme le montre l'étude, si l'établissement de relations étroites et de confiance peut conduire à une plus grande productivité, le favoritisme peut également entraîner un stress supplémentaire pour l'individu. Lorsque les limites entre l'employé et le manager se transforment en amitié, il peut être difficile de les définir. L'étude de cas de Todd reflète des recherches antérieures menées par Kenneth Harris et Michele Kacmar, qui ont montré que la corrélation entre la relation et le stress suit une forme en U.

Dans leur article de 2006 intitulé "Too much of a good thing : The curvilinear effect of leader-member exchange on stress", les deux auteurs ont constaté que même si, en général, les avantages d'une relation LMX augmentent avec sa qualité, il arrive un moment où la relation devient trop étroite et entraîne des ef^fets négatifs7.

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1. Théorie de l'échange leader-membre (LMX). (2020, 16 juillet). ToolsHero. Consulté le 7 juin 2021 à l'adresse suivante : https://www.toolshero.com/management/leader-member-exchange-theory-lmx/
2. La théorie de l'échange leader-membre. (s.d.). Mind Tools. Consulté le 7 juin 2021 sur https://www.mindtools.com/pages/article/leader-member-exchange.htm
3. Srinivasan, B. (2008, 21 avril). Théorie de l'échange entre le leader et le membre (LMX). Project Management & Leadership Champions. https://leadershipchamps.wordpress.com/2008/04/21/leader-member-exchange-lmx-theory/
4. Dansereau, F., Graen, G. et Haga, W. J. (1975). A vertical dyad linkage approach to leadership within formal organizations. Organizational Behavior and Human Performance, 13(1), 46-78. https://doi.org/10.1016/0030-5073(75)90005-7
5. Graen, G., Novak, M. A. et Sommerkamp, P. (1982). The effects of leader-member exchange and job design on productivity and satisfaction : Testing a dual attachment model. Organizational Behavior and Human Performance, 30(1), 109-131. https://doi.org/10.1016/0030-5073(82)90236-7
6. Théorie du leadership et de l'échange entre membres (LMX). (n.d.). Management Study Guide. Consulté le 7 juin 2021 sur le site https://managementstudyguide.com/transformational-leadership.htm
7. Todd, S. Y., Christie, I., Magnusen, M. J. et Harris, K. J. (2012). A case study of diversity and leader member exchange in intercollegiate athletics. https://doi.org/10.4135/9781526435330