La théorie de la motivation de Herzberg

L'idée de base

Il est difficile, jour après jour, d'être motivé pour terminer son travail. De nombreux facteurs influencent notre motivation, le fait que nous procrastinions ou non, et le fait que nous nous sentions satisfaits du travail que nous accomplissons.

La théorie de la motivation de Herzberg reconnaît que ces facteurs sont à la fois internes et externes, appelés facteurs de motivation et facteurs d'hygiène. Les facteurs de motivation comprennent le fait d'avoir des responsabilités, d'être reconnu ou d'être intéressé par le travail - tous ces éléments contribuent à la satisfaction. Les facteurs d'hygiène, tels que les conditions de travail, le salaire et les politiques de l'entreprise, n'augmentent pas la satisfaction d'un employé, mais s'ils sont absents, ils provoquent l'insatisfaction de l'employé. L'une des nouveautés de la théorie de la motivation de Herzberg est que la satisfaction n'est pas considérée comme le contraire de l'insatisfaction.1 Il s'agit de deux phénomènes distincts influencés par des facteurs différents. L'insatisfaction est influencée par des facteurs d'hygiène, tandis que la satisfaction est obtenue grâce à des facteurs de motivation.

Le travail d'un manager ne consiste pas à allumer le feu de la motivation, mais à créer un environnement qui permette à l'étincelle de motivation personnelle de chacun de s'allumer.


- Frederick Herzberg2

La théorie au service de la pratique

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L'histoire

Frederick Herzberg, né en 1923, a commencé sa carrière en tant que psychologue clinicien américain. Il s'est engagé à améliorer la santé mentale après avoir visité Dachau, le plus ancien camp de concentration nazi. À son retour, il a décidé de travailler pour le service de santé publique des États-Unis.

Passionné par la santé mentale, Herzberg s'est intéressé à la manière dont le bien-être et le bonheur des employés pouvaient être améliorés, car il considérait qu'il s'agissait là des clés d'une plus grande productivité. Il s'est penché sur une théorie populaire de la motivation, la pyramide de Maslow, qui suggère que les besoins humains fondamentaux (comme le sommeil et le logement) doivent être satisfaits avant que l'on puisse répondre à des besoins plus complexes (comme la recherche d'un but dans la vie). En ce qui concerne le lieu de travail, Herzberg a identifié les niveaux inférieurs de la pyramide comme des besoins de base, tels que le salaire et des conditions de travail stables. Comme dans la pyramide de Maslow, il pensait que ces "facteurs d'hygiène" de base devaient être satisfaits ; cependant, il ne pensait pas qu'ils contribuaient à la satisfaction, ni qu'ils devaient être satisfaits pour que des facteurs de motivation plus élevés soient présents. Il ne considérait pas la motivation comme un continuum, mais proposait plutôt une théorie avec deux facteurs indépendants : les contributions à la satisfaction et les contributions à l'insatisfaction.4

Herzberg a élaboré son propre modèle de motivation, souvent appelé théorie de la motivation et de l'hygiène de Herzberg. Il a voulu répondre à une question simple : "Qu'est-ce que les gens attendent de leur travail ? "Qu'est-ce que les gens attendent de leur travail ?". Il pensait que la réponse était la racine de la motivation et qu'en l'exploitant, il serait possible d'accroître la satisfaction des employés. Avec ses collègues, Herzberg a interrogé des ingénieurs et des comptables. Il leur a remis un questionnaire leur demandant quels éléments de leur travail les rendaient heureux ou malheureux.4

Herzberg a constaté qu'il existait un modèle dans les réponses des employés. Les éléments qui les rendaient malheureux étaient généralement liés à l'environnement de travail - influences extrinsèques - et les éléments qui les rendaient heureux étaient liés au travail lui-même - influences intrinsèques. Par conséquent, Herzberg a séparé deux influences dans sa théorie de la motivation : les facteurs d'hygiène et les facteurs de motivation.

Les facteurs d'hygiène comprennent les politiques de l'entreprise, la supervision, le salaire, les relations de travail, les conditions de travail et la sécurité de l'emploi.1 Ces éléments concernent le contexte dans lequel le travail est effectué.

