Grille de leadership

Qu'est-ce qui fait un bon dirigeant ?

Cette question n'est pas facile. S'agit-il de caractéristiques personnelles, comme la confiance en soi, ou de comportements, comme les compétences interpersonnelles ? Les compétences non techniques contribuent-elles à un leadership efficace ou les compétences concrètes et mesurables sont-elles le meilleur indicateur de réussite ?

Il existe des centaines de facteurs qui influencent l'efficacité d'un dirigeant. Malgré cette quantité, il serait possible de regrouper ces facteurs en différents styles de leadership. La grille de leadership est un modèle de leadership comportemental qui se concentre sur ce que les leaders font pl^utôt que sur ce qu'ils sont.1 En lisant les descriptions des cinq différents types de leaders représentés sur la grille, vous pouvez identifier le type de style de leadership que vous incarnez, mieux comprendre son efficacité et ajuster vos priorités en conséquence.

Avant l'avènement de la société moderne, les dirigeants naissaient, ils ne se fabriquaient pas. Les leaders n'existaient souvent que sous la forme de la royauté. Comme la voie vers le leadership était étroite et stricte, il n'y avait que peu d'intérêt à découvrir ce qui faisait les leaders forts. Cependant, en 1840, grâce à l'écrivain écossais Thomas Carly^le, qui a écrit que "l'histoire du monde n'est que la biographie des grands hommes "4, une nouvelle idée du leadership a vu le jour. Carlyle a introduit l'idée que le progrès se produit grâce aux efforts des grands leaders. So^udain, les gens se sont intéressés aux caractéristiques des "grands hommes" et ont écrit des biographies de héros.4 Pourtant, la théorie du grand homme a prévalu : les gens ont supposé qu'il existait des caractéristiques innées que les dirigeants possédaient de naissance.

Puis vint la révolution industrielle américaine, qui démontra que les leaders n'étaient pas seulement des "grands hommes", des souverains ou des héros ; un manager moyen pouvait faire la différence entre une bonne et une grande entreprise. De la fin du 19e siècle au début du 20e siècle, des études sur le leadership ont vu le jour, examinant les caractéristiques qui font d'un dirigeant un leader plutôt qu'un suiveur. 4

L'étude du leadership à partir d'une approche comportementale a émis l'hypothèse qu'il s'agissait moins de savoir qui était le leader que ce qu'il faisait. C'est le psychologue Ralph Stogdill et les études de l'université de l'État de l'Ohio qui ont fait comprendre que les caractéristiques per^sonnelles n'avaient qu'une importance minime pour le leadership.4 À la fin des années 1940, Stogdill a analysé les données de plus d'une centaine d'études sur le leade^rship et a identifié plus d'un millier de caractéristiques différentes liées au comportement du leader.5 Les caractéristiques étaient trop nombreuses pour que le leadership soit lié à des traits de caractère ^personnels. Avec son équipe, Stogdill a plutôt réduit la liste à deux comportements de leadership spécifiques : l'orientation vers les tâches et l'orientation vers les personnes.4 Blake et Mouton ont poursuivi dans cette voie.

Dans les années 1950, le psychologue Robert R. Blake et la mathématicienne Jane S. Mouton ont commencé à élaborer leur propre théorie sur le leadership eⁿ utilisant une approche comportementale.6 Ces deux humanistes ont souligné que les dirigeants devaient trouver un équilibre entre leur souci des personnes et leur souci de la productivité, les deux facteurs identifiés par Stogdill. Grâce aux connaissances de Blake en matière de sciences du comportement et aux prouesses mathématiques de Mouton, les deux hommes ont élaboré une grille qui identi^fiait cinq types de dirigeants différents selon deux axes : le souci de la production et le souci des personnes.1 Les cinq types de dirigeants ⁱdentifiés par Blake et Mouton étaient les suivants : appauvri, produire ou périr, moyen, country club et équipe.1 Chaque style de leadership était représenté sur une g^rille indiquant si le dirigeant se préoccupait davantage de la tâche, des personnes ou s'il présentait un bon équilibre entre les deux, comme le montre le schéma ci-dessous : 7

Un dirigeant appauvri ne se préoccupe pas des personnes ou de la productivité. Ces dirigeants font peu de cas de leur équipe et se concentrent sur leur propre préservation. Ils veulent s'assurer qu'ils n'ont pas commis d'actes répréhensibles et qu'ils ont l'air d'avoir réussi, mais ils ne se soucient pas de la réussite gl^obale de l'équipe. Sur la grille, ils sont représentés à 1,1.1

Un dirigeant qui produit ou périt est très soucieux de la productivité, mais peu soucieux des personnes. Il est excessivement dur envers ses employés et ne se soucie que des chiffres qu'il produit. Sur la grille, il se situe à 9,1.1.

Un dirigeant moyen fait de son mieux pour équilibrer les besoins de l'équipe et les besoins de production de l'entreprise. Cependant, dans ses efforts pour s'assurer que les deux aspects sont satisfaits, aucun des deux n'est pris en charge de manière adéquate. Il est probable que les niveaux de satisfaction des employés et de production soient moyens. Sur la grille, ils sont positionnés à 5,5. 1

Le dirigeant d'un country club est très attaché à ses collaborateurs. Ses actions visent toutes à s'assurer que ses employés sont heureux et donnent la priorité à cet aspect. Il se préoccupe peu des taux de productivité. Sur la grille, ils sont représentés à 1, 9,1

Un chef d'équipe se préoccupe de la productivité et des personnes. Il souligne l'importance du travail d'équipe, qui augmente le niveau de bonheur et la productivité. Sur la grille, ils sont placés à 9,9.1

Blake et Mouton ont affirmé que les chefs d'équipe étaient le type de leader le plus efficace. Le fait d'être un chef d'équipe donne aux subordonnés le sentiment d'être des éléments constructifs et respectés de l'organisation. En conséquence, les employés ont l'impression d'être davantage impliqués dans le jeu, développent une plus grand^e confiance envers leurs supérieurs et deviennent intrinsèquement motivés.7 Plusieurs études sur le leadership ont montré que ces effets conduisaient à une plus grande productivité. Comme le révèle l'effet de surjustification, les gens sont plus productifs lorsqu'ils sont intrinsèquement motivés, plutôt que motivés par des récompenses externes telles que les salaires. Les chefs d'équipe stimulent la motivation intrinsèque en inculquant à leurs employés une fierté ou un objectif. Cette stratégie est également étayée par le modèle d'échange entre dirigeants et membres, qui montre que l'entretien de relations fortes entre supérieurs et subordonnés accroît la motivation des employés, et par l'effet Pygmalion, qui décrit la tendance à essayer de répondre à des attentes positives.

La grille s'appelait à l'origine le modèle de grille managériale Blake-Mouton, mais après la popularisation du terme "leader" au 19e siècle, le modèle a été connu sous le nom de grille de leadership. Mouton est décédé en 1987, mais Blake a continué à affiner le modèle et a ajouté deux styles managériaux - paternaliste et opportuniste - qu'il considérait comme une combinais^on des cinq précédents.8

Un dirigeant paternaliste alterne généralement entre le style "country club" et le style "produire ou périr". Bien qu'il soutienne et encourage ses employés, il ne leur délègue généralement aucune responsabilité réelle et ne leur demande pas leur avis lorsqu'il prend des décisions. Il croit qu'il sait mieux qu^e les autres et agit en conséquence.8

Un leader au style opportuniste peut passer d'un des cinq styles de leadership initialement identifiés à l'autre en fonction de la situation. Il fait passer ses besoins individuels en premier, ce qui l'amène à donner la priorité à différentes choses en fonction de ce qu'il attend de la situation. S'il doit impressionner le siège en affichant des niveaux de productivité élevés, il se concentrera sur ce point, mais s'il recherche un environnement de travai^l agréable, il donnera la priorité à l'attention portée aux personnes.8

