Lluvia de ideas virtual para una ventaja innovadora en el trabajo híbrido y a distancia - The Decision Lab

Todos los líderes con los que hablé compartían el mismo objetivo general: maximizar la innovación de la manera más eficiente y eficaz posible. Para ello, todos intentaron replicar su método de brainstorming sincrónico en la oficina en esta nueva modalidad de videoconferencia.

Ahí radica el problema. Ninguno de los líderes con los que hablé había intentado investigar las mejores prácticas en innovación virtual para adaptarse estratégicamente a sus nuevas circunstancias; en su lugar, intentaron imponer sus métodos preexistentes, basados en la oficina, al trabajo virtual. Aunque comprensible en las fases iniciales del bloqueo, podría parecer sorprendente que siguieran con este mismo conjunto de herramientas basadas en la oficina durante los muchos meses que duró la pandemia. Sin embargo, eso fue exactamente lo que ocurrió. Así, estos líderes empezaron a presionar para volver a la oficina a tiempo completo después de que las vacunas estuvieran ampliamente disponibles.

El problema de este planteamiento es que el trabajo a distancia y el híbrido han llegado para quedarse. Una amplia inves^tigación sobre las actitudes de los empleados2 respecto a las modalidades de trabajo tras la vacuna mostró que entre el 25% y el 35% quería trabajar a distancia todo el tiempo; entre el 50% y el 65% quería volver a la oficina con un horario híbrido (con uno o dos días de trabajo presencial a la semana); y solo entre el 15% y el 25% deseaba volver de lunes a viernes con un horario de 9 a 5.

Estos deseos de los empleados representan un claro desajuste con las exigencias de los jefes de producto, la gran mayoría de los cuales quería volver a la oficina a tiempo completo. Las encuestas mostraron que entre el 40 y el 55% de los empleados tenían intención de buscar un nuevo empleo si n^o conseguían acceder a sus preferencias laborales deseadas.3 De hecho, sabemos que muchos ya han dimitido4 debido a que sus jefes intentan obligarles a volver a la oficina.

Es obvio que tener a una gran parte de tu plantilla dimitiendo no es forma de mantener una ventaja innovadora. Por eso Google dio marcha atrás⁵ en su intención de obligar a todos los empleados a volver al campus y permitió el trabajo remoto a tiempo completo a muchos trabajadores, ante la resistencia y las dimisiones masivas de empleados. Amazon hizo lo mⁱsmo por razones similares6.

Aun así, estas empresas de un billón de dólares se han tambaleado al intentar navegar por el paisaje del trabajo post-vacuna, con la salida de empleados de alto nivel, graves golpes a la moral y el compromiso de los empleados, y repetidos cambios en sus planes de vuelta a la oficina. Si estas empresas punteras, supuestamente con el mejor liderazgo y las mejores políticas, pueden estropear tanto esta transición, no es de extrañar que los líderes de las empresas más pequeñas, con menos recursos, también lo estén pasando mal.

A menudo, los líderes no adoptan las mejores prácticas en innovación debido a errores de juicio conocidos como sesgos cognitivos. Por ejemplo, el rechazo de nuevos métodos y herramientas en favor de formas preestablecidas se conoce como el sesgo del statu quo.

Un sesgo relacionado es la fijación funcional, que nos impide ver los usos alternativos de un objeto; por ejemplo, las formas en que podríamos adaptar el conjunto de herramientas y programas de una organización para facilitar la lluvia de ideas virtual.

Por último, el síndrome del "no inventa^do aquí "7 surge cuando los líderes sienten antipatía por las prácticas que no se han inventado en su organización.

En el futuro del trabajo, vencer los sesgos cognitivos para prosperar significa confiar en las mejores prácticas bas^adas en la investigación.8 Esto implica un modelo híbrido de uno o dos días en la oficina cada semana, al tiempo que se permite a una minoría sustancial de empleados trabajar a dis^tancia a tiempo completo. Esta configuración de mejores prácticas9 se traducirá en diversos beneficios: la retención de los mejores talentos, la creación de una cultura empresarial flexible y, lo que es más importante para nuestros fines, la obtención de una ventaja en innovación.

