Olivier Sibony

Sibony ha dedicado toda su carrera a demostrar que incluso los mejores directivos y líderes son susceptibles de sufrir sesgos cognitivos. Con demasiada frecuencia, las empresas y los negocios contratan a expertos para intentar resolver sus problemas sin darse cuenta de que un alto coeficiente intelectual no protege a nadie de los fallos en sus procesos de pensamiento.

En su libro Cracked It, sugiere que no podemos confiar únicamente en los "expertos" para resolver problemas en el ámbito de los problemas porque ellos también podrían ser víctimas de la misma heurística que el lego medio. De hecho, un estudio reveló que el 80% de la eficacia en la resolución de problemas complejos se explica por factore^s distintos de la inteligencia o la experiencia.2 Saber todo lo que hay que saber sobre un sector concreto no va a traducirse en la toma de decisiones perfectas dentro de ese sector. Por el contrario, Sibony sugiere que los directivos contraten a personas que sepan resolver problemas, independientemente de su formación o del campo en el que hayan trabajado.

El hecho de que la pericia no sea una solución única para todos los casos también lleva a Sibony a sugerir que los avances en tecnología e inteligencia artificial (IA) no van a ayudar a las empresas a solucionar los problemas que se les plantean a la hora de tomar decisiones. De hecho, predice que cuanto más se emplee la IA, más se valorará la capacidad h^umana para resolver problemas.2

En esencia, Sibony afirma que la experiencia, la inteligencia y la tecnología no son las herramientas adecuadas para garantizar que las industrias funcionen con una capacidad óptima de toma de decisiones, lo que significa que no podemos abordar los problemas pensando en "qué" está mal. Sibony pide a la gente que aborde los problemas de otra manera y piense en el "cómo", es decir, en cómo idear estrategias de resolución de problemas que ayuden a resolver múl^tiples problemas en lugar de poner una tirita para resolver un problema concreto2.

Sibony se ha centrado en dos tipos concretos de sesgos que suelen influir en las decisiones de las grandes empresas: el sesgo de confirmación y el sesgo de exceso de confianza (también conocido como efe^cto Dunning Kruger).3 El sesgo de confirmación describe nuestra tendencia a buscar y dar más valor a la información que coincide con nuestras creencias preexistentes, mientras que descartamos la información que contradice nuestras opiniones. El sesgo de exceso de confianza describe nuestra tendencia a sobrestimar nuestras capacidades y conocimientos dentro de un área cuando en realidad nuestro rendimiento es bajo. Las empresas de éxito son especialmente vulnerables a estos sesgos porque el éxito hace que las empresas sean más propensas a creer que la forma en que han estado haciendo las cosas es la forma "correcta" y, por lo tanto, sólo escuchan los consejos que son similares a la forma en que han estado haciendo las cosas y porque el éxito anterior les hace creer que seguirán teniendo éxito, aunque no siempre sea así.

En su artículo con Philip Meissner y Torsten Wulf, Sibony utiliza Blockbuster como una empresa que fue víctima de estos dos prej^uicios.3 En 2000, Netflix (en aquel momento una pequeña empresa emergente), se acercó a Blockbuster e intentó llegar a un acuerdo por 50 millones de dólares para unir fuerzas y crear un modelo de alquiler de vídeo click-and-mortar. Aunque era difícil predecir el enorme éxito que iba a tener Netflix, los directivos de Blockbuster cometieron algunos errores cruciales en su decisión de rechazar el acuerdo. En aquel momento, el índice bursátil había visto desplomarse a las empresas basadas en Internet, por lo que los directivos de Blockbuster dejaron que su sesgo de confirmación pasara por alto la amenaza de los modelos basados en Internet. En lugar de ver la propuesta de Netflix como una oportunidad, la consideraron una prueba de que la empresa estaba desesperada porque no estaban obteniendo buenos resultados. Además, creyeron que ellos mismos podrían replicar el ^modelo de Netflix, puesto que ya habían tenido éxito en el sector del alquiler de vídeos. Fue un error de exceso de confianza3.

En 2015, Netflix valía algo más de 25.000 millones de dólares, mientras que Blockbuster se declaró ^en quiebra en 2010.3 Este ejemplo respalda la sugerencia de Sibony de que las empresas deben centrarse en el cómo y no en el qué. No se trata del hecho de que Blockbuster rechazara un acuerdo con una pequeña empresa emergente, sino de los sesgos cognitivos que les llevaron a tomar esa decisión. Centrándose en las razones de la decisión, los directivos pueden asegurarse de no repetir los mismos errores cuando se presente una circunstancia o situación diferente.

