Théorie de l'équité

Quelles sont les caractéristiques que vous recherchez lorsque vous choisissez un emploi ? Qu'il s'agisse de la proximité géographique, des horaires de travail, du type de travail à effectuer ou de l'entreprise, vous souhaitez probablement travailler dans un endroit équitable. Seriez-vous satisfait d'un emploi où vous auriez l'impression que tous vos efforts passent inaperçus et que vous êtes mal rémunéré ?

La théorie de l'équité se concentre sur la question de savoir s'il existe un juste équilibre entre les apports d'un employé (tels que le travail, l'enthousiasme et les compétences) et leurs rés^ultats (tels que la reconnaissance, le salaire et les avantages sociaux).1 Selon cette théorie, la recherche de cet équilibre est nécessaire à une relation de travail forte et productive. Afin de maximiser les récompenses individuelles, les organisations s'efforcent de créer des systèmes qui répartissent équitablement les ressources entre les membres d'un groupe. Dans le cas contraire, les inégalités entraîneront des niveaux de mal-être proportionnels à l'ampleur de l'inégalité.

Dissonance cognitive : Une incohérence entre les croyances et les comportements qui provoque une tension psychologique désagréable. En général, les gens sont motivés pour modifier l'un des éléments incohérents afin de réduire la dissonance.

Théorie de l'équité : Cas particulier de dissonance cognitive, la théorie de l'équité spécifie les conditions dans lesquelles les inégalités se produisent et les moyens par lesquels elles peuvent être réduites ou éliminées.

Inégalité : Dans le contexte du travail, il y a inégalité lorsque les apports et/ou les résultats perçus par une personne dans son travail sont contraires à ce qu'elle croit être les apports et/ou les résultats d'une autre personne.

Intrants : Ce qu'un individu estime être ses contributions, qu'il apporte au travail, et pour lesquelles il attend un juste retour.

Résultats : Les récompenses reçues par un individu en échange de ses services.

La théorie de l'équité a été élaborée en 1963 par John Stacy Adams, un psychologue du travail et du comport^ement américain.1 À l'époque de sa conception, l'iniquité était une préoccupation dominante dans les domaines du travail et du gouvernement, mais elle n'était pas entièrement comprise. Les gens commençaient à réaliser que l'équité entre les employés et les employeurs était plus qu'une simple question économique, et Adams a donc entrepris de comprendre l'iniquité sur le lieu de travail. Adams a fondé sa théorie de l'équité sur la théorie de la dissonance cognitive de Leon Festinger : les êtres humains sont mal à l'aise lorsqu'ils sont coⁿfrontés à des croyances et des informations contradictoires, et nous évitons donc cette dissonance en modifiant l'un des éléments incohérents.2

Adams a d'abord établi une distinction entre les intrants, les contributions d'un travailleur et les résultats.1 Il a souligné que les intrants sont perçus par celui qui les apporte et qu'ils peuvent être perçus différemment par un employeur. Les intrants présentent donc deux caractéristiques distinctes :

1. Reconnaissance : Le contributeur ou l'autre partie à un échange, ou les deux, peuvent reconnaître un certain attri^but.1 Tant que le contributeur en reconnaît l'existence, il peut être considéré comme un intrant. Toutefois, si seule l'autre partie reconnaît son existence, il n'est pas considéré comme un intrant.
2. Pertinence : Si le contributeur reconnaît l'existence d'un attribut, son potentiel en tant qu'intrant dépend de la perception qu'il a de sa pertinence pour l'échange.1 S'il est pe^rçu comme pertinent et que le contributeur s'attend à un juste retour pour cet attribut, mais que l'autre partie ne le considère pas comme pertinent, des problèmes d'iniquité se posent.

D'autre part, les résultats ont été définis comme la rémunération d'un travailleur, qu'elle soit mon^étaire ou immatérielle.1 Parmi les exemples de résultats figurent le salaire, les récompenses intrinsèques, les avantages liés à l'ancienneté et le statut professionnel, et les résultats tendent à être corrélés (c'est-à-dire un salaire plus élevé et un statut professionnel plus élevé). Comme pour les apports, les perceptions des résultats sont basées sur la reconnaissance et la pertinence. Si les deux parties reconnaissent la pertinence d'un attribut, celui-ci a le potentiel d'être un résultat acceptable. Le rôle de la pertinence dans la perception est important lorsqu'il s'agit de déterminer ce qui est équitable : une augmentation de salaire peut être inadéquate si l'employé souhaitait et utilisait davantage un saut de statut formalisé.

Adams a ensuite abordé la nécessité d'une définition rigoureuse de l'iniquité, telle qu'elle es^t mesurée dans sa théorie.1 Influencé par Festinger, l'iniquité est considérée comme existant lorsque les apports et/ou les résultats professionnels perçus par une personne sont opposés à ce qu'elle perçoit des apports et/ou des résultats d'une autre personne. Il est important de noter que c'est la perception des apports et des résultats d'un individu et d'une autre personne qui importe, plutôt que les apports et les résultats réels. Cette distinction montre que l'équité est rarement considérée de manière isolée. Les salariés compareront plutôt le ratio de leurs apports et de leurs résultats au ratio des apports et des résultats des autres. S'il perçoit une inégalité sur la base des ratios, il ajustera ses apports en conséquence.

L'iniquité ne se produit pas seulement lorsque les employés ont l'impression d'avoir été l^ésés.1 Adams a émis la théorie que si un employé sait qu'il est relativement surpayé, il reconnaîtra l'existence de l'iniquité et se sentira tendu, de la même manière qu'il se sentirait sous-payé. Conformément à la théorie de la dissonance cognitive de Festinger, les employés qui reconnaissent l'iniquité seront motiv^és pour la réduire2 , la force de cette motivation étant proportionnelle à l'ampleur ^de la tension créée1.

Adams a étendu sa théorie pour explorer la manière dont les employés tentent de réduire la dissonance lié^e à l'iniquité.1 Les gens peuvent augmenter ou diminuer leurs apports ou leurs résultats, déformer la perception de leurs apports et de leurs résultats, déformer la perception des apports et des résultats des autres, ou quitter leur poste lorsque les iniquités ne peuvent pas être résolues. En outre, les gens peuvent changer de groupe de référence, qui est le groupe de comparaison de l'employé. Selon Adams, il existe quatre groupes de référence possibles :

1. Auto-intérieur : L'expérience de l'employé au sein de son organisation actuelle ;
2. L'extérieur de soi : L'expérience de l'employé avec d'autres organisations ;
3. Autres - à l'intérieur : Autres personnes au sein de l'organisation actuelle de l'employé ; et,
4. Autres personnes à l'extérieur de l'organisation : Autres personnes en dehors de l'organisation.1

Adams a utilisé des données d'observation et des données expérimentales pour étay^er sa théorie de l'équité.1 En s'appuyant sur ces données, il a étudié comment la culpabilité et l'hostilité qui résultent de l'iniquité peuvent diminuer la motivation et la productivité sur le lieu de travail, ce qui a ensuite un impact sur la qualité du travail.

Les travaux d'Adams ont deux implications principales :

1. Pour que les récompenses motivent les employés, elles doivent être perçues comme équitables,
2. Il est nécessaire de prendre en compte les autres référents avec lesquels le salarié effectue ses compar^aisons en matière d'équité.1

En comprenant mieux les conséquences des inégalités perçues au sein d'une organisation, les chercheurs et les acteurs économiques peuvent identifier les facteurs potentiels de conflit social et accroître le degré de contrôle qu'ils exercent.

En fait, la théorie de l'équité a été appliquée à de nombreux contextes professionnels dans l'espoir de comprendre la satisfaction et la motivation des employés, en met^tant l'accent sur les implications pour les cadres.3 Les cadres doivent comprendre que le comportement des employés sera influencé par les perceptions de l'équité et de la positivité sur le lieu de travail. Pour atteindre les objectifs de gestion et de productivité, les résultats des employés doivent être maximisés - mais cela va au-delà de la rémunération monétaire. La recherche souligne également l'importance pour les cadres de comprendre leurs employés, y compris les variables qui influencent leurs perceptions de l'équité et la façon dont ils ajustent les niveaux d'intrants et de résultats.4

Bien qu'elle ait été principalement développée pour les relations au sein d'une organisation (c'est-à-dire entre un employé et son employeur), la théorie de l'équité s'est égale^meⁿt étendue à des applications commerciales externes.5 6 Par exemple, les politiques de traitement des plaintes des consommateurs qui donnent des résultats élevés - telles que les politiques de retour complet et de longue durée - ont été jugées les plus efficaces. Ces politiques donnent aux clients le sentiment d'être traités équitablement, ce qui maximise les possibilités de retour et minimise le bouche-à-oreille négatif qui pourrait nuire à l'activité de l'entreprise. Les détaillants peuvent utiliser ces résultats pour élaborer des stratégies de traitement des réclamations des consommateurs, ce qui leur confère un avantage concurrentiel.

