Bureaucratie professionnelle

Imaginez une entreprise de 20 personnes et une entreprise de 200 personnes. Comment imaginez-vous le fonctionnement de chacune d'entre elles ? Auraient-elles une structure organisationnelle similaire ou y aurait-il des postes différents en fonction de la taille de l'entreprise ? Vous imaginez peut-être que l'entreprise de 200 personnes est plus structurée en termes de responsabilités et de connaissances. Si l'on suit la structure organisationnelle d'une bureaucratie professionnelle, ce serait certainement le cas.

Au sein d'une bureaucratie professionnelle, il existe un groupe clé d'employés avec lesquels les cadres intermédiaires interagissent - ils constituent le noyau opérati^onnel professionnel de l'organisation.1 Dans ce cas, le terme "professionnel" fait référence à la normalisation des compétences, de sorte que les emplois sont hautement spécialisés et que les travailleurs reçoivent une formation approfondie sur les compétences requises pour leur rôle. Cela tend à encourager une certaine décentralisation, étant donné qu'il est difficile pour les personnes occupant des postes de pouvoir plus élevés de posséder toutes les compétences spécialisées requises pour les différents rôles. Les bureaucraties professionnelles se trouvent généralement dans des environnements complexes mais stables, tels que les hôpitaux et les écoles.

La structure d'une organisation définit la manière dont certaines activités - telles que la supervision ou la répartition des tâches - sont conçues pour atteindre les obj^ectifs de l'entreprise.2 En effet, les structures organisationnelles ont un impact sur la manière dont les projets sont divisés et les procédures sont formatées (c'est-à-dire qui fait quoi). Il existe de nombreux modèles de structures organisationnelles, car les organisations ont des besoins différents en termes d'efficacité, de flexibilité et d'innovation. Par conséquent, les structures organisationnelles constituent un domaine d'étude distinct depuis les années 1940, une émergence principalement attribuée au sociologue et économiste politique Max Weber.

Weber a présenté le concept de structures bureaucratiques - parmi les structures organisationnelles existantes - comme analogue à une machine : précise, rapide et sans ambiguïté.3 Il a expliqué comment les structures bureaucratiques auraient un certain degré de standardisation et seraient mieux adaptées à des administrations plus complexes ou plus grandes. En fin de compte, les bureaucraties présentent trois caractéristiques principales : des rôles et des responsabilités clairement définis, le respect du mérite et une structure hiérarchique. En termes de hiérarchie, les bureaucraties comptent des personnes à différents niveaux de l'organisation, les politiques régissant la prise de décision et les pouvoirs d'action accordés aux individus à chaque niveau. En d'autres termes, chacun connaît et respecte sa place.

Dans les années 1970, Henry Mintzberg a passé en revue la littérature sur la structure organisationnelle qui s'était développée depuis les conceptua^lisations de Weber dans les années 1940.1 Mintzberg a remarqué que, bien que la littérature soit très variée, le chiffre cinq se distinguait toujours. Il s'est rendu compte que, lorsqu'ils étaient compilés, tous les articles de recherche semblaient se diviser en cinq : cinq parties fondamentales d'une organisation, cinq mécanismes fondamentaux de coordination au sein de l'organisation et cinq configurations organisationnelles. C'est ce qui a incité Mintzberg à publier en 1980 son article intitulé Structure in 5's : Une synthèse de la recherche sur la conception des organisations.

Dans son document, Mintzberg commence par décrire les cinq éléments fondamentaux des organisations :

1. Le noyau opérationnel, qui comprend tous les employés qui produisent les produits et services de base de l'organisation ; le niveau le plus bas.
2. La ligne médiane, qui comprend les cadres de niveau intermédiaire situés entre ceux du noyau opérationnel et de l'apex stratégique.
3. L'apex stratégique, qui comprend les dirigeants de plus haut niveau.
4. La technostructure, qui comprend les analystes (c'est-à-dire les comptables, les planificateurs, les programmateurs).
5. Le personnel de soutien, qui comprend les personnes qui apportent un soutien indirect à l'organisation (par exemple, les ressources humaines, les juristes, les relations publiques).

Mintzberg a ensuite décrit les cinq façons de coordonner les tâches :

1. Sous supervision directe.
2. Dans la normalisation des processus de travail, où le travail est coordonné par des normes concernant la façon de faire le travail.
3. Dans la normalisation des résultats, lorsque le travail est coordonné par des mesures de performance standard ou des spécifications sur les résultats du travail.
4. Dans la normalisation des compétences, où le travail est coordonné par les travailleurs qui internalisent les compétences et les connaissances requises pour leur travail.
5. Dans l'ajustement mutuel, où les individus coordonnent leur propre travail par le biais de communications informelles.

Enfin, Mintzberg a présenté cinq structures organisationnelles qui, selon lui, résultent des différentes parties de l'organisation et de la coordination des tâches :

1. Structure simple, où le sommet stratégique et la supervision directe dominent l'organisation.
2. La bureaucratie mécanique, où la technostructure et la normalisation des processus de travail dominent l'organisation.
3. La bureaucratie professionnelle, où le noyau opérationnel et la normalisation des compétences dominent l'organisation.
4. Forme divisionnalisée, où la ligne médiane et la standardisation des résultats dominent l'organisation.
5. Adhocratie, où le personnel de soutien et l'ajustement mutuel dominent l'organisation.

La formalisation par Mintzberg des différentes structures organisationnelles, y compris la bureaucratie professionnelle, a influencé la manière dont les organisations sont conçues, puisqu'il existe désormais des mod^èles uniques pour répondre à différents besoins.6 Comme l'indique l'esquisse originale de Mintzberg pour les bureaucraties professionnelle^s, les pratiques d'embauche garantissent désormais généralement un noyau opérationnel important.1 Les employés bénéficient généralement d'une formation approfondie pour normaliser leurs compétences et disposent d'une grande autonomie. Par extension, il y a aussi souvent beaucoup de personnel de soutien pour aider les professionnels à faire leur travail, ainsi que des comités ayant des responsabilités ciblées. Il y a très peu de technostructure, et le sommet stratégique et la ligne intermédiaire ont égale^ment tendance à être relativement petits. Les bureaucraties professionnelles ont été couramment adaptées à des institutions telles que les systèmes éducatifs, les cabinets d'avocats et les établissements de soins de santé.6

Si le changement organisationnel est difficile à mettre en place et à maintenir, le succès des processus de changement dépend en partie de la manière dont les organisations sont structurées.6 De nombreuses politiques sociales, telles que la désinstitutionalisation de la santé mentale et la déségrégation des écoles, ont été mises en œuvre par le biais de bureaucraties professionnelles et de la coopération de différentes parties prenantes formalisées au sein de l'organisation. Les chercheurs ont identifié l'efficacité de la prise de décision stratégique comme un autre avantage des bureaucraties professionnelles, car les comités individuels son^t responsables de leurs domaines respectifs et il y a donc moins de niveaux de personnes qui doivent approuver les décisions.7

Certains ont critiqué les bureaucraties, estimant que leurs normalisations découragent la créativité et l'inn^ovation.8 A cette fin, les bureaucraties professionnelles ont été critiquées parce qu'elles ne tiennent pas compte des relations de pouvoir et des implications négatives de la catégorisation. En affectant certains employés à des domaines spécifiques de l'organisation, ceux-ci peuvent se sentir incapables de participer à d'autres aspects du travail de l'entreprise ou ne pas être les bienvenus. Certains critiques s'inquiètent du fait que cela peut freiner le développement professionnel et empêcher le partage d'idées bénéfiques.

En outre, certains ont mal interprété les cinq configurations de Mintzberg, les considérant comme une typologie concrète, au lieu de les utiliser comme des cadres conceptuels susceptibles d'aider à comprendre le comportemeⁿt organisationnel.1

Adhocratie

Nous essayons de tout couvrir ! Si vous souhaitez en savoir plus sur d'autres structures organisationnelles telles que l'adhocratie, cet article vous apportera de précieuses informations. L'utilisation d'études de cas peut être particulièrement utile pour comprendre comment différentes structures organisationnelles sont avantageuses pour les besoins de différentes organisations.

Chaîne de commandement

Cet article vous permettra de mieux comprendre la chaîne de commandement, l'un des principaux principes d'une structure hiérarchique selon Max Weber.

Comment moins se planter quand c'est le plus important : Olivier Sibony

Notre entretien avec Olivier Sibony est disponible en version podcast et en transcription. Chercheur dans le domaine de la prise de décision et de la réflexion stratégique, Olivier Sibony évoque les structures organisationnelles et plaide en faveur de la bureaucratie, tout en reconnaissant l'aversion des entreprises pour les pertes.

1. Mintzberg, H. (1980). Structure in 5's : A synthesis of the research on organization design. Management Science, 26(3), 322-341.
2. Scott, W. R. (1975). Organizational structure. Annual Review of Sociology, 1(1), 1-20.
3. Lutzker, M. A. (1982). Max Weber et l'analyse de l'organisation bureaucratique moderne : Notes toward a theory of appraisal. The American Archivist, 45(2), 119-130.
4. Mintzberg, H. (s.d.). Résumé. https://mintzberg.org/resume
5. Mintzberg, H. (1994). The Rise and Fall of Strategic Planning : Reconcevoir les rôles de la planification, des plans et des planificateurs. Free Press.
6. Cheng, S. (1990). Change processes in the professional bureaucracy. Journal of Community Psychology, 18(3), 183-193.
7. Provan, D. J., Dekker, S. W. A. et Rae, A. J. (2017). Bureaucratie, influence et croyances : Une revue de la littérature des facteurs façonnant le rôle d'un professionnel de la sécurité. Safety Science, 98, 98-112.
8. Zey-Ferrell, M. (1981). Critiques de la perspective dominante sur les organisations. The Sociological Quