¿Estoy de acuerdo? Sesgo cognitivo y condiciones de servicio

Este problema no es exclusivo del universo en línea: las condiciones de uso de programas informáticos populares, pólizas de seguros, contratos hipotecarios y manuales del propietario de automóviles se han unido a esta literatura técnica (no tan inspirada). Un estudio reciente de Bristol Street Motors, por ejemplo, reveló que el m^anual del Audi A3 tiene 167.699 palabras.2 Teniendo en cuenta la velocidad media de lectura de un adulto, esto representa 11 horas y 45 minutos de lectura, es decir, 49 minutos más de lo que se tardaría en leer El Señor de los Anillos: Las dos torres, de J. R. R. Tolkien. Es una cifra alarmante si la comparamos con los 16 minutos que el estadounidense medio dedica a ^leer a la semana, según la Academia Americana de las Artes y las Ciencias.3

El profesor Donald O. Case y sus colegas han afirmado que "muchos de los primeros estudios sobre comunicación (...) han asumido que los individuos buscan, o al menos prestan cierta atención, a las fuentes de información. Este supuesto está profundamente arraigado en la cultura occidental, al menos desde la afirmación de Aristóteles de que 'todos los hombres, por naturaleza, desean saber' (hacia el 330 a.C.)". Desde esta perspectiva, la búsqueda de i^nformación podría interpretarse como un aspecto natural de la naturaleza humana.4,5

Sin embargo, las pruebas no respaldan necesariamente la idea de que los seres humanos busquen siempre la información cuando les resulta beneficiosa. Según un estudio de Golman, Hagmann y Loewenstein, las personas a menudo evitan la información, incluso cuando "es útil, gratuita e independient^e de consideraciones estratégicas".6 Abraham Maslow, más conocido por su jerarquía de necesidades, también escribió sobre este punto: "Podemos buscar el conocimiento para reducir la ansiedad y t^ambién podemos evitar el conocimiento para reducir la ansiedad".7 Este fenómeno se conoce simplemente como evitación de la información.

En un experimento con participantes de seis países diferentes que llevaban diarios detallados de sus pensamientos y actividades relacionados con la información, Bhuva Narayan y sus colegas señalaron que, incluso en economías ricas en información, "a veces la gente evita la información si prestarle atención le provoca malestar mental y disonancia cognitiva, o aumenta la incertidumbre, independientemente de la utilⁱdad de la información".8 Así pues, entender por qué la gente busca algunos tipos de información y evita otros puede ayudar a gobiernos y empresas a diseñar mejores sistemas de información y mejorar la experiencia general del cliente.

En 2012, se creó un proyecto llamado "Too Long; Didn't Read" (Demasiado largo; no lo leí) para solucionar lo que denominaron la "mayor mentira de la web", es decir, el hecho de que casi nadie lee nunca las condiciones de servicio que acepta. Esta iniciativa sobre los derechos de los usuarios analiza las condiciones de uso y las políti^cas de privacidad de varios sitios web, clasificándolas de la A (muy buenas) a la E (muy malas).9

Pero, ¿por qué exactamente no leemos esos detalles cuando podrían ayudarnos a entender las condiciones y características de los servicios y productos que vamos a utilizar? Al fin y al cabo, la mayoría de las empresas los declaran explícitamente.

El psicólogo Barry Schwartz planteó una cuestión interesante: en una charla TED de 2005, explicó que la sobrecarga de información suele provocar parálisis en lugar de libertad de elección. Basándose en varios experimentos, descubrió que, aunque la gente suele agradecer más opciones y detalles, también quiere simplificar su vida. Tener más opciones contribuye entonces a un efecto acumulativo en la toma de decisiones que provoc^a ansiedad y angustia.10

Un experimento clásico de Sheena Iyengar y Mark Lepper puso a prueba los efectos de la sobrecarga de opciones. Los investigadores organizaron expositores de mermelada en tiendas de comestibles, con 6 o 24 sabores diferentes, y observaron cuántas personas se detenían, probaban y compraban el producto. Los resultados indicaron que los expositores con muchas opciones atraían a más consumidores (60%). Sin embargo, sólo el 3% de ellos compró la mermelada, frente a casi el 30% de los que optaron por la opción limitada. Los resultados sugieren que una gran variedad de opciones puede resultar más atractiva al principio, pero tamb^ién podría reducir la motivación intrínseca para la acción posterior11.

Sentirse abrumado por la información es una de las principales razones por las que prácticamente nadie lee las condiciones del servicio. Un ejemplo personal: mi smartphone actualizó recientemente (y de forma automática) su herramienta central de gestión de descargas. Cuando accedí a ella, una ventana emergente me informó de que su política de privacidad había cambiado, pidiéndome que volviera a leerla. Me pareció bien. Bueno... hasta que me di cuenta de que el documento tenía 19 páginas (8.246 palabras, o 27 minutos de lectura) y absolutamente ninguna pista sobre qué cláusulas habían cambiado realmente.

Aunque este documento proporcionaba información esencial sobre la privacidad de los datos, resultaba difícil encontrar la motivación para repasar su contenido. Pero cuando se trata de acuerdos de usuario, las consecuencias de no leerlos pueden variar desde que los datos personales se compartan discretamente con terceros, pasando por problemas de derechos de autor relacionados con los archivos almacenados, hasta demandas judiciales.