Certains ont critiqué la théorie de l'équité d'Adams pour sa simplicité, arguant qu'un certain nombre de variables démographiques (âge, sexe et nationalité) et de traits de personnalité (éthique du travail et machiavélisme) peuvent influencer les percepti^ons de l'équité.7 Bien qu'Adams ait souligné la nécessité de mener des recherches futures pour déterminer les variables qui guident les choix des groupes de référence, il n'a pas spécifié les variables qui ont guidé les comparaisons des individus.1 Il est possible que les perceptions de l'équité soient beaucoup plus subjectives qu'un rapport entre les intrants et les résultats, qui sont eux-mêmes subjectifs.

Le concept de sensibilité à l'équité a été développé en 1987, en réponse aux critiques ci-de^ssus.7 Ce concept propose que les gens aient des préférences cohérentes mais différentes en matière d'équité, ce qui influence leurs réactions face à l'iniquité perçue. Ces préférences s'expriment sur un continuum, allant des préférences pour un sous-bénéfice extrême aux préférences pour un sur-bénéfice extrême, avec trois catégories de personnes :

1. Les personnes bienveillantes qui préfèrent que leurs propres ratios d'apports et de résultats soient inférieurs à ceux de leurs groupes de référence. Ces personnes préfèrent sous-bénéficier.
2. Les personnes sensibles à l'équité qui préfèrent que leurs apports et leurs résultats soient égaux à ceux de leurs groupes de référence.
3. Les individus privilégiés qui préfèrent que leurs propres ratios d'apports et de résultats soient supérieurs à ceux de leurs groupes de référence. Ces personnes préfèrent bénéficier d'avantages excessifs.

D'autres critiques ont mis en évidence le fait que les perceptions de l'iniquité peuvent aller au-delà des apports et des résultats de la relation, de sorte qu'elles dépendent également du système global qui détermⁱne ces apports et ces résultats.8 Par exemple, deux employés peuvent être rémunérés de manière équitable l'un par rapport à l'autre, mais ils peuvent estimer que le système de rémunération global est injuste. Dans ce cas, bien qu'il n'y ait pas d'iniquité telle que définie par Adams, les employés peuvent être insatisfaits de l'organisation.

Pour répondre aux préoccupations d'équité globale, certains chercheurs ont développé une autre façon de mesurer l'équité sur le lieu de travail.8 Plutôt que de spécifier une personne ou un groupe de référence spécifique, les employés évaluent l'équité sur la base de leurs normes de comparaison internes. Plutôt que de spécifier une personne ou un groupe référent spécifique, les employés évaluent l'équité sur la base de leurs normes internes de comparaison.

Structures salariales à deux niveaux

Les structures salariales à deux niveaux garantissent que le taux de rémunération le plus élevé pour les nouveaux employés est seⁿsiblement inférieur à celui des anciens employés.9 Ces structures salariales ont été controversées dans l'organisation du lieu de travail : les employeurs les favorisent, tandis que les réactions des employés vont de l'acceptation au rejet pur et simple. Dans le cadre d'une structure salariale à deux niveaux, la date d'embauche est le seul critère permettant de déterminer si un employé est placé dans le niveau de salaire le plus bas ou le plus élevé. Par conséquent, des employés peuvent avoir les mêmes titres de poste et les mêmes responsabilités, mais recevoir des salaires différents pour des efforts similaires.

En appliquant la théorie de l'équité d'Adams, les chercheurs ont étudié les perceptions des employés en matière d'équité dans le cadre d'une structure salaria^le à deux niveaux et les implications pour les performances sur le lieu de travail.9 L'enquête menée auprès des employés du commerce de détail rémunérés selon cette structure salariale a révélé que les employés de niveau inférieur avaient une perception de l'équité nettement inférieure. En outre, les employés de niveau inférieur des nouveaux magasins ont obtenu des scores nettement plus élevés que les employés de niveau inférieur des anciens magasins en ce qui concerne l'engagement envers l'employeur, la perception de l'équité salariale par rapport aux personnes effectuant le même travail pour d'autres employeurs (équité externe), la perception de l'équité salariale par rapport aux personnes effectuant le même travail dans leur magasin (équité interne) et la satisfaction globale à l'égard de la rémunération.

Les résultats de l'étude ont étayé la théorie de l'équité dans un contexte de terrain, en étendant la pertinence de la théorie de l^'équité aux structures salariales à deux niveaux.9 Les résultats ont souligné la nécessité pour les responsables de prendre en compte les questions d'équité perçue avant de mettre en œuvre une structure salariale à deux niveaux. Si les organisations ne peuvent contrôler les perceptions d'équité de tous les employés, elles peuvent contrôler les structures qui influencent ces perceptions.

