L'effet Pygmalion

L'histoire du mauvais garçon sportif est fréquente dans les films : il a de mauvais résultats scolaires et se dispute avec tous ses professeurs, à l'exception d'un seul. Le professeur qui croit en lui alors que personne d'autre ne croit en lui bouleverse la trajectoire de sa vie - et il finit généralement par intégrer un établissement d'enseignement supérieur réputé.

Bien qu'il s'agisse d'un cliché, l'histoire décrite ci-dessus contient une grande part de vérité. Lorsque les gens ne croient pas en nous, nous avons tendance à ne pas croire en nous-mêmes. À l'inverse, lorsque quelqu'un attend davantage de nous, nous travaillons plus dur pour répondre à ses attentes. Notre tendance à répondre aux attentes de quelqu'un est connue sous le nom d'effet Pygmalion. L'effet Pygmalion est souvent observé dans les milieux universitaires ou professionnels, car les étudiants et les subordonnés sont censés être à la hauteur des attentes de leurs professeurs et de leurs patrons.

Prophétie autoréalisatrice : Par exemple, si votre patron prédit que vous êtes un travailleur ^acharné, vous changerez votre comportement pour que cette prédiction se réalise.

Effet placebo : Changement qui se produit parce qu'une personne pense avoir reçu une substance médicale. Les placebos (un "faux" traitement médical) finissent souvent par avoir le même effet psychologique que le médicament perçu. Si un patient s'attend à ce que son mal de tête disparaisse après avoir pris un comprimé, il peut se sentir mieux même s'il prend un placebo.3 L'effet placebo fonctionne de la même manière que l'effet Pygmalion.

Préjugé implicite : un préjugé qui, bien qu'inconscient, affecte la façon dont nous traitons les autres. Un enseignant est susceptible de faire preuve d'un préjugé implicite à l'égard des élèves en fonction de leur intelligence perçue.

Théorie LMX : la théorie de l'échange leader-membre suggère que lorsque les managers ont une relation plus étroite avec leurs subordonnés, ces derniers sont plus performants au travail. Les performances sont influencées par le fait que les managers traitent ces subordonnés différemment, en leur accordant une plus grande confiance et un plus grand soutien, et parce que les subordonnés veulent être à la hauteur des attentes de leurs managers.

Stéréotypes : jugements à l'emporte-pièce que l'on porte sur une personne sur la base de croyances préexistantes. Les stéréotypes peuvent modifier la manière dont nous traitons une personne. Si un enseignant apprend que l'un de ses élèves est extrêmement intelligent, il peut croire qu'il travaille dur et lui donner des tâches plus difficiles, ce qui permet à l'enfant d'apprendre davantage et d'obtenir de meilleurs résultats scolaires.

L'effet Pygmalion tire son nom d'un personnage des Métamorphoses du poète romain Ovide. Dans le mythe grec, Pygmalion est un sculpteur qui réalise la statue d'une belle femme. Il est tellement épris de la sculpture qu'il supplie les dieux de lui donner vie. Aphrodite, la déesse de l'amour, exauce le vœu de Pygmalion et transforme la statue en une vr^aie femme.4 C'est grâce à la fixation de Pygmalion sur la statue que celle-ci a pris vie. La morale de l'histoire est que si nous nous fixons sur la perception que les autres ont de nous, nous pouvons leur donner vie.

L'effet Pygmalion est aussi communément appelé effet Rosenthal, du nom de Robert Rosenthal, le chercheur qui a inventé ce terme. Rosenthal est un pionnier des sciences du comportement et est surtout connu pour ses travaux sur les effets d'attente de l'expérimentateur. En menant des expériences, il a observé que les attentes du chercheur influençaient le résultat d'une étude.