En su libro You're About To Make A Terrible Mistake (Estás a punto de cometer un terrible error), Sibony se centra en uno de los errores de juicio: la relación que la gente establece entre una persona concreta y el éxito de una empresa. Sibony utiliza a Steve Jobs, fundador de Apple, como ejemplo de nuestra tendencia a atribuir el éxito a una persoⁿa concreta y utilizarla como modelo.4

En concreto, Sibony identifica tres errores que cometemos. En primer lugar, atribuimos el éxito de toda una empresa a una sola persona. Luego, vemos cada comportamiento de esta persona como una razón detrás de su éxito y entonces creemos que tenemos que copiar s^u comportamiento. 4

Sibony sugiere que el primer error se produce porque los humanos somos contadores de historias. Nos gusta encontrar conexiones entre cosas que en realidad podrían estar separadas, o creer que existe una relación causal cuando en realidad sólo hay una correlación entre una persona y el éxito de la empresa para la que trabaja (consulte nuestro artículo en el que se explica la diferencia entre correlación y causalidad). Como somos narradores, también nos gusta identificar a las personas como determinados personajes dentro de una historia. Buscamos arquetipos y acabamos viendo a personas de la vida real como si fueran personajes de una novela. Buscamos al valiente caballero que viene al rescate y acabamos creyendo que figuras como Steve Jobs o Jeff Bezos son los únicos responsables del éxito de sus empresas, lo que ignora al resto de personas con talento e inteligentes que trabajan para sus emp^resas, así como el entorno en el que operan.4

Sibony continúa sugiriendo que el segundo error está causado por el efecto halo. El efecto halo sugiere que la impresión positiva que tenemos de una persona influye en nuestro juicio sobre todos los aspectos d^e su carácter.4 Por ejemplo, Elon Musk, fundador y consejero delegado de SpaceX, ha podido insertarse en diversos campos porque su éxito inicial en el sector medioambiental ha llevado a la gente a creer que tendrá éxito allá donde vaya. Otro sesgo peligroso que puede provocar el efecto halo es el sesgo de supervivencia, en el que tomamos a un subgrupo de personas de éxito como representativo de todo un grupo porque el grupo más amplio no ha "sobrevivido". Por ejemplo, la gente suele utilizar a Mark Zuckerberg, fundador de Facebook, como prueba de que se puede abandonar los estudios y seguir teniendo éxito. En realidad, él es la anomalía, pero él y otras anomalías como él tienen prioridad en los medios de comunicación.

El problema de nuestro tercer error es que, como reducimos el éxito de una empresa a una sola persona y luego podemos creer que cualquiera de sus comportamientos es responsable de su éxito, acabamos imitando comportamientos equivocados (como el abandono escola^r).4

Olivier Sibony nació en Francia y comenzó su educación en HEC París, una escuela de negocios de categoría mundial. Tras graduarse en HEC, Sibony realizó un doctorado en la Universidad ^Dauphine de París.5 Sibony, interesado en los negocios y la gestión, se convirtió en consultor de McKinsey & Company. Pasó 24 años en la empresa de consultoría de gestión global, desempeñando, entre otros cargos, el de Líder Global de la Práctica de Estrategia Corporativa, Líder Europeo del sector de Consumo y miembro del Comité de Revisión de Socios. Estas funciones le permitieron adquirir experiencia en diversos sectores de gestión y consultoría, en particular en los de bienes de consumo envasados, artículos de lujo, capital riesgo y ^venta al por menor.5

Tras hacerse un nombre como líder de pensamiento, Sibony dejó McKinsey & Company en 2015 para dedicarse a otras funciones. Volvió al lugar donde había comenzado su formación y ahora es profesor afiliado en HEC París, donde imparte cursos de estrategia empresarial y corporativa y dirige un taller de resolución de problemas y comunicación para estudiantes de MBA. También imparte una asignatura optativa de estrategia conduc^tual para estudiantes del programa de finanzas.6 Cuando no está desempeñando alguna de sus muchas responsabilidades en HEC, Sibony también es miembro asociado de la Saïd Business School de la Unⁱversidad de Oxford y profesor invitado en la London Business School.7 Sigue actuando como consultor y asesor estratégico de varias empresa^s y forma parte del consejo de administración de muchas empresas de rápido crecimiento.5