Travailler avec des personnes présentant des déficiences intellectuelles

Depuis les années 1990, les recherches sur le rôle que joue le personnel dans la vie des personnes présentant une déficience intellectu^elle se multiplient.10 Si des modèles théoriques ont été utilisés pour évaluer les résultats spécifiques et individuels du personnel au sein des services de déficience intellectuelle, ils n'ont eu tendance à s'appliquer qu'à une gamme étroite de résultats. Cependant, une compréhension plus large est nécessaire pour comprendre le rôle que joue l'équité dans les performances du personnel, qui joue un rôle important dans la vie et le bien-être des personnes présentant une déficience intellectuelle. La théorie de l'équité peut être utilisée au-delà du champ d'application des entreprises traditionnelles pour prendre en compte un large éventail de résultats concernant le personnel, notamment le stress, l'épuisement professionnel, le roulement du personnel, le comportement, les performances et la satisfaction.

Sur la base d'un examen systématique de la littérature existante, la théorie d'Adams a permis d'expliquer les relations entre les résultats du personnel et les caractéristiques du personnel, de sorte que les différences de pondération des intrants ou des résultats spécifiqu^es conduisent à des perceptions différentes de l'équité.10 Par exemple, les hommes semblent accorder plus d'importance aux taux de rémunération que les femmes, en particulier lorsqu'il est souvent difficile pour le personnel de soins directs d'augmenter son salaire horaire. Le personnel peut également différer dans les groupes de référence qu'il utilise, de sorte que les personnes ayant un niveau d'éducation plus élevé sont plus susceptibles de déterminer l'équité en comparant leurs résultats avec ceux de personnes extérieures à l'organisation. Les niveaux plus élevés d'insatisfaction et de rotation du personnel de soins directs plus instruit peuvent être à l'origine de ces comparaisons externes.

Le personnel peut également différer dans sa façon de rétablir l'équité : les taux de rotation plus élevés chez les hommes et les taux d'absentéisme plus élevés chez les femmes peuvent refléter les différences ^de genre dans la façon de traiter l'inégalité perçue.10 Les caractéristiques de l'utilisateur du service peuvent également influencer les perceptions de l'équité, de sorte que le personnel a tendance à avoir des niveaux de stress et de rotation plus élevés lorsqu'il travaille avec des personnes ayant des comportements plus difficiles. Compte tenu de la variabilité des perceptions de l'équité et de l'impact qu'elles peuvent avoir sur le personnel et les utilisateurs des services, il est nécessaire de mener davantage de recherches pour comprendre comment la théorie de l'équité d'Adams s'applique au personnel qui travaille avec des personnes présentant une déficience intellectuelle. Il est important de noter que la théorie de l'équité peut englober un éventail plus large de résultats pour le personnel que les théories antérieures utilisées pour évaluer des résultats isolés.

Emploi et performance au travail

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Je pense que je suis, donc je suis

Outre les perceptions d'équité, existe-t-il d'autres facteurs qui influencent la productivité et les performances sur le lieu de travail ? Découvrez dans cet article les implications des perceptions positives et des perceptions erronées sur le lieu de travail.

1. Adams, J. S. (1963). Toward an understanding of inequity. Journal of Abnormal and Social Psychology, 67(5), 422-436.
2. Festinger, L. (1957). A Theory of Cognitive Dissonance (Vol. 2). Stanford University Press.
3. Jewczyn, N. (2010). A comparison of equity theory and expectancy theory and some implications for managers in a global work environment. Journal of Business Management and Entrepreneurship, 1(8), 1-11.
4. Konopaske, R. et Werner, S. (2002). Equity in non-North American contexts : Adapting equity theory to the new global business environment. Human Resource Management Review, 12(3), 405-418.
5. Huppertz, J. W., Arenson, S. J. et Evans, R. H. (1978). An application of equity theory to buyer-seller exchange situations. Journal of Marketing Research, 15(2), 250-260.
6. Lapidus, R. S. et Pinkerton, L. (1995). Customer complaint situations : An equity theory perspective. Psychology & Marketing, 12(2), 105-122.
7. Huseman, R. C., Hatfield, J. D. et Miles, E. W. (1987). A new perspective on equity theory : The equity sensitivity construct. Academy of Management Review, 12(2), 222-234.
8. Carrell, M. R., & Dittrich, J. E. (1978). Equity theory : The recent literature, methodological considerations, and new directions. The Academy of Management Review, 3(2), 202-210.
9. Martin, J. E. et Peterson, M. M. (1987). Two-tier wage structures : Implications for equity theory. Academy of Management, 30(2), 297-315.
10. Disley, P., Hatton, C. et Dagnan, D. (2009). Applying equity theory to staff working with individuals with intellectual disabilities. Journal of Intellectual & Developmental Disability, 34(1), 55-66.