Gerd Gigerenzer

La heurística del reconocimiento

La heurística del reconocimiento explica cómo tomamos decisiones cuando no conocemos todas las alternativas. Gigerenzer y Goldstein descubrieron que tendemos a elegir lo que reconocemos frente a lo que no, porque percibimos que el objeto reconocible es más valioso.

Gigerenzer y Goldstein apoyaron la heurística del reconocimiento con su conocido experimento de 2002. Formularon a estudiantes de Estados Unidos y Alemania una serie de preguntas sobre la población de las ciudades estadounidenses y alemanas. Se les dieron pares de nombres de ciudades y se les pidió que identificaran la ciudad más poblada. Cuando los participantes sólo conocían una ciudad, utilizaron el heurístico de reconocimiento en su respuesta el 89% de las veces3 , a lo que siguió una respuesta correcta el 71% de las veces.

Una de las parejas de ciudades utilizadas fue San Antonio y San Diego. Sólo la mitad de los participantes alemanes habían oído hablar de San Antonio, pero todos habían oído hablar de San Diego. Todos los participantes alemanes acertaron que San Diego era la ciudad más poblada, en comparación con sólo el 60% de los participantes estadounidenses que habían oído hablar de am^bas ciudades.4 Estos resultados se han repetido en experimen^tos similares.1

A pesar de que los participantes estadounidenses y alemanes sólo reconocían un pequeño número de ciudades, los estadounidenses puntuaron más alto en las ciudades alemanas, mientras que los participante^s alemanes puntuaron más alto en las ciudades estadounidenses.3 Gigerenzer argumenta que este resultado se debe al efecto "menos es más":1 a veces, saber menos nos permite hacer mejores inferencias que saber más. Los estadounidenses sabían menos sobre Alemania y los alemanes menos sobre Estados Unidos, pero el efecto "menos es más" les permitió sacar mejores conclusiones.

Los detractores de la heurística del reconocimiento de Gigerenzer argumentan que las pruebas que la sustentan proceden de entornos estáticos que permanecen estables sin experimentar cambios rápidos: las poblaciones de las ciudades suelen permanecer relativamente estables a lo largo del tiempo. Sin embargo, la heurística del reconocimiento también se ha aplicado con éxito en la predicción de acontecimientos deportivos como Wimbledon5 y elecciones6.

Un estudio demostró que, cuando aficionados y no aficionados al tenis utilizaron la heurística del reconocimiento para predecir el resultado de los partidos de Wimbledon, fueron capaces de predecir correctamen^te el ganador hasta en un 92% de las ocasiones.7 La capacidad de la heurística del reconocimiento para predecir con éxito los resultados de un torneo de tenis demuestra que puede aplicarse con eficacia a un entorno dinámico, en el que el rendimiento y el ím^petu de los tenistas pueden subir y bajar en breves periodos de tiempo.8

También hay implicaciones importantes en la ciencia del marketing: las investigaciones demuestran que la heurística basada en el reconocimiento puede ayudar a los consumidores a decidir qué marcas elegⁱr cuando compran un producto que adquieren con frecuencia.9 Por ejemplo, el reconocimiento puede marcar la diferencia cuando se elige entre distintas marcas de pasta en el supermercado.

La heurística de la mejor opción

La heurística de "tomar la mejor" es un atajo sencillo que ayuda a una persona a elegir entre varias alternativas. El responsable de la toma de decisiones selecciona un atributo que cree que distingue las alternativas deseables de las menos deseables. A continuación, basándose únicamente en ese atributo, elige la mejor opción.

Por ejemplo, alguien que esté decidiendo entre París y Tokio para unas vacaciones empezaría por clasificar los atributos más importantes. Podría incluir la calidad de la comida, la asequibilidad, el clima y la disponibilidad de vuelos a la ciudad. Tanto París como Tokio tienen excelentes opciones gastronómicas, un precio similar y un clima parecido. Sin embargo, no hay vuelos directos a París para nuestro viajero, mientras que a Tokio se puede llegar en un solo vuelo. Este es el primer atributo, y el mejor valorado, que permite al individuo distinguir entre las dos alternativas. Basándose únicamente en este indicio, la heurística "take-the-best" significa que Tokio gana a París.

Gigerenzer y Goldstein hicieron este descubrimiento científico como parte de su investigación sobre la toma ^de decisiones humana.10 Utilizando simulaciones por ordenador, pudieron comparar la heurística de tomar-lo-mejor con métodos racionales de inferencia. A diferencia del heurístico de Gigerenzer y Goldstein, estos métodos racionales de inferencia suponían que los humanos disponían de tiempo y conocimientos ilimitados. Las simulaciones por ordenador demostraron que la heurística de "tomar el mejor" daba lugar a inferenc^ias tan buenas o mejores que las realizadas con otras estrategias de inferencia11.

