Théorie de l'attente

Lorsque les gens me demandent comment j'ai passé l'été, je leur réponds que j'ai étudié pour le LSAT de mai à août. Cela donne généralement lieu à des réflexions sur l'horreur que cela a dû être et à des questions sur la façon dont je me suis motivé. Bien qu'étudier pour le test ait été une expérience stressante, c'était loin d'être terrible. J'étais motivée pour étudier parce que je savais que ce serait une étape importante vers mon objectif principal, qui était d'entrer à l'école de droit. Je pensais qu'en redoublant d'efforts pour étudier, j'augmenterais mes chances d'obtenir un score élevé, ce qui m'aiderait à atteindre mon objectif global.

Mon expérience a suivi la théorie des attentes, qui suppose que les gens sont motivés pour adopter certains comportements en raison des résultats escomptés.1 Ain^si, les valeurs associées à ces résultats sont les facteurs déterminants du choix d'un comportement par rapport à un autre. La théorie des attentes sépare le processus de prise de décision en attentes (les efforts conduiront à des performances élevées), instrumentalité (les performances conduiront aux résultats escomptés) et valence (les résultats escomptés sont désirables).

Théorie de l'attente : Théorie qui propose que les comportements résultent de choix conscients parmi des alternatives, sur la base de l'utilité et des récompenses attendues de ces comportements. La théorie de l'attente se compose de l'attente, de l'instrumentalité et de la valence.

Attente : La conviction que des efforts accrus conduiront à de meilleures performances (E -> P).

Instrumentalité : La conviction que l'amélioration des performances aboutira à un certain résultat (P -> O).

Valeur : L'importance ou la valeur attendue d'un résultat.

Développée par le chercheur canadien Victor H. Vroom, spécialiste du comportement organisationnel et de la motivation, la théorie de l'expectative a été inspirée par la prise de conscience que les performances des employés sont basées sur des facteurs individuels te^ls que la personnalité, les expériences passées, la confiance, les compétences et les connaissances.1 Cette théorie reconnaît que ce qui motive un employé à accomplir son travail n'est pas forcément valable pour tou^s les employés. En d'autres termes, la relation entre les comportements et les objectifs n'est pas aussi simple qu'on le pensait auparavant.2

Lors du choix des comportements à adopter, la motivation est le facteur le plu^s important.1 Vroom a suggéré que les gens peuvent être motivés pour atteindre leurs objectifs s'ils sont convaincus que :

• Il existe une corrélation positive entre les efforts et les performances, de sorte que l'augmentation de l'un entraîne celle de l'autre ;
• Une meilleure performance se traduira par une récompense souhaitable ;
• Les récompenses seront précieuses et répondront à des besoins importants ; et/ou,
• Le désir de satisfaire ce besoin est suffisamment fort pour que leurs efforts en ^valent la peine.2

Vroom a présenté trois variables qui sous-tendent la théorie de l'expectative : l'expectative, l'instrum^entalité et la valence.1 La relation entre ces variables a également été clairement définie. La relation entre ces variables a également été clairement définie. L'expectative fait référence à la conviction que l'effort d'une personne (E) conduira à une performance souhaitable et améliorée (P). L'espérance est donc basée sur la relation E -> P. L'espérance est théoriquement influencée par des facteurs individuels tels que :

• Auto-efficacité : La croyance d'une personne en sa capacité à adopter un comportement ;
• Difficulté de l'objectif : La question de savoir si l'on dispose des compétences nécessaires pour adopter le comportement ; et,
• Contrôle perçu : La croyance d'une personne quant au degré de contrôle qu'elle exe^rce sur le résultat.3

À l'instar de l'expectative, l'instrumentalité est la probabilité perçue qu'une bonne performance (P) conduise aux résultats souhaités (O) ; elle est donc basée sur la relatioⁿ P -> O.1 Notamment, l'instrumentalité est faible lorsque les récompenses restent les mêmes pour tous les niveaux de performance. Les facteurs qui influencent l'instrumentalité sont les suivants :

• Confiance envers ceux qui distribuent des récompenses sur la base des performances ;
• Le contrôle de la façon dont la décision est prise ; et,
• Preuve de l'existence de politiques reflétant une corrélation acceptable entre la performance et les résultats.3

Enfin, la valence est la valeur perçue des récompenses d'un résultat, en fonction des besoins, des objectifs, des valeurs e^t des préférences de chacun.1 Il est important de noter que la satisfaction attendue d'un résultat peut varier en fonction de la personne qui en fera l'expérience. Vroom a développé la théorie des attentes pour expliquer le processus de motivation : plutôt que d'énoncer simplement ce ^qui motivera quelqu'un, la théorie définit comment la motivation se produit.3 En fin de compte, les théories des processus sont des modèles des processus de prise de décision que les gens exécutent pour décider s'ils seront motivés pour dépenser l'énergie nécessaire à la poursuite d'une certaine activité.

La théorie des attentes de Vroom est généralement étayée par des preuves empiriques et constitue l'une des théories de la motivation les plus couramment utilisées sur le lieu de travail, soulignant que l'intensité de l'effort professionnel dépeⁿd de la conviction que l'on a de sa valeur.3 Bien qu'elle ait été développée à l'o^rigine pour la motivation des employés dans le domaine de la gestion,4 ^{la th}éorie des attentes a été appliquée à d'autres domaines, tels que l'éducation.5,6,7

La théorie des attentes peut aider les managers à comprendre comment les employés sont motivés pour choisir entre p^lusieurs comportements.4 Pour renforcer le lien entre la performance et les résultats, la théorie des attentes suggère aux managers de lier étroitement les récompenses de valeur à la performance, ainsi que d'accroître l'efficacité personnelle en formant les employés pour qu'ils améliorent leurs capacités. Les managers ne doivent pas négliger la propension des individus à agir dans leur propre intérêt : maximiser les récompenses de valeur augmentera les possibilités de satisfaire à la fois les besoins des employés et les exigences de l'organisation.

Les éducateurs essaient constamment de comprendre ce qui permet aux étudiants d'exceller dans leur apprentissage et ce qui les motive, et la théorie des attentes a été utilisée pour évaluer la motivation.5 La recherche a montré que la possibilité d'obtenir une meilleure moyenne générale, de meilleures performances professionnelles après l'université et une meilleure estime de soi sont des facteurs de motivation importants pour les étudiants à l'université. Il a notamment été constaté que la valence liée aux variables susmentionnées influence davantage les niveaux d'effort d'un étudiant que la seule probabilité attendue d'atteindre ces résultats. En fait, les chercheurs ont coⁿstaté que la valence est le meilleur prédateur global des résultats scolaires des étudiants universitaires, en termes de moyenne générale cumulative.6

La motivation est particulièrement importante dans l'éducation des adultes en raison des exigences externes acc^rues imposées aux étudiants.7 En appliquant la théorie des attentes, les chercheurs ont suggéré qu'une planification et une structure accrues offriraient aux éducateurs davantage de possibilités de manipuler les variables des attentes, tout en fournissant aux étudiants des attentes claires en matière d'apprentissage. Il est possible de maximiser les récompenses claires et les réalisations professionnelles grâce à des stratégies de marketing et d'enseignement qui relient l'éducation des adultes à des résultats personnels, tels que les possibilités d'emploi.

Si la théorie des attentes fournit un bon cadre pour évaluer, interpréter et apprécier le comportement des salariés en matière d'apprentissage, de prise de décision, de motivation et de formation des attitudes, certains critiques ont suggéré que les v^ariables restent mal comprises.3 Cela a donné lieu à différentes interprétations, applications et méthodes d'analyse statistique lorsque les chercheurs explorent la théorie des attentes. En conséquence, la validité de la théorie des attentes de Vroom a été remise en question.

Par exemple, certains ont suggéré qu'il fallait faire la distinction entre les récompenses intrinsèques et extrinsèques sur la base de l'effort et de la performance.3 Les résultats extrinsèques seraient des récompenses distribuées par quelqu'un d'autre, comme un manager, alors que les résultats intrinsèques sont des récompenses personnelles telles que l'accomplissement personnel et l'augmentation de l'estime de soi. Dans le prolongement de cette distinction, d'autres chercheurs ont sugg^éré que les résultats intrinsèques sont de meilleurs prédicteurs des performances et de la satisfaction au tr^avail que les résultats extrinsèques,8,9 tandis que d'autres ont suggéré que les résultats intrinsèques sont des facteurs de motivation plus puissants que les résultats extrinsèques.10

Il est important que la théorie des attentes ne soit pas interprétée de manière trop simpliste : les dirigeants doivent s'assurer que les récompenses sont perçues comme ^ayant de la valeur, en tenant compte de la valence.11 La valence étant subjective, les dirigeants qui espèrent motiver leurs employés doivent prendre en compte des caractéristiques personnelles telles que la culture. Un exemple de récompenses culturellement inappropriées nous vient d'ASMO, un constructeur automobile japonais qui a ouvert une usine de fabrication aux États-Unis. Malgré le maintien d'une importante main-d'œuvre japonaise, une équipe de cadres américains a été engagée pour superviser les opérations de l'usine.

Soucieux de motiver les employés, les dirigeants américains de l'usine ASMO ont mis en place un programme d'employé du mois, dans le cadre duquel les employés devaient ^désigner leurs collègues.11 Cependant, la culture japonaise valorise la conformité, le travail d'équipe et la modestie, de sorte qu'il était embarrassant pour les employés japonais d'être désignés comme l'employé du mois. Si l'équipe de direction avait pris en compte l'influence de ces caractéristiques culturelles sur la valence, elle aurait pu mettre au point un système de récompense plus motivant.