Por lo tanto, cuando las empresas proporcionan grandes cantidades de información, especialmente si no está categorizada y no destaca las ideas principales, cargan a los usuarios con detalles que pueden no estar dispuestos a reconocer, ya sea en ese mom^ento o en cualquier momento.12,13

Richard Thaler y Cass Sunstein, los influyentes economistas del comportamiento responsables de la teoría de los empujones, han destacado cómo este tipo de intervención puede ayudar a las ^personas a tomar mejores decisiones.14 Los empujones son intervenciones baratas y sencillas, diseñadas para apoyar la toma de decisiones en contextos en los que los sesgos, los hábitos y los atajos mentales pueden llevarnos a resultados que no redunden en nuestro propio interés. Se basan en principios conductuales y no promueven incentivos financieros significativos. Las opciones por defecto que inscriben a los trabajadores en programas 401(k), los recordatorios de citas médicas y las pegatinas con la huella del pie que muestran el camino hasta el contenedor de basura más cercano, por ejemplo, son todo tipo de nudges; una multa por tirar basura en la calle no lo es.

Pero paralelamente a los nudges, surgió un enfoque opuesto: "(...) situaciones en las que estas variables contextuales impiden activamente actividades que redundan en beneficio de los consumidores, lo que se traduce en una reducción del bie^nestar. En palabras de Sunstein, "los consumidores, los empleados, los estudiantes y otras personas se ven a menudo sometidos a lodos: fricciones excesivas o injustificadas, como cargas de papeleo que cuestan tiempo o dinero, que dificultan la vida, que pueden ser frustrantes, estigmatizantes o humillantes y que pueden acabar privando a las personas del acceso a bienes, op^ortunidades y servicios importantes".16

Algunos lodos pueden colocarse a propósito para causar confusión y ambigüedad, o llevar a los consumidores a tomar decisiones que no les convienen. Otros, sin embargo, pueden crearse involuntariamente, bien porque el equipo de desarrollo está demasiado cerca de su producto o servicio para darse cuenta de los puntos de fricción, bien porque las empresas no han analizado a fondo todas las interacciones implicadas. En cualquier caso, la configuración típica de un acuerdo de usuario o de unas condiciones de servicio puede considerarse un lodo: el diseño de estos documentos dificulta excesivamente que los usuarios conozcan información importante, lo que socava su autonomía y su bienestar general.

Afortunadamente, los científicos del comportamiento preocupados por este problema han empezado a desarrollar soluciones. En un informe reciente titulado "Seeing Sludge", el economista del comportamiento Dilip Soman y sus colegas defienden que "las organizaciones deben tener presente que están diseñando para seres humanos cognitivamente perezosos, olvidadizos, emocionales y miopes". En consecuencia, han diseñado un cuadro de mando para ayudar a las empresas a revisar los procesos, las comunicaciones y la inclusividad (PCI), y maximizar la ^eficacia desde la perspectiva del usuario final, simplificando su recorrido.15

Esta herramienta contiene bloques de verificación para cada uno de los tres aspectos (PCI), y ayuda a las empresas a identificar y ajustar eventuales puntos de fricción. Por ejemplo:

• ¿Los canales para realizar la tarea son fáciles de usar o requieren múltiples interfaces y múltiples interacciones con el personal de servicio?
• ¿Cuántas actividades o pasos únicos son necesarios para completar una tarea?
• ¿Con cuántas entidades o puntos de contacto distintos necesita interactuar el usuario final para completar la tarea?
• ¿Interfieren algunas partes del proceso con otras?

Herramientas como este cuadro de mandos deben utilizarse como esfuerzo inicial para revisar las tres esferas. Los autores también recomiendan que las organizaciones creen equipos dedicados y personalicen sus propios cuadros de mando, mejorando así las relaciones con los clientes. Al fin y al cabo, les interesa que las interacciones transcurran sin fricciones y que los usuarios alcancen sus objetivos o completen las tareas deseadas de la forma más sencilla posible.

Esta estrategia también puede utilizarse en situaciones que impliquen la divulgación de información, como las condiciones de un servicio. Limitarse a exponer todos los términos en un documento largo y aburrido no ayuda a que las partes estén totalmente alineadas en cuanto a condiciones y políticas. "Sabemos que el cerebro humano es especialmente eficaz a la hora de procesar información estructurada, lineal y que adopta la forma de listas de comprobación concretas, en lug^ar de información idéntica presentada en un bloque de texto".15 El mero hecho de dividir la información en distintos bloques, resumir su contexto y utilizar referencias de fácil acceso puede aumentar la participación del usuario y su conocimiento de l^{a inf}ormación, y evitar malentendidos o frustraciones: una situación en la que todos salen ganando.17,18

Soman y sus colegas destacan que "ver y limpiar el fango implica apreciar el hecho de que las cosas aparentemente pequeñas y aparentemente irrelevantes importan. Sólo si desarrollamos hábitos para pensar en pequeño y buscar las pequeñas cosas que podrían crear impedimentos para los humanos, tendremos éxito en el desarrollo de organizaciones más compatibles con los humanos". De ahí que podamos apoyar a nuestras organizaciones con herramientas como el tablero de Soman para construir una nueva perspectiva sobre cómo implantar y divulgar productos y servicios, garantizando que la información relevante sea accesible -y realmente accesible.