Les facteurs de motivation comprennent l'accomplissement, la reconnaissance, l'intérêt inhérent au travail lui-même, la responsabilité et l'opportunité de croissance. Ces éléments concernent le travail lui-même, et non le contexte.1

Les facteurs d'hygiène sont nécessaires pour éviter que les salariés ne se sentent insatisfaits, bien qu'ils ne les motivent pas au-delà d'un niveau de base. Les facteurs de motivation, en revanche, permettent aux salariés de se sentir satisfaits. Les facteurs de motivation et les facteurs d'hygiène ont donc une influence totalement indépendante sur le bonheur et la motivation des salariés, et chacun d'entre eux répond à un ensemble de besoins différents.

Herzberg a publié sa théorie de la motivation dans un article désormais célèbre de la Harvard Business Review de 1968, intitulé "One more time : how do you motivate employees ? Dans cet article, il invente le terme d'"enrichissement du travail", suggérant aux managers d'inclure des éléments de motivation pour leurs employés.3 Herzberg est considéré comme l'un des pionniers des stratégies de bien-être des employés.5

Conséquences

La théorie de Herzberg suggère que le simple fait d'accorder une augmentation de salaire à vos employés n'augmentera pas leur satisfaction. Par la suite, il a créé l'acronyme KITA (Kick in the Ass) pour montrer que les pratiques de gestion du personnel axées sur la motivation extrinsèque ne résolvent pas les problèmes de satisfaction à long terme.3 Si le niveau d'insatisfaction d'un employé est temporairement réduit, son niveau de satisfaction n'augmente pas pour autant.

L'idée que les récompenses externes diminuent la motivation intrinsèque est étayée par l'effet de surjustification et la théorie de l'éviction. Ces deux théories décrivent notre tendance à être moins motivés pour participer à une activité que nous apprécions intrinsèquement après une offre de motivation externe, telle que de l'argent. De même, la théorie de la motivation de Herzberg nous montre que les facteurs d'hygiène n'entraînent qu'une amélioration à court terme ; bien que l'insatisfaction soit réduite, les employés s'habituent rapidement à leur environnement de travail et ont besoin de motivations intrinsèques.5

Les trois théories suggèrent que les managers devraient se concentrer sur l'augmentation de la motivation inhérente pour un effet à long terme, bien que l'hygiène de base doive d'abord être respectée. Les managers peuvent accroître les facteurs de motivation en mettant l'accent sur le retour d'information positif, la valeur du travail et l'importance des contributions des employés.6 Ces solutions ne coûtent souvent rien ou presque, ce qui signifie que l'argent peut être réservé au maintien des facteurs d'hygiène.

L'un des principaux avantages de la théorie de la motivation de Herzberg par rapport à d'autres théories, notamment la pyramide de Maslow, est qu'elle est prescriptive plutôt que descriptive. Elle aborde des actions spécifiques, alors que la théorie de Maslow décrit la motivation plutôt que de fournir des éléments exploitables.4

Controverses

Bien que la théorie de la motivation de Herzberg ait recueilli de nombreux soutiens, comme toute théorie populaire, elle a sa part de critiques. Les critiques soulignent que lorsque la satisfaction est élevée, les gens ont tendance à attribuer cette bonne fortune aux aspects agréables de leur travail. En revanche, lorsque la satisfaction est faible, ils accusent des facteurs externes. Cela suggère un continuum entre la satisfaction et l'insatisfaction. Contrairement à la théorie de Herzberg, il faudrait peut-être s'attaquer d'abord aux facteurs externes - si les employés sont insatisfaits des facteurs externes, ils ne peuvent pas ressentir de satisfaction à l'égard des facteurs internes.7