Mise en œuvre des systèmes d'information

La théorie des attentes a été appliquée à l'acceptation par les utilisateurs de nouveaux systèmes d'information, la recherche sur la mise en œuvre suggérant que les attitudes des utili^sateurs à l'égard des systèmes technologiques sont essentielles.12 Si les organisations espèrent mettre en œuvre des systèmes experts, les employés doivent penser que les résultats associés à l'apprentissage du nouveau système sont valables.

Une équipe de chercheurs américains a utilisé la théorie des attentes pour examiner les motivations nécessaires à la mise en œuvre réussie de nouvea^ux systèmes d'information12 :

1. Une prise de décision améliorée et plus efficace ;
2. Une prise de décision plus efficace ;
3. Fréquence plus élevée de prise de décision correcte ; et,
4. Une meilleure compréhension du travail grâce à l'apprentissage stimulé par le système.

Quatre-vingt-quinze étudiants en MBA suivant un cours sur les systèmes d'information ont reçu une étude de cas dans laquelle ils étaient charg^és des prêts dans une banque commerciale.12 On leur a dit qu'un nouveau système expert était disponible pour aider à déterminer l'éligibilité des demandes de prêt. Ce programme informatique de résolution de problèmes aidait à prendre des décisions d'approbation de prêts en évaluant les caractéristiques financières des entreprises. Indépendamment de l'utilisation du système, les agents de crédit seraient responsables des décisions de prêt. L'utilisation du système expert était volontaire et les participants pouvaient décider dans quelle mesure ils utilisaient le système.

Les participants ont été invités à juger de l'attrait global de l'utilisation maximale du système et de la probabilité perçue qu'il aide les utilisateurs à atteindre les quatre résultats énumérés ^ci-dessus.12 Ce jugement était censé refléter la valence, et les participants ont également évalué leur motivation à utiliser le nouveau système, sur la base des quatre résultats. Les chercheurs ont constaté qu'une plus grande valence était associée à une plus grande motivation à utiliser le nouveau système expert, ce qui montre que la théorie des attentes peut être appliquée dès le début de la phase de conception du développement d'un système.

Titularisation et productivité

Les universités s'appuient de plus en plus sur l'évaluation des performances pour déterminer les salaires et les primes de ti^tularisation des enseignants.13 Le refus de titularisation peut avoir des conséquences personnelles, professionnelles, émotionnelles et financières pour l'enseignant et peut diminuer son investissement dans l'institution. D'un autre côté, la titularisation accroît la sécurité de l'emploi, et des recherches antérieures sur la motivation ont suggéré que la produ^ctivité a tendance à souffrir de la sécurité de l'emploi à long terme.14

En conséquence, certains craignent qu'une fois la titularisation obtenue et la sécurité de l'emploi accrue, les niveaux de motivation des membres ^du corps enseignant soient affectés de manière négative.13 Compte tenu de l'impact potentiel de la titularisation sur l'efficacité d'une université, les chercheurs ont appliqué la théorie des attentes pour examiner les implications de l'octroi de la titularisation en termes de motivation et de productivité.

Les données sur les niveaux de productivité de la recherche avant et après la titularisation ont été comparées pour un gro^upe de vingt-quatre membres du corps enseignant.13 La productivité a été définie comme l'activité de recherche scientifique sous la forme d'articles publiés dans des revues. La productivité a été définie comme l'activité de recherche savante sous la forme d'articles publiés dans des revues. Parmi ces membres du corps enseignant, on a constaté une baisse significative des publications de recherche pour les enseignants titulaires, équivalant à une réduction de 42 %. Les résultats confirment donc les prédictions de la théorie de l'expectative sur l'augmentation de la sécurité de l'emploi et la diminution de la productivité.

Notamment, cet effet est également lié à la valence, comme dans le cas de la réussite uni^versitaire5,6 et de la mise en œuvre de s^ystèmes d'information.12 Étant donné que les professeurs permanents ont déjà obtenu des succès en matière de recherche, il est peu probable que les baisses de productivité soient attribuées à des ^effets d'attente, tels que le doute quant à leur capacité à atteindre le résultat.13 Il est également peu probable que la productivité de la recherche n'ait aucune valeur, ce qui exclut les effets d'instrumentalité. Il est également peu probable que la productivité de la recherche n'ait pas de valeur, ce qui exclut les effets d'instrumentalité. Bien qu'il y ait d'autres raisons possibles à la baisse des publications, les résultats semblent soutenir la théorie de l'expectative et l'accent mis sur la valence, en accord avec d'autres études de cas.

Effet d'attente de l'observateur

Nos attentes sont puissantes et peuvent aller au-delà de la motivation pour influencer le comportement des autres. L'effet d'attente de l'observateur décrit comment la conscience d'être observé peut entraîner un comportement biaisé visant à satisfaire l'observateur.

1. Vroom, V. H. (1964). Work and Motivation. Wiley.
2. Vroom, V. H. et Deci, E. L. (1989). Management et motivation. Penguin.
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