A lo largo de su carrera, Sibony ha trabajado sobre todo con magnates y directivos. Sin embargo, debido a su creciente fama como líder de pensamiento, también ha disfrutado trabajando junto a otros científicos del comportamiento como Daniel Kahneman y científicos cognitivos como Dan Lovallo. De hecho, los tres publicaron un artículo en 2015 titulado "Antes de tomar esa gran decisión", que fue citado en la selección de Harvard Business Review de todos los tiempos "10 l^ecturas obligadas sobre cómo tomar decisiones inteligentes." 7

Sibony también ha participado en nuestro podcast TDL, donde compartió su experiencia sobre cómo tomar decisiones estratégicas bien calculadas cuando más importa.

Para Sibony, los grandes directivos no son pensadores puramente racionales que evitan los escollos y las trampas de los sesgos cognitivos. Para él, la heurística es una parte inevitable del pensamiento y la toma de decisiones, lo que significa que lo importante es ser consciente de estas influencias y cultivar herramientas para disminuir su impacto. Dice, en un artículo con Philip Meissner y Torsten Wulf, que "los buenos gestores -incluso los grandes- pueden tomar decisiones espectacularmente malas. Algunas de ellas se deben a la mala suerte o a la inoportunidad, pero un gran número de investigaciones sugiere que muchas se deben a sesgos cognitivos y de comportamiento. Aunque existen técnicas para "debias" la toma de decisiones, a menudo resulta difícil para los dⁱrectivos, cuyos propios sesgos pueden ser parte del problema, saber cuándo merece la pena aplicarlas",3 razón por la cual ofrecen una sencilla lista de comprobación para ayudar a los directivos a ver cuándo la toma de decisiones no ha sido óptima.

Nadie está a salvo a ojos de Sibony: "Lo que no hemos transmitido con suficiente eficacia es que, por muy consciente que seas de tus prejuicios, no serás necesariamente inmune. Debes verte a ti mismo como el arquitecto del proceso de toma de decisiones, no como un gran decisor mejorado por el conocimien^to de tus sesgos". 9

Parte del problema, sugiere Sibony, es que la gente tiende a ponerse a la defensiva si se le dice que tiene prejuicios, aunque éstos formen parte de nuestra vida y de nuestros procesos cognitivos. Cuando asesora, su enfoque consiste en decir: "Hablemos de lo que funciona y lo que no funciona en su proceso de planificación estratégica". No hablamos de prejuicios, porque a nadie le gusta que le digan que es parcial; es una palabra con horribl^es connotaciones negativas". 9

Por eso Sibony ha trabajado en la creación de un concepto de estilos de toma de decisiones que ayude a describir los distintos tipos de pensadores. Dijo en una entrevista que estaba "intentando construir un lenguaje que ayudara a la gente a ver cómo mejorar en la toma de decisiones". La esperanza es que haga a los individuos más conscientes de su propio estilo y también permita el debate. Si tú y yo estamos en la misma mesa, en lugar de decirte que estás loco, puedo decirte: 'Sabemos que eres un visionario, ¿verdad? Así que verías las cosas de esta manera. Bueno, yo tengo un estilo diferente, así que así es como yo lo vería". Un poco como el Indicador ^de Tipo Myers-Briggs". 9

Sibony cree que revelar los errores que cometen los directivos es útil no sólo para éstos, sino también para que los estudiantes de empresariales comprendan que nadie es perfecto a la hora de tomar decisiones. Sibony afirma que sus estudiantes dicen "Ah, por fin alguien que habla del mundo tal como es. Alguien que habla de las organizaciones en las que hemos vivido, que hemos experimentado, y de la forma en que se toman realmente las decisiones en esas organizaciones, no la perspectiva teórica de los economi^stas o algo desconectado de la realidad". 10 Por lo general, afirma, "tenemos una diferencia total entre la gente que, por un lado, piensa en la teoría de la gestión y, por otro, los profesionales d^e la gestión", y él espera salvar esa distancia.11