El brainstorming representa el enfoque tradicional de la innovación intencionada y no serendípica. Consiste en que grupos de 4-8 personas se reúnen en una sala para aportar ideas innovadoras sobre un tema preseleccionado.

Al principio, todos comparten sus ideas, sin que se permita la crítica. Después, cuando se agotan las ideas del grupo, se edita el conjunto para eliminar las duplicadas y las que obviamente no lo son. Por último, el grupo discute las posibilidades restantes y decide cuáles seguir.

Las investigaciones en ciencia^s del comportamiento10 revelan que los participantes en sesiones de brainstorming disfrutan con ellas y las consideran eficaces para generar ideas. Ese beneficio en la generación de ideas provi^ene de dos áreas identificadas por los científicos11.

Una de ellas tiene que ver con la sinergia de ideas, es decir, que las ideas compartidas por un participante ayudan a desencadenar ideas en otros participantes. Los experimentos demuestran que los beneficios de la sinergia son especialmente elevados si se instruye a los participantes para que presten atención a las ideas de los demás y se centren en inspirarse en ellas.

Otro beneficio proviene de lo que los estudiosos denominan facilitación social. Es el beneficio del apoyo social que supone trabajar con otros en una tarea compartida. Los participantes se sienten motivados cuando saben que están colaborando con sus compañeros en el mismo objetivo.

Barreras de personalidad para el brainstorming tradicional

Lamentablemente, estas ventajas conllevan costes. Uno de los mayores problemas es el llamado bloqueo de la ^producción12.

¿Has participado alguna vez en una sesión de brainstorming en la que tenías lo que te parecía una idea brillante, pero otra persona estaba hablando? ¿Y entonces la siguiente persona respondía a esa otra y llevaba la conversación en otra dirección? Para cuando tuviste la oportunidad de hablar, la idea te pareció irrelevante, o redundante, o tal vez incluso habías olvidado lo que querías decir.

Si nunca te ha pasado, es probable que seas extrovertido y optimista. Los introvertidos, sin embargo, tienen muchas dificultades con el bloqueo de la producción. Les resulta más difícil formular ideas en un entorno de brainstorming en equipo. Por lo general, piensan mejor en un entorno tranquilo, solos o con otra persona como máximo. Y tienen dificultades para interrumpir una corriente de conversación, por lo que es más probable que su idea quede sin expresar.

Los que tienen una personalidad más pesimista ^que optimista13 también tienen problemas con el brainstorming. Los optimistas tienden a procesar verbalmente, escupiendo ideas a medias sobre la marcha. Eso es perfecto para el brainstorming tradicional. En cambio, los pesimistas suelen procesar internamente. Sienten la necesidad de reflexionar sobre sus ideas para asegurarse de que no tienen defectos. Aunque el brainstorming permite explícitamente ideas defectuosas, es muy difícil para los pesimistas superar su propia personalidad, igual que es difícil para los introvertidos generar ideas en un equipo ruidoso.

A los pesimistas también les afecta poderosamente un segundo problema importante de la tormenta de ideas tradicional: la ^aprensión a la evaluación.14 A muchos miembros del grupo más pesimistas y/o de menor estatus social les preocupa compartir sus ideas abiertamente, debido a la ansiedad social por lo que sus compañeros puedan pensar de ellos. Además, a pesar de las instrucciones para compartir ideas extravagantes, muchas personas no quieren ser percibidas como raras o fuera de lugar.

Por último, los miembros del equipo que evitan los conflictos o son políticamente hábiles pueden sentirse reacios a compartir ideas más controvertidas que desafíen las prácticas existentes o el territorio asociado con los miembros del equipo de alto estatus, especialmente el líder del equipo. Estas ideas suelen ser las más innovadoras, pero a menudo no se dicen.

Otros obstáculos al brainstorming tradicional

Un problema relacionado con la aprensión a la evaluación es el pensamient^o grupal en la tormenta de ideas.15 Esto se refiere a los miembros del equipo que se unen en torno a las ideas de las personas más poderosas de la sala. En la fase de generación de ideas, el pensamiento grupal implica que los miembros del equipo con menos poder se centran más en reforzar y desarrollar las ideas de los participantes más poderosos. En la fase de evaluación de ideas, el pensamiento grupal hace que las ideas de los más poderosos obtengan una selección más preferente.