En 1963, Rosenthal et un autre psychologue influent, Kermit Fode, ont étudié l'impact du biais de l'expérimentateur sur les performances des rats de laboratoire. La moitié des participants devenus expérimentateurs ont été informés qu'ils travaillaient avec des rats brillants, tandis que l'autre moitié pensait travailler avec des rats ennuyeux. Les participants ont guidé leurs rats hors d'un labyrinthe. Il est important de noter que même si les étiquettes "brillant" et "terne" étaient fictives, les rats étiquetés "brillant" ont montré une amélioration continue de leurs performances, contrairement aux rats étiquetés "terne". Rosenthal et Fode ont conclu qu'en fonction de l'intelligence perçue des rats, les expérimentateurs interagissaient différemment avec eux, ce qui démontre q^ue les croyances des expérimentateurs sur les capacités de leurs sujets influencent les performances de ces derniers.5

Rosenthal a voulu voir si les mêmes effets se produisaient chez l'homme. Il a collaboré avec Leonore Jacobson, directrice d'une école primaire, pour voir si la perception qu'ont les enseignants de leurs élèves avait un impact sur leurs performances. Rosenthal et Jacobson ont fait passer un test de QI aux élèves au début de l'année scolaire et ont informé les enseignants que le test était administré pour voir quels élèves s'épanouiraient intellectuellement. Ils ont ensuite communiqué de faux résultats aux enseignants, choisissant au hasard quelques élèves comme étant des élèves dou^és. Les enseignants ont été informés que ces élèves avaient obtenu des résultats exceptionnels au test.6

À la fin de l'année scolaire, Rosenthal est retourné à l'école primaire et a fait passer des tests de QI aux mêmes élèves. Malgré l'absence de relation entre les résultats des tests initiaux et l'intelligence, les élèves étiquetés comme étant en plein essor intellectuel ont obtenu de meilleurs résultats que les élèves non étiquetés. Rosenthal a supposé que cette amélioration était due au fait que les ensei^gnants accordaient plus d'attention à ces élèves.5

Shawn Achor, expert en psychologie positive, a expliqué ce qui s'était passé dans l'étude de Rosenthal et Jacobson de 1964 et a déclaré que "la croyance des enseignants dans le potentiel des élèves avait été communiquée involontairement et de manière non verbale. Plus important encore, ces messages non verbaux ont ensuite été assimilés par les élèves e^t transformés en réalité". 7

L'effet Pygmalion met l'accent sur l'influence déterminante des perceptions sur le comportement. La façon dont une personne nous perçoit modifie notre propre comportement et, en retour, la façon dont elle nous traite. Si nous disons à un ami que nous allons perdre cinq kilos et qu'il croit que nous en sommes capables, notre motivation à mettre en œuvre notre intention de perdre du poids augmentera. Et comme l'ami pense que nous pourrons atteindre notre objectif, il nous proposera peut-être d'aller courir avec nous au lieu d'aller manger un hamburger.

Les stéréotypes sont également liés à l'effet Pygmalion. Robert Tauber, expert en gestion de classe, a mené une étude dans laquelle il a demandé à des personnes de dresser la liste de leurs suppositions concernant les trois individus suivants : une pom-pom girl, une femme issue d'une minorité et mère de quatre enfants qui se rend au supermarché avec des bons d'alimentation, et une personne qui fume à l'extérieur par une journée froide. La plupart des hypothèses émises par les participants étaient négatives. Avoir des perceptions négatives cond^uit à des préjugés implicites et peut limiter la capacité des gens à réussir ; ils peuvent empêcher quelqu'un d'être embauché, promu ou accepté.8

À l'inverse, les perceptions positives peuvent permettre aux gens de s'épanouir. George Johnson, portier à l'université de Tulane, pensait pouvoir apprendre à n'importe qui à devenir un opérateur informatique compétent - et son intuition s'est avérée juste. Grâce à l'effet Pygmalion, George croyait que les étudiants pouvaient réussir et ils a^daptaient leur comportement pour répondre à ses attentes.8

L'effet Pygmalion est un cercle vicieux lorsqu'il s'agit de perceptions négatives. Les croyances et les attentes des gens influencent leur comportement envers les autres, ce qui influence ensuite les croyances de la personne sur elle-même, entra^înant une confirmation du comportement.9 Cet effet fait qu'il est pratiquement impossible d'aller au-delà des attentes des gens. La théorie de l'échange leader-membre soutient ces conséquences, car elle suggère que lorsque les managers regroupent les employés en un groupe interne et un groupe externe, ils traitent le groupe interne plus favorablement que le groupe externe. Le comportement du groupe extérieur est affecté négativement, tandis que le groupe intérieur a la possibilité de réussir, ce qui creuse l'écart entre les deux.