Uno de los problemas que Sibony señala en su libro Cracked It es que a menudo enmarcamos las decisiones en tener que elegir entre dos opciones opuestas. Afirma que "enmarcar la situación de este modo simplifica el reto. En lugar de la larga y difícil tarea de definir, estructurar y analizar el problema y, a continuación, generar y elegir entre las posibles soluciones, reducimos el proceso de resolución de problemas a una elección entre [dos cosas]... Cuando dejamos de presuponer que sabemos lo que pasa y, en cambio, cuestionamos la suficiencia de la información que poseemos y buscamos más, tenemos más probabilidades de superar nuestras suposiciones y ver el problema de otra manera, lo que nos permite generar soluciones diferent^es y potencialmente mejores." 2

Sibony ha escrito una serie de libros muy bien recibidos, de los que proceden muchas de las ideas que se comentan aquí. Su primer libro, Cracked It, se publicó en 2018 y ofrece a los lectores un enfoque de cuatro pasos fácil de seguir para resolver problemas complejos. Su segundo libro, You're About to Make a Terrible Mistake (Estás a punto de cometer un terrible error), pide a las personas que se tomen un segundo para considerar las decisiones que toman a diario con el fin de comprender mejor lo que constituye una buena decisión frente a una mala decisión. También publicará otro libro en mayo de 2021, del que es coautor junto con Daniel Kahneman y Cass Sunstein: Noise: A Flaw in Human Judgment. El libro examina todos los factores que pueden influir en una decisión e intenta filtrar el ruido para mostrar a la gente cómo juzgar mejor. Puede reservarse aquí.

También puede encontrar una lista de varios artículos, podcasts y conferencias en los que ha participado Sibony en su sitio web. En particular, ha escrito recientemente un artículo para Forbes en el que aborda desde el punto de vista de la ciencia del comportamiento la actual pandemia de COVID-19 y lo que los líderes están haciendo para prosperar en estos tiempos sin precedentes. También fue el primer invitado del podcast Trium Connects, donde habló de estrategias para tomar decisiones inteligentes.

1. Goodreads. (s.f.). You're About to Make a Terrible Mistake Quotes (Estás a punto de cometer un terrible error). Extraído el 14 de enero de 2021, de https://www.goodreads.com/work/quotes/74074410-you-re-about-to-make-a-terrible-mistake-how-biases-distort-decision-mak
2. Garrette, B., Phelps, C., & Sibony, O. (2018). Cracked it!!!: Cómo resolver grandes problemas y vender soluciones como los mejores consultores de estrategia. Springer.
3. Meissner, P., Sibony, O. y Wulf, T. (2015, 1 de abril). ¿Está preparado para decidir? McKinsey & Company. https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/are-you-ready-to-decide
4. Sibony, O. (2020, 13 de julio). Las peores prácticas: Cómo aprender de los errores de otros (y evitar cometerlos uno mismo). Startup Nation. https://startupnation.com/books/worst-practices-learn-mistakes/
5. Saïd Business School (sin fecha). Olivier Sibony. Obtenido el 14 de enero de 2021, del sitio Web: https://www.sbs.ox.ac.uk/about-us/people/olivier-sibony.
6. HEC París. (s.f.). Olivier Sibony. Obtenido el 14 de enero de 2021, del sitio Web: https://www.hec.edu/en/faculty-research/faculty-directory/faculty-member/sibony-olivier.
7. Conocimientos cruzados. (2018, 31 de octubre). Olivier Sibony. Recuperado el 14 de enero de 2021, de https://www.crossknowledge.com/faculty/olivier-sibony
8. Fundadores franceses. (2020). You're About to Make a Huge Mistake: 30mn MBA by Olivier Sibony. Obtenido el 14 de enero de 2021, del sitio Web: https://private.frenchfounders.com/public/event/1857/2020-02-18-18-30-30mn-mba-the-art-of-bullshit-by-olivier-sibony.
9. Sibony, O., & Heath, C. (2013, 1 de abril). Tomar grandes decisiones. Entrevista realizada por The Quarterly. McKinsey. https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/making-great-decisions
10. Ethier, M. (2020, 21 de octubre). Olivier Sibony, de HEC París: How MBAs Can Avoid Terrible M mistakes. Poets & Quants. https://poetsandquants.com/2020/10/21/hec-paris-olivier-sibony-how-mbas-can-avoid-terrible-mistakes/?pq-ab-wall=b&pq-category=business-school-news
11. Outils du Manager. (2020, marzo). Podcast - entrevista Olivier Sibony. Outils du Manager [Episodio de audio podcast]. https://forum.outilsdumanager.com/t/podcast-interview-olivier-sibony/177