Un último problema está relacionado con el tamaño del grupo. Cuantas más personas participan en una sesión tradicional ^de brainstorming, menos ideas16 se obtienen por persona. Los expertos atribuyen esta pérdida de eficaci^a a un fenómeno denominado "holgazanería social "14. Cuantas más personas participan, más tentador resulta para cada individuo no esforzarse tanto en la generación de ideas. Sienten -con razón- que pueden salir del paso con menos esfuerzo y compromiso. Por eso, según los estudios, el tamaño más eficiente para los grupos tradicionales de brainstorming, en tér^minos de maximizar el número de ideas novedosas por persona, es de 2 personas.

Como resultado de estos problemas, numerosos estudios demuestran que el brainstorming tradicional es sustancialmente peor para producir ideas innovadoras que las mejores ^prá^cti^cas alternativas.17,18,19 Es muy adecuado para ayudar a construir la alineación y la colaboración del equipo, y para ayudar a los miembros del grupo a sentirse bien con su participación. Pero no hay que engañarse pensando que con esta técnica se maximizará la innovación. Por lo tanto, si quiere aprovechar la innovación para ganar o mantener su ventaja competitiva, el brainstorming tradicional no es el camino a seguir.

La última barrera: Los jefes de equipo

Los líderes me han dicho a menudo que no se sienten identificados con estos problemas. Lo que les explico es que ellos, como líderes, tienden a ser extrovertidos y optimistas, ya que estos rasgos de personalidad facilitan el liderazgo. Los líderes, por definición, son los centros de poder en las sesiones de brainstorming de productos: pueden interrumpir en cualquier momento, sin problemas, y todo el pensamiento del grupo se aglutina en torno a sus ideas. Como son dueños de los resultados de la reunión de brainstorming y, por tanto, están fuertemente motiv^ados, no sienten holgazanería social. Es un caso clásico del punto ciego del sesgo20 , nuestra tendencia a no ser conscientes de nuestras propias deficiencias cognitivas.

Cuando pido a los directivos que hagan una encuesta entre su personal sobre estos temas, los empleados dicen haber experimentado la mayoría o todos estos problemas. Eso ayuda a convencer a los directivos de que el brainstorming tradicional no es la panacea que suelen considerar.

Intentar realizar una lluvia de ideas tradicional por videoconferencia es un pobre sustituto de la energizante presencia de colegas en una pequeña sala de conferencias, lo que debilita los beneficios de la facilitación social. También está sujeto a los mismos problemas de aprensión a la evaluación que el brainstorming tradicional. No es de extrañar que a los líderes responsables de la innovación no les guste.

En lugar de la propuesta perdedora del brainstorming por videoconferencia, los líderes deben abandonar su fijación por las reuniones de equipo sincrónicas para el brainstorming. En su lugar, deberían adoptar la mejor práctica del brainstorming virtual asíncrono.

Paso 1: Generación de ideas iniciales

Todos los miembros del equipo generan ideas por sí mismos y las introducen en una hoja de cálculo compartida. Puedes hacerlo a través de muchas plataformas de software: cuando facilito reuniones de brainstorming, suelo utilizar un formulario de Google, que produce automáticamente una hoja de cálculo de Google con las respuestas.

Para aprovechar la facilitación social, el grupo puede aportar ideas durante una reunión de cotrabajo digital. Todos se ponen en videoconferencia durante una hora, apagan los micrófonos pero mantienen los altavoces encendidos, y el vídeo es opcional (aunque preferible). Si alguien tiene una pregunta aclaratoria, puede encender su micrófono y preguntar, pero evitando hacer una lluvia de ideas en voz alta. Sin embargo, este paso no es necesario, sobre todo si el equipo está distribuido geográficamente de tal manera que las diferencias horarias dificultan la coordinación.