Estudios recientes demuestran la eficacia de la heurística take-the-best para hacer inferencias precisas en la vida real. Un estudio de 2012 analizó las opiniones de los votantes sobre cómo los candidatos a la presidencia de Estados Unidos tratarían los temas que consideraban más importantes, como la política exterior o el desempleo. Los investigadores fueron capaces de diseñar un modelo basado en un único tema -suponiendo que los posibles votantes utilizarían la heurística "take-the-best"- que eligió ^correctamente al ganador del voto popular en el 97% de las predicciones.12

Los resultados coinciden con las previsiones de los modelos que incluyen mucha más información. Los candidatos pueden utilizar estos conocimientos para identificar rápidamente los temas y las políticas en los que deben ^hacer hincapié durante su campaña.12

Desde que Gigerenzer y Goldstein introdujeron la heurística take-the-best, se ha adaptado y aplicado a la previsión política, la inteligencia artificial y la medicina. La heurística incluso predice con exactitud cómo toman decisiones los fun^cionarios de aduanas de los ^aeropuertos10 y los ladrones profesionales13.

Gerd Gigerenzer nació en 1947 en Wallersdorf (Alemania). Gigerenzer se doctoró en 1977 por la Universidad de Múnich, donde luego fue profesor de psicología. En 1984 se trasladó a la Universidad de Constanza, antes de marcharse a Austria para trabajar en la Universidad de Salzburgo en 1990.

En 1992, Gigerenzer se trasladó a la Universidad de Chicago como profesor de Psicología. Por aquel entonces, Daniel Goldstein empezó a cursar un doctorado en Psicología Cognitiva y Gigerenzer asumió el papel de asesor doctoral de Goldstein. En 1995, Gigerenzer regresó a Alemania, se convirtió en director del Instituto Max Planck de Investigación Psicológica de Múnich y fundó su Centro de Comportamiento Adaptativo y Cognición. El centro de investigación existió hasta 2017, cuando Gigerenzer se ^jubiló.14

Tras su regreso a Alemania en 1995, Gigerenzer publicó algunos de sus innovadores descubrimientos, contribuyendo a la literatura sobre heurística. Junto con Goldstein, introdujo en 1996 la heurística "take-the-best", derivada de su principio de reconocimiento, una primera versión de la heurística de reconocimient^o.11 Más tarde, Gigerenzer se dio cuenta de que el principio de reconocimiento podía existir co^mo modelo independiente.15 En 1999, trabajando de nuevo con Goldstein, teorizó formalmente este principio y lo rebautizó ^como heurística de reconocimiento.16

Tras su revolucionario trabajo en la ciencia del comportamiento, Gigerenzer también aplicó sus conocimientos en el mundo real. Gigerenzer fundó Simply Rational en 2015, una institución de consultoría que aplica la ciencia del comportamiento, la ciencia de datos y la inteligencia artificial para crear recomendaciones en campos como la medicina, la política, la sociedad y la economía.

Fuera del mundo académico, Gigerenzer es un ávido músico de jazz y Dixieland. De hecho, fue miembro de The Munich Beefeaters Dixieland Band y tocó el banjo en un anuncio televisivo de Volkswagen Golf en 1974.

"Una intuición no es un capricho ni un sexto sentido, sino una forma de inteligencia inconsciente".

- Gerd Gigerenzer, Comprensión del riesgo: cómo tomar buenas decisiones

"El conocimiento es el antídoto contra el miedo".

- Gerd Gigerenzer, Comprensión del riesgo: cómo tomar buenas decisiones

"Hazlo todo lo más sencillo posible, pero no más simple".

- Gerd Gigerenzer, Comprensión del riesgo: cómo tomar buenas decisiones

"Los grandes pensadores a menudo aprenden, para su sorpresa, que las nuevas ideas son menos que bienvenidas".

- Gerd Gigerenzer, Pensamiento adaptativo: La racionalidad en el mundo real

"La búsqueda de la certeza es el mayor obstáculo para llegar a ser conocedores del riesgo. Aunque hay cosas que podemos saber, también debemos ser capaces de reconocer cuándo no podemos saber algo."

- Gerd Gigerenzer, Comprensión del riesgo: cómo tomar buenas decisiones

"Tenemos que aprender a vivir con la incertidumbre".

- Gerd Gigerenzer, Comprensión del riesgo: cómo tomar buenas decisiones

"Hay pruebas sólidas de que las intuiciones se basan en reglas simples e inteligentes que tienen en cuenta sólo parte de la información disponible".

- Gerd Gigerenzer, Comprensión del riesgo: cómo tomar buenas decisiones

"En los países occidentales, por ejemplo, es legal que los médicos reciban "sobornos" en forma de dinero en efectivo por parte de las empresas farmacéuticas por cada nuevo paciente al que administran sus medicamentos."