Une autre critique porte sur le fait que la théorie de Herzberg confond satisfaction et productivité. S'il est vrai que le fait d'être plus satisfait peut inciter à travailler davantage, Herzberg n'a étudié que les niveaux de satisfaction, et non la production de travail.7 La question de savoir si la théorie s'applique ou non à toutes les professions est également controversée. Une étude réalisée en 1996 par Joseph Gawel a montré que la théorie ne s'appliquait pas aux enseignants : les écoles perdaient des enseignants au profit d'emplois mieux rémunérés, ce qui suggère que le salaire agit comme un facteur de motivation. 8

La théorie des besoins de Mclelland est une autre théorie populaire de la motivation des cadres. Développée par le psychologue David Mclelland, cette théorie suggère qu'il n'existe que trois facteurs de motivation : le besoin d'accomplissement, le besoin d'affiliation et le besoin de pouvoir.9 Elle ne sépare pas aussi nettement les facteurs de motivation contextuels et inhérents que la théorie de la motivation de Herzberg. Par exemple, l'accomplissement peut inclure le fait de recevoir un retour d'information régulier, mais aussi le désir de travailler seul.9 Les premiers relèveraient des motivateurs de Herzberg, tandis que les seconds relèveraient des facteurs d'hygiène.

En outre, la théorie de la motivation de Herzberg ne tient pas compte des différences culturelles. Des recherches ont montré que le fait de vivre dans un pays collectiviste ou individualiste a un impact sur les motivations. Les pays individualistes ont tendance à mettre l'accent sur la réussite individuelle, ce qui pourrait signifier que la satisfaction est liée aux facteurs de motivation. Les pays collectivistes, en revanche, sont plus attentifs aux besoins des autres, ce qui pourrait signifier que l'environnement de travail est une plus grande source de satisfaction. La théorie des besoins de Mclelland, bien qu'elle suggère que les trois motivations sont vraies quelle que soit la culture, prend au moins en compte les différences culturelles en affirmant que la culture d'une personne aura un impact sur la prédominance de l'une ou l'autre des trois motivations.9

Satisfaction professionnelle des professionnels de laboratoire

Samira Alrawahi, chercheuse au service de pathologie d'un hôpital universitaire d'Oman, a reconnu que la satisfaction au travail était une condition importante pour la fidélisation du personnel dans de nombreuses organisations de soins de santé.10 La fidélisation du personnel est particulièrement importante pour les hôpitaux d'Oman, car ils doivent souvent recruter des expatriés, ce qui signifie qu'il peut être difficile de trouver des remplaçants. Avec ses collègues, Alrawahi a voulu examiner si les éléments de motivation identifiés par les professionnels des laboratoires médicaux correspondaient à la théorie de la motivation de Herzberg.

Mme Alrawahi et son équipe ont voulu savoir si les employés du secteur de la santé pouvaient être satisfaits ou insatisfaits des différents aspects de leur travail. Elle a organisé une série de discussions de groupe avec des professionnels de laboratoire médical travaillant en hématologie, biochimie, pathologie et microbiologie dans trois grands hôpitaux d'Oman. Les personnes interrogées ont été encouragées à exprimer leurs sentiments par le biais de questions ouvertes posées par un animateur.10

En accord avec la théorie de la motivation de Herzberg, Alrawahi a constaté que différents éléments contribuaient à la satisfaction et à l'insatisfaction de ses participants.10 Cependant, la division ne correspondait pas parfaitement à la différenciation motivateur/hygiène de Herzberg. Les professionnels des laboratoires médicaux ont indiqué qu'ils se sentaient satisfaits de leur développement professionnel et de leurs relations avec leurs collègues et leurs chefs. La santé et la sécurité, le statut professionnel, la charge de travail et le salaire ont contribué à leur insatisfaction.10 Les facteurs d'insatisfaction correspondent à la motivation de Herzberg, ce qui suggère qu'il peut y avoir des motivations similaires entre certaines professions.

Le succès de Tesco

Tesco, une chaîne de magasins d'alimentation britannique, s'est considérablement développée depuis sa création en 1919. Jack Cohen a démarré l'entreprise en tant que vendeur sur un marché, mais aujourd'hui, Tesco est l'un des plus grands détaillants britanniques avec plus de 2 200 magasins.11 Tesco attribue en partie son succès et sa croissance à ses employés motivés, flexibles et bien formés. En retour, Tesco veut s'assurer que ses employés se sentent soutenus par l'entreprise et motivés pour travailler. Tesco a exploré de nombreuses théories de la motivation pour atteindre son objectif, notamment la théorie de la motivation de Herzberg.