Étant donné que les attentes peuvent avoir une telle influence sur la vie des gens, nous devrions essayer de les maintenir positives. Les enfants peuvent être particulièrement impressionnables et influencés par l'effet Pygmalion. L'astronome américain Carl Hagan a déclaré un jour : "Les visions que nous offrons à nos enfants façonnent l'avenir. La nature de ces visions est import^ante. Souvent, elles deviennent des prophéties qui se réalisent d'elles-mêmes. Les rêves sont des cartes".8 Nous devons être conscients de nos attentes et les garder pou^r nous lorsqu'elles sont négatives, essayer d'identifier les traits positifs de chacun et encourager les autres.9

L'effet Pygmalion nous apprend également que la première impression est importante car elle peut modifier la façon dont une personne nous traitera à l'avenir, ce que l'on appelle le biais de la première impression. Par conséquent, lorsque nous rencontrons quelqu'un pour la première fois, nous devrions faire tout ce qui est en notre pouvoir pour apparaître de manière positive, afin que cette personne ait des attentes élevées à notre égard, que nous pourrons ensuite satisfaire.

L'étude de Rosenthal et Jacobson, réalisée en 1965, a suscité de nombreux débats lors de sa publication. Le QI peut-il sérieusement être modifié par les seules attentes des enseignants ? Ces résultats suggèrent que l'éducation est en grande partie responsable de l'intelligence, mais de nombreuses personnes affirment que le QI a une base biologique - le débat classique entre l'éducation et la nature !

Rosenthal a été critiqué pour avoir sélectionné des données à l'appui de son hypothèse et pour avoir faussé les scores initiaux de QI. Le psychologue Robert Thorndike a rédigé une critique détaillée de l'étude en identifiant ces défauts. Thorndike ne pensait pas qu'il était probable que plusieurs élèves d'un petit échantillon aient des scores de QI les étiquetant comme handicapés mentaux. Thorndike a plutôt soutenu que le QI des élèves ne semblait s'êt^re amélioré qu'en raison d'une régression vers la moyenne.10 La régression vers la moyenne est un phénomène statistique selon lequel les résultats extrêmes tendent à être suivis par d^es résultats plus modérés parce que les résultats modérés sont, par définition, plus probables.11 Par exemple, alors que vous pouvez jouer un match de baseball exceptionnellement bon et obtenir quatre home runs (une performance aberrante), la prochaine fois que vous jouerez, il est plus probable que vous fassiez une performance moyenne et que vous n'obteniez qu'un seul home run.

Thorndike a également souligné d'autres erreurs mathématiques dans la méthodologie de Rosenthal et Jacobson et les a critiqués pour avoir fait des déclarations grandioses qui ont conduit à ^une réforme politique sans données crédibles.10 Il semble que Rosenthal ait été victime de son propre effet : ses attentes élevées à l'égard de ses expériences ont faussé la manière dont il les a réalisées, contaminant ainsi les résultats.

L'effet Pygmalion s'est avéré difficile à reproduire dans les études futures. Certaines études ont montré que les attentes n'avaient pas une influence aussi importante dans les organisations dirigées par des femmes que dans celles dirigées par des hommes. D'autres études ont suggéré qu'il pourrait être utile pour les enseignants de traiter les élèves différemment, en fonction de leurs besoins spécifiques. Donner à un élève qui comprend mal l'algèbre une série de questions ^d'algèbre difficiles pourrait simplement le décourager.12

Attentes managériales en matière de performance

Même avant l'étude de Rosenthal et Jacobson de 1965, les gens avaient remarqué que les attentes influençaient les résultats, en particulier sur le lieu de travail. En 1961, Alfred Oberlander, directeur d'une compagnie d'assurance-vie, a mené une étude pour déterminer si les attentes qu'il avait à l^'égard de ses employés avaient une incidence sur leurs performances13.