La investigación h^a demostrado21 que, para obtener el mayor número de ideas novedosas, se debe decir a todos los miembros del equipo que se centren en generar el mayor número posible de ideas, e informarles de que el objetivo será la cantidad, no la calidad. Del mismo modo, debe ani^marse a los participantes a considerar las contradicciones22 entre objetivos diferentes y a menudo opuestos en sus ideas innovadoras, como maximizar el impacto y minimizar los costes. La ciencia ha ^demostrado que centrarse en objetivos opuestos facilita la innovación23, 24.

Los envíos deben ser anónimos para evitar aprensiones en la evaluación. Sin embargo, el jefe del equipo debe poder hacer un seguimiento posterior de los envíos de cada persona para rendir cuentas, ya que esta rendición de cuentas ayuda a maximizar las ideas novedosas.

Paso 2: Limpieza de ideas

El moderador de la reunión de brainstorming accede a la hoja de cálculo, elimina los duplicados, divide las ideas en categorías y las envía a todos los miembros del equipo. Como alternativa, algunos o todos los participantes pueden tener acceso a la hoja de cálculo de Google y trabajar juntos de forma asíncrona en este proceso. Si adoptas este último proceso, en aras del anonimato, crea cuentas de Gmail desechables para quienes colaboren en la hoja de cálculo.

Paso 3: Evaluación de ideas

Una vez depuradas las ideas, todos los miembros del equipo comentan y puntúan de forma anónima las ideas de los demás. Así, en un grupo de 6 personas, cada idea debe tener 5 comentarios y valoraciones. Las valoraciones deben evaluar al menos 3 categorías, cada una en una escala del 1 al 10: la novedad, el sentido práctico y la utilidad de la idea. Las valoraciones adicionales pueden depender del contexto específico del tema de la lluvia de ideas.

Paso 4: Generación de ideas revisadas

Después de comentar y puntuar las ideas, los miembros del equipo realizan otra ronda de generación de ideas, ya sea revisando las ideas anteriores en función de los comentarios o compartiendo otras nuevas inspiradas por ver lo que se les ha ocurrido a los demás. En ambos casos, el proceso aprovecha las ventajas de la sinergia al incorporar las perspectivas de otros miembros del equipo.

Paso 5: Depuración de las ideas revisadas

El siguiente paso consiste en depurar y clasificar las ideas revisadas. Utiliza el mismo proceso que en el paso 2.

Paso 6: Evaluación de las ideas revisadas

A continuación, haga otra ronda de comentarios y valoraciones, esta vez sobre las ideas revisadas, en paralelo al paso 3.

Paso 7: Reunirse para debatir ideas

En este punto, es útil celebrar una reunión sincrónica, si es posible, para debatir las ideas. El anonimato en este punto es innecesario, ya que hay valoraciones y comentarios claros sobre las ideas. Los participantes del grupo deciden qué ideas tiene sentido llevar adelante de inmediato, cuáles deben incluirse en los planes a medio plazo y cuáles deben dejarse en un segundo plano o incluso descartarse. Al mismo tiempo, deciden los pasos a seguir para su aplicación, asignando responsabilidades a los distintos participantes.

Este tipo de reunión de planificación práctica es fácil de celebrar virtualmente para los trabajadores virtuales a tiempo completo. Por supuesto, también funciona bien que los equipos híbridos realicen los pasos 1 a 6 virtualmente, y que lleven a cabo el paso 7 cuando acudan a la oficina. Sin embargo, es fundamental evitar hacer los pasos 1-6 en la oficina para evitar el bloqueo de la producción, la aprensión a la evaluación, el pensamiento de grupo y la holgazanería social.

También se puede conseguir el mismo resultado mediante un intercambio asíncrono de mensajes en lugar de una reunión. Sin embargo, según mi experiencia facilitando brainstormings virtuales, celebrar una reunión reduce la falta de comunicación y la confusión en el caso de las ideas innovadoras más complejas y controvertidas.

El brainstorming virtual parece resolver los mayores obstáculos del brainstorming tradicional en persona. He aquí la gran pregunta: ¿funciona?

Las investigaciones sobre economía y psicología del comportamiento respaldan la conclusión de que el brainstorming digital tiene algunas ventajas sobre el presencial. ^Por ejemplo, un estudio14 que comparaba grupos virtuales y presenciales descubrió que, aunque los participantes de los grupos presenciales se sentían mejor con su colaboración, la sensación resultaba engañosa: el brainstorming virtual generaba más ideas. Aunque el brainstorming presencial puede parecer más divertido, en realidad produce peores resultados.

Otro grupo de estudiosos2⁵ investigó los efectos del tamaño del grupo. Comprobó que cuanto mayor era el grupo de participantes, más beneficios reportaba el brainstorming electrónico en términos de ideas generadas. Esto se debe a que el brainstorming electrónico no está sujeto a la holgazanería social. Cada participante trabaja por su cuenta y sabe que es responsable de la cantidad de ideas novedosas, cuya novedad viene determinada por las valoraciones de los participantes del grupo.

De hecho, las investigaciones revelan que, mientras que cuanto mayor es el grupo presencial, menor es el número de ideas novedosas por persona, ocurre lo contrario con el brainstorming electrónico. Es decir, ^con más personas, se obtiene un mayor número26 de ideas novedosas por persona. Es probable que esto se deba a la sinergia, ya que un mayor número total de ideas inspira a los participantes a tener más ideas adicionales.

Una ventaja oculta del brainstorming virtual se produce una vez finalizado el proceso inicial de brainstorming. Mientras que el brainstorming tradicional no deja un registro completo de las ideas, debido a la escasez de notas y a l^os recuerdos borrosos, los estudiosos han descubierto12 que el registro completo del brainstorming electrónico tiene un beneficio sustancial como tesoro de ideas novedosas. Cuando una situación cambia, las ideas que parecían más prácticas y útiles en el pasado pueden parecerlo menos en el futuro, y viceversa. Así, el grupo siempre puede volver a las ideas pasadas y reordenarlas en consecuencia.

Mi experiencia aplicándolo a clientes revela resultados similares. Al principio, muchos participantes -especialmente los más extrovertidos, los de mayor estatus y los optimistas- se quejan de la naturaleza "árida" del proceso. Echan de menos la diversión y el compromiso de las ideas colaborativas que vuelan alrededor de la mesa.

Por el contrario, los participantes más introvertidos se adaptan al proceso con bastante rapidez, ya que les alivia de la sobrecarga cognitiva de un entorno ruidoso en el que no pueden oírse pensar. Lo mismo ocurre con los participantes más pesimistas y de menor estatus, que se sienten aliviados al no tener que sentirse juzgados por sus ideas y se preocupan menos por criticar las ideas de los demás en la fase de evaluación.

Después de dos o tres sesiones, incluso los extrovertidos -incluidos los líderes- tienden a entrar en razón. Reconocen, aunque a veces a regañadientes, que el proceso parece producir más ideas novedosas que el brainstorming tradicional en persona. De hecho, los grupos híbridos formados en este proceso, que tienen la opción de hacer los pasos 1 a 5 en persona, casi siempre prefieren hacer el brainstorming virtual para estos pasos iniciales, mientras que hacen el paso 6 en la oficina.

Ese enfoque crea el máximo número de ideas novedosas, obteniendo una ventaja en innovación. También proporcionó la experiencia óptima para el mayor número de miembros del grupo, equilibrando las preferencias de introvertidos y extrovertidos, optimistas y pesimistas, miembros de menor y mayor estatus. Los jefes de equipo que priorizan sabiamente la integración en el equipo de los introvertidos, los pesimistas y los miembros de menor estatus -lo cual es más difícil que en el caso de los extrovertidos, los pesimistas y los miembros de mayor estatus- encuentran especialmente beneficioso el brainstorming virtual.

Si quiere obtener una ventaja innovadora en el futuro del trabajo, debe evitar la tendencia a ceñirse a la metodología de innovación prepandémica. En su lugar, necesita adoptar las mejores prácticas basa^das en la investigación8 para la innovación en la vuelta a la oficina y el futuro del trabajo, como el brainstorming virtual. Al hacerlo, sus equipos híbridos y remotos le permitirán obtener una verdadera ventaja competitiva en innovación.