Sur la base de la théorie de la motivation de Herzberg, Tesco a identifié les éléments qui conduisent à la satisfaction des employés (accomplissement, responsabilité, avancement, sens du défi et plaisir).11 En conséquence, Tesco a mis l'accent sur la fixation d'objectifs réalisables pour les employés et sur la création d'un environnement de travail intéressant. L'entreprise reconnaît également que les récompenses doivent aller au-delà des augmentations de salaire, ce qui a conduit à l'élaboration du programme de récompense des employés de Tesco. Ce programme récompense les employés par des remises, des abonnements à des salles de sport et des actions gratuites, entre autres avantages. Tesco aide également ses employés à créer un plan de développement personnel pour leur épanouissement professionnel et personnel. Ce plan met l'accent sur l'individualité de chaque employé et lui permet de s'intéresser davantage à son propre parcours professionnel. Les responsables examinent également les plans de développement personnel des employés avec eux, ce qui permet de reconnaître les résultats obtenus.11

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Sources d'information

  1. Denis (2019, 7 novembre). La théorie de la motivation d'Herzberg - la théorie des deux facteurs. Expert Program Management. https://expertprogrammanagement.com/2018/04/herzbergs-two-factor-theory/
  2. Zeeman, A. (2017). Frederick Herzberg. ToolsHero. https://www.toolshero.com/toolsheroes/frederick-herzberg/
  3. Frederick Herzberg : Le penseur de la théorie de la motivation hygiénique. (n.d.). The British Library. Consulté le 3 juin 2021 à l'adresse suivante : https://www.bl.uk/people/frederick-herzberg
  4. Surbhi, S. (2020, 11 juillet). Différence entre les théories de la motivation de Maslow et de Herzberg. Key Differences. https://keydifferences.com/difference-between-maslow-and-herzberg-theories-of-motivation.html
  5. Chapman, A. (2017, 29 novembre). Frederick Herzberg - Théorie de la motivation. Boules d'affaires. https://www.businessballs.com/improving-workplace-performance/frederick-herzberg-motivation-theory/
  6. Syptak, J. M., Marsland, D. W. et Ulmer, D. (1999, 1er octobre). Job Satisfaction : Putting Theory Into Practice. American Academy of Family Physicians. https://www.aafp.org/fpm/1999/1000/p26.html
  7. Motivateurs et facteurs d'hygiène de Herzberg. (s.d.). Management Training and Leadership Training. Consulté le 3 juin 2021 sur le site https://www.mindtools.com/pages/article/herzberg-motivators-hygiene-factors.htm
  8. Gawel, J. E. (s.d.). Herzberg's Theory of Motivation and Maslow's Hierarchy of Needs (Théorie de la motivation de Herzberg et hiérarchie des besoins de Maslow). Practical Assessment, Research, and Evaluation :, 5(1996). https://doi.org/10.7275/31qy-ea53
  9. La théorie de la motivation humaine de McClelland. (s.d.). Mind Tools. Consulté le 3 juin 2021 sur https://www.mindtools.com/pages/article/human-motivation-theory.htm
  10. Alrawahi, S., Sellgren, S. F., Altouby, S., Alwahaibi, N. et Brommels, M. (2020). L'application de la théorie de la motivation à deux facteurs de Herzberg à la satisfaction professionnelle dans les laboratoires cliniques des hôpitaux omanais. Heliyon, 6(9), e04829. https://doi.org/10.1016/j.heliyon.2020.e04829
  11. La théorie de la motivation en pratique chez Tesco. (2019, 20 septembre). Business Case Studies. Consulté le 3 juin 2021 sur le site https://businesscasestudies.co.uk/motivational-theory-in-practice-at-tesco/#axzz4Zid0HLsr
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