M. Oberlander a remarqué que les agences d'assurance exceptionnelles se développaient plus rapidement que les agences moyennes et que même les nouveaux agents d'assurance des agences exceptionnelles obtenaient de meilleurs résultats, quelle que soit leur expérience. Les meilleurs s'amélioraient tout simplement, ce qui creusait l'écart entre les agences d'assurance. Pour savoir si ses observations étaient dues au fait que les agents des agences exceptionnelles répondaient à des attentes élevées, il a divisé ses employés en groupes en fonction de leurs compétences. Il a regroupé ses agents supérieurs dans une unité avec son meilleur manager, ses agents moyens dans une unité avec un manager moyen, et ses agents peu productifs avec son pire manager. Il a ens^uite demandé à l'équipe d'agents supérieurs de produire deux tiers du volume que l'ensemble de l'entreprise avait atteint l'année précédente. 13

Peu de temps après qu'Oberlander eut regroupé ses employés, les employés de l'agence commencèrent à appeler son groupe supérieur "super-staff" en raison de leur bonne humeur et de leur niveau de productivité. Leurs efforts au cours des douze premières semaines ont dépassé les attentes d'Oberlander, qui y a vu la preuve que "des groupes de personnes de bonne qualité peuvent être motivés au-delà de leurs capacités productives apparemment n^ormales" lorsqu'ils sont isolés des employés peu performants. 13 Bien qu'Oberlander n'ait pas identifié l'effet Pygmalion, celui-ci pourrait expliquer les changements observés. Une fois que les gens sont étiquetés comme des travailleurs productifs, ils sont traités différemment par leurs pairs et commencent à changer leur propre comportement. Les agents supérieurs ont cherché à répondre aux attentes élevées d'Oberlander et ont donc obtenu de bons résultats.

L'effet Pygmalion dans les relations amoureuses

L'effet Pygmalion est généralement évoqué dans le cadre de relations de type supérieur-subordonné, par exemple entre enseignants et étudiants ou entre managers et employés. Cependant, l'effet Pygmalion peut également résulter des attentes de notre partenaire.

Les couples se développent souvent grâce à des attentes positives. Si nous pensons que nos partenaires réussiront dans leur carrière, nous sommes un facteur de motivation supplémentaire pour qu'ils travaillent dur. Ils ne veulent pas nous décevoir, car ces attentes sont peut-être la raison pour laquelle nous sortons avec eux. Notre soutien et notre conviction créent un envir^onnement propice à l'épanouissement de nos partenaires. 14

Les attentes positives se répercutent également sur l'état général de la relation, et pas seulement sur la réussite individuelle. Si quelqu'un croit que sa relation va fonctionner et résister à l'épreuve du temps, il sera plus enclin à se comporter de manière à rendre cela possible. Elle pourrait être plus disposée à faire des compromis et à résoudre les problèmes de la relation. En revanche, si les attentes sont négatives, il est peu probable que l'un ou l'autre des parte^naires fasse les efforts nécessaires pour maintenir le lien.14

Les programmes destinés aux employés à haut potentiel sont-ils efficaces ?

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1. Citations de Pygmalion. (n.d.). AZ Quotes. Consulté le 16 juin 2021 sur https://www.azquotes.com/quotes/topics/pygmalion.html
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5. Good, T. L., Sterzinger, N. et Lavigne, A. (2018). Les effets d'attente : Pygmalion et les 20 premières années de recherche. Educational Research and Evaluation, 24(3-5), 99-123. https://doi.org/10.1080/13803611.2018.1548817
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7. Salzgeber, J. (2016, 9 décembre). Les attentes des enseignants font ou défont les élèves - L'effet Pygmalion. Medium. https://medium.com/@Jos91/how-my-monster-teacher-made-me-my-class-superstar-the-pygmalion-effect-3d1f70d4e9b9
8. L'effet Pygmalion : La preuve qu'ils ont raison. (2021, 7 mai). Farnam Street. https://fs.blog/2021/05/the-pygmalion-effect/
9. Boyce, P. (2020, 25 octobre). Définition de l'effet Pygmalion. BoyceWire. https://boycewire.com/pygmalion-effect-definition/
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12. McLeod, S. H. (1995). Pygmalion ou golem ? Teacher affect and efficacy. College Composition and Communication, 46(3), 369. https://doi.org/10.2307/358711
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