Une grille de leadership peut révéler pourquoi certaines entreprises réussissent mieux que d'autres. En identifiant leur style de leadership dominant, les dirigeants peuvent mieux comprendre quels sont les domaines auxquels ils accordent la priorité et si leur style est adapté à leur situation actuelle. Grâce à la grille de leadership, les individus peuvent créer des plans de développement personnel pour les aider à adapter leur comportement au style de leadership de l'équipe.9

Nombreux sont ceux qui pensent que les dirigeants ne sont généralement pas figés dans un seul style, mais qu'ils passent périodiquement d'un style ^managérial à l'autre pour s'adapter aux besoins de l'entreprise.10 Les dirigeants peuvent utiliser la grille de leadership pour les aider à atteindre leurs objectifs à court terme. Par exemple, en période de crise, telle que la pandémie de COVID-19, les dirigeants peuvent souhaiter adopter un style "country club" en raison de la baisse du moral de l'équipe. Par ailleurs, si c'est la fin de l'année fiscale et que les entreprises veulent augmenter leurs niveaux de productivité, il est peut-être temps pour les dirigeants d'adopter le style "produire ou périr" afin d'atteindre leurs objectifs annuels.

S'il est logique de valoriser à la fois les personnes et la productivité, c'est plus facile à dire qu'à faire. Dans un monde idéal, les dirigeants seraient en mesure de consacrer 110 % de leurs efforts à ces deux catégories, mais dans la réalité, ils doivent équilibrer les priorités dans des situations individuelles et des contextes variés.

En outre, si la grille identifie différents types de style de leadership, elle n'aide guère les personnes à améliorer leur style de leadership. Blake et Mouton n'ont pas indiqué quels types de caractéristiques ou de comportements personnels accompagnent chaque style. Il peut donc être difficile d'identifier correctement son style ou de le modifier.

On reproche également à cette grille d'être trop simpliste en raison du nombre incalculable de facteurs qui contribuent à un leadership efficace. Cette limite a été soulignée dans les années 1990 par deux chercheurs scandinaves, G. Ekvall et J. Arvonen, qui ont suggéré que deux dimensions ne permettaient pas de saisir de manière adéquate l'essence du comportement des dirigeants. Ils ont suggéré que, dans un monde en mutation, les dirigeants devraient adopter un comportement axé sur le développement, une dimension qui ne figure pas dans la grille de Blake et Mouton. Leurs conclusions suggèrent que si l'humble grille de leadership a pu être un bon outil ^au 20e siècle, elle est dépassée pour les besoins du 21e siècle.10

Impact psychologique du style de leadership

En 2002, des chercheurs de l'Université de KwaZulu-Natal à Durban, en Afrique du Sud, ont voulu voir comment le style managérial influençait le climat de l'entreprise Durban Mill et son influence psychologique s^ur les employés.11

1. Rajcoomar, le chercheur principal, a constaté que l'usine de Durban avait été très rentable cinq ans avant sa recherche et qu'elle était compétitive dans le secteur de la meunerie et de la boulangerie en Afrique du Sud. Cependant, après que la déréglementation gouvernementale a permis à des concurrents plus petits de se faire un nom dans le secteur, l'entreprise est devenue moins rentable. M. Rajcoomar a émis l'hypothèse que cette dégringolade pouvait également s'expliquer par le fait que les dirigeants ne soutenaient pas le potentiel créatif des employés ; ils étaient trop axés sur la productivité pour répondre aux besoins changeants de l'industrie. Rajcoomar a constaté que les employés de Durban Mill ⁿe s'intéressaient pas à l'entreprise et faisaient donc preuve de peu d'initiative11.

Les faiblesses qui, selon Rajcoomar, ont contribué à la perte de Durban Mill reflétaient les inconvénients de certains styles de leadership identifiés par Blake et Mouton. Rajcoomar a donc décidé d'utiliser la grille de leadership pour confirmer que le style de leadership était bien le problème. Il souhaitait également évaluer l'influence du style de leadership sur la facilitation et le soutien du leadership, l'esprit professionnel de l'organisation, les conflits et l'ambiguïté, les réglementations et la pression de l'organisation, les défis, l'importan^ce et la variété du travail, la coopération au sein du groupe de travail, ainsi que l'amabilité et la chaleur.11

Des enquêtes auto-administrées, sous forme de questionnaires, ont été distribuées aux employés de l'usine de Durban. Les questionnaires ont révélé que les employés avaient l'impression que les directeurs se concentraient rarement sur les dimensions "humaines". Les dirigeants n'offraient pas de conseils ou de soutien à leurs employés et ne tenaient pas compte de leurs avis lorsqu'ils prenaient des décisions. À partir des questionnaires, Rajcoomar a conclu que le style de leadership le plus répandu chez les cadres de Durban Mill était l'appauvrissement. En raison de ce style, les employés n'ont pas l'impression que leurs supérieurs proposent des solutions aux problèmes potentiels, ils ont l'impression que leur entreprise n'est pas bien perçue aux yeux du public, et ils sont aveuglés par les changements dans l'entreprise qui les affectent. Le c^limat psychologique et culturel de l'usine était défavorable, ce qui, selon Rajcoomar, expliquait en partie pourquoi l'entreprise n'était plus performante.11

Pourquoi de nombreux Américains sont-ils déconnectés de leur travail ?

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1. Kenton, W. (2020, 20 juillet). Leadership Grid. Investopedia. https://www.investopedia.com/terms/l/leadership-grid.asp
2. Citations de Chris Hadfield. (n.d.). BrainyQuote. Consulté le 21 juin 2021 sur le site https://www.brainyquote.com/quotes/chris_hadfield_637159?src=t_leadership
3. Howell, E. (2016, 15 juin). Chris Hadfield : L'astronaute-guitariste canadien. Space.com. https://www.space.com/33174-chris-hadfield-astronaut-biography.html
4. L'histoire des théories du leadership. (n.d.). Lumen Learning. Consulté le 21 juin 2021 sur https://courses.lumenlearning.com/wmopen-organizationalbehavior/chapter/the-history-of-leadership-theories/
5. Scouller, J. et Chapman, A. (2018, 12 janvier). Les défis de la théorie des traits - Stogdill. Business Balls. https://www.businessballs.com/leadership-models/trait-theory-ralph-stogdill/
6. Clayton, M. (2016, 16 mai). Robert Blake & Jane Mouton : Grille managériale. Management Pocketbooks. https://www.pocketbook.co.uk/robert-blake-jane-mouton-managerial-grid/
7. Blake et Mouton Managerial Grid : Une approche comportementale du management et du leadership. (2020, 22 mars). Business-to-You. https://www.business-to-you.com/blake-mouton-managerial-grid/
8. Scouller, J. et Chapman, A. (2018, 12 janvier). Le leadership comportemental : Grille managériale - Blake et Mouton. Business Balls. https://www.businessballs.com/leadership-models/behavioural-leadership-managerial-grid-blake-and-mouton/
9. Denis (2019, 10 mai). Grille managériale de Blake Mouton. Gestion des programmes experts. https://expertprogrammanagement.com/2019/05/blake-mouton-grid/
10. Modèles de leadership. (s.d.). Tallinna Ülikool. Consulté le 21 juin 2021 sur https://www.tlu.ee/~sirvir/Leadership/Leadership%20Models/the_leadership_grid.html
11. Rajcoomar, S. (2002). Le style de management et son influence sur le climat organisationnel : An exploratory study [Mémoire de maîtrise].