- Gerd Gigerenzer, Comprensión del riesgo: cómo tomar buenas decisiones

Además de sus publicaciones académicas, Gigerenzer también ha publicado libros dirigidos a un público no especializado. Reckoning with Risk: Learning to Live with Uncertainty (Reconocer el riesgo: aprender a vivir con la incertidumbre) explora cómo la gente corriente razona con el riesgo y explica por qué exageramos la probabilidad de escenarios no deseados. En Gut Feelings: The Intelligence of the Unconscious, Gigerenzer afirma que nuestras corazonadas están mejor preparadas para ayudarnos a tomar decisiones, al tiempo que subraya que la reflexión y la razón pueden estar sobrevaloradas. Ambos libros se han traducido a 18 idiomas.

Otro popular libro de Gigerenzer, Risk Savvy: How to Make Good Decisions, ofrece una guía accesible para tomar decisiones eficientes. Gigerenzer incorpora en este libro el efecto "menos es más", concluyendo que los mejores resultados pueden obtenerse teniendo en cuenta menos información y las corazonadas.

En el Instituto de Verano 2018 sobre Racionalidad Limitada, organizado por el Instituto Max Planck para el Desarrollo Humano, Gigerenzer da una charla detallada sobre la revolución de la heurística y su impacto en la toma de decisiones, tocando algunas de sus ideas innovadoras.

1. Pachur, T., Todd, P. M., Gigerenzer, G., Schooler, L. J., & Goldstein, D. G. (2011). La heurística del reconocimiento: Una revisión de la teoría y las pruebas. Frontiers in Psychology, 2. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2011.00147
2. Vranas, P. B. M. (2000). Gigerenzer's normative critique of Kahneman and Tversky. Cognition, 76(3), 179-193. https://doi.org/10.1016/S0010-0277(99)00084-0
3. Goldstein, D. G., y Gigerenzer, G. (2002). Modelos de racionalidad ecológica: The recognition heuristic. Psychological Review, 109(1), 75-90. https://doi.org/10.1037/0033-295x.109.1.75
4. Ayton, P., Önkal, D., & McReynolds, L. (2011). Efectos de la ignorancia y la información en juicios y decisiones. Juicio y toma de decisiones, 6(5), 381-391.
5. Pachur, T., y Biele, G. (2007). Pronosticar desde la ignorancia: The use and usefulness of recognition in lay predictions of sports events. Acta Psychologica, 125(1), 99-116. https://doi.org/10.1016/j.actpsy.2006.07.002
6. Gaissmaier, W., & Marewski, J. N. (2011). Predicción de elecciones con mero reconocimiento a partir de muestras pequeñas y pésimas: A comparison of collective recognition, wisdom of crowds, and representative polls. Juicio y toma de decisiones, 6(1), 73-88.
7. Scheibehenne, B., & Bröder, A. (2007). Predicting Wimbledon 2005 tennis results by mere player name recognition. International Journal of Forecasting, 23(3), 415-426. https://doi.org/10.1016/j.ijforecast.2007.05.006
8. Serwe, S., y Frings, C. (2006). ¿Quién ganará Wimbledon? The recognition heuristic in predicting sports events. Journal of Behavioral Decision Making, 19(4), 321-332. https://doi.org/10.1002/bdm.530
9. Hauser, J. R. (2011). A marketing science perspective on recognition-based heuristics (and the fast-and-frugal paradigm). Judgment and Decision Making, 6(5), 396-408.
10. Cuofano, G. (2020, 19 de diciembre). La heurística Take-the-Best en pocas palabras. FourWeekMBA. https://fourweekmba.com/take-the-best-heuristic/
11. Gigerenzer, G., y Goldstein, D. G. (1996). Reasoning the fast and frugal way: Models of bounded rationality. Psychological Review, 103(4), 650-669. https://doi.org/10.1037/0033-295X.103.4.650
12. Graefe, A., y Armstrong, J. S. (2012). Predicting elections from the most important issue: A test of the take-the-best heuristic. Journal of Behavioral Decision Making, 25(1), 41-48. https://doi.org/10.1002/bdm.710
13. García-Retamero, R., & Dhami, M. (2009). Take-the-best in expert-novice decision strategies for residential burglary. Psychonomic Bulletin & Review, 16(1), 163-169. https://doi.org/10.3758/PBR.16.1.163
14. Comportamiento adaptativo y cognición. (sin fecha). Instituto Max Planck para el Desarrollo Humano. https://www.mpib-berlin.mpg.de/research/concluded-areas/center-for-adaptive-behavior-and-cognition
15. Gigerenzer, G., y Goldstein, D. G. (2011). La heurística del reconocimiento: Una década de investigación. Juicio y toma de decisiones, 6(1), 100-121.
16. Gigerenzer, G., Todd, P. M., y Grupo de Investigación ABC. (1999). Simple Heuristics That Make Us Smart. Oxford University Press.