Por qué fracasan la mayoría de los programas de cambio organizativo

En un entorno empresarial (como en cualquier otro), el éxito de la implantación de un cambio organizativo depende de la voluntad de cumplimiento de las personas afectadas y de su capacidad para hacerlo fácilmente. Los estudios demuestran que la mayoría de los grandes programas de cambio empresarial fracasan, a menudo porque se pasan por alto barreras de recursos humanos como la ^falta de implicación y motivación de los empleados2.

Como seres humanos, está en nuestra naturaleza contemplar, cuestionar e incluso resistirnos al cambio. Si no somos capaces de procesar conscientemente las razones del cambio específico o de aceptar que es necesario hacer las cosas de esta nueva manera, a menudo sucumbimos al sesgo del statu quo (nuestra preferencia emocional por mantener el estado actual de las cosas) y, en consecuencia, nos encontramos resistiéndonos al cambio, incluso cuando podría sernos útil a largo plazo.

A menudo se pasa por alto el elemento humano del cambio, sobre todo cuando los cambios que queremos ver son en sí mismos bastante fáciles de aplicar. Piense en una mudanza: aunque el proceso de empaquetar y desempaquetar es un engorro, el sofá, la televisión y la lavadora funcionarán y servirán para los mismos fines en el nuevo entorno una vez descargados de la furgoneta, sin necesidad de negociación ni charla de ánimo. Pero para los miembros de la familia que cambian de barrio, colegio y rutina, el proceso es mucho más difícil e implica elementos cognitivos y emocionales. Hay ambigüedad, sensación de pérdida, miedo a lo desconocido...

Lo mismo se aplica a cualquier cambio dentro de una empresa u organización que afecte a los empleados, desde la introducción de un protocolo GDPR o procesos inducidos por una pandemia, hasta la reestructuración organizativa tras una fusión o adquisición. Curiosamente, también se aplica a acontecimientos de menor escala, como la adopción de nuevas tecnologías o herramientas bastante sencillas.

Las investigaciones demuestran que el 55% de nuestros comporta^mientos en el trabajo son habituales.3 En otras palabras, la mitad de lo que hacemos es responder automáticamente a señales de un modo que nos ha reportado algún tipo de recompensa en el pasado. Este comportamiento es deseable la mayoría de las veces, ya que nos ayuda a desenvolvernos en el mundo que nos rodea, facilitándonos la vida y haciendo que el trabajo sea más productivo.

Sin embargo, hay casos en los que las rutinas inhiben el cambio organizativo y la innovación, que es exactamente lo que ocurrió en Super Productivity Corporation. Cuando los empleados se encontraban con un problema informático, por costumbre, cogían el teléfono y llamaban al servicio de asistencia informática. Pero tras el lanzamiento de la nueva aplicación, ese hábito no produjo el resultado deseado, y empezaron a sentirse estresados y frustrados.

Cuando estos sentimientos negativos se extienden por toda la organización, pueden manifestarse en forma de descensos de la productividad y daños en la moral de los empleados. Las organizaciones que se enfrentan a esta situación tienden a gastar considerables recursos para recrear temporalmente el antiguo proceso y apaciguar a los empleados, al tiempo que intentan reintroducir el nuevo sistema, muy simple (pero muy impopular a estas alturas).

Más allá de los hábitos, en nuestro escenario imaginario también podemos pensar en otras posibles razones del fracaso de la transición a la aplicación del servicio de asistencia técnica to^mando prestadas ideas de otras investigaciones.4 Por ejemplo, podría haber un problema de sobrecarga de información, que puede provocar fatiga en la toma de decisiones y reforzar la tendencia de los empleados a ceder a impulsos y hábitos preformados (por ejemplo, coger el teléfono para informar de un problema informático).

Además, suele haber un sesgo de confirmación entre los artífices del cambio. En el caso de Super Productivity Corporation, el equipo de TI, en su entusiasmo, puede haber ignorado cualquier comentario contradictorio o negativo de sus colegas, o haber pasado por alto las preocupaciones de los empleados sobre la aplicación de este cambio porque estaban muy centrados en los beneficios que aportaría.

Afortunadamente, los conocimientos de la cien^cia del comportamiento5 proporcionan una hoja de ruta para facilitar el cambio. La investigación señala tres vías bien establecidas para la formación de nuevos hábitos, que no son percibidas como costosas por las personas que se someten al cambio.

1. Hacer que el comportamiento alternativo sea fácil de adoptar. Entre las posibles formas de hacerlo se incluye ajustar los niveles de lodo (obstáculos que cuestan esfuerzo y tiempo y acentúan la brecha intención-acción) y saliencia (prominencia o perceptibilidad) de las opciones disponibles. En efecto, esto debería disminuir el valor de la respuesta habitual, y a medida que el nuevo comportamiento se hace fácil de adoptar, el cambio en sí (tal y como lo concibieron sus artífices) se hace plausible.
   
   Un ejemplo popular es el de Goo^gle, que ayuda a sus empleados a desarrollar hábitos alimentarios más sanos.6 Para animar a los empleados a tomar tentempiés más sanos, Google colocó refrescos azucarados y chocolatinas detrás de un cristal opaco (esencialmente fuera de la vista) y puso agua, fruta y frutos secos detrás de un cristal transparente, a la altura de los ojos. Durante las siete semanas que duró la prueba, los empleados de la oficina de Nueva York consumieron 3,1 millones de calorías menos de M&M, ¡y un 47% más de agua!
   
2. Hágalo personal conectando el cambio con cada empleado de forma relevante y significativa. Siendo realistas, no siempre es posible facilitar el nuevo comportamiento, sobre todo porque la innovación tecnológica a veces requiere la adopción de protocolos que son más difíciles de seguir (al menos al principio). En estos casos, la personalización ayuda. Por ejemplo, las prácticas de retroalimentación normativa (proporcionar puntuaciones de rendimiento en relación con los demás) pueden aumentar la disposición de las personas a romper con los patrones habituales en su búsqueda de una mejor clasificación. Esta estrategia se basa en el aprovechamiento de las normas sociales que pueden contribuir al cambio de comportamiento.
   
3. Haga que se trate de dinero. Aunque una recompensa (o penalización) económica puede no captar toda la historia, sigue siendo un poderoso motivador. En el intento de cambiar los hábitos de alguien, compensarle por su esfuerzo para adoptar el nuevo comportamiento puede ayudar a compensar su coste personal y ser un poderoso camino hacia el cambio. El efecto inverso también funciona, es decir, desincentivos como sanciones económicas aplicadas a hábitos indeseables.

En resumen, según la experiencia de Super Productivity Corporation, muchas empresas no consiguen aplicar los cambios con éxito. Y si cambios tan pequeños como cambiar a una aplicación de servicio de asistencia informática pueden causar una frustración generalizada, imagínense lo que ocurre durante reestructuraciones y transformaciones digitales de gran envergadura. Podemos dar fe de que la comunicación de las ventajas del cambio y la formación de los empleados son elementos necesarios del proceso de gestión del cambio, pero no bastan para garantizar su aceptación.

En cambio, el éxito de cualquier proceso de gestión del cambio depende de cómo cada persona decida comportarse, de su voluntad de cambiar sus hábitos y de si dispone o no de recursos que le ayuden a hacerlo. Aquí es donde el conocimiento del comportamiento viene a complementar la estrategia empresarial y las herramientas de gestión del cambio para ayudar al motor de la organización -es decir, las personas que trabajan en ella- a tener éxito en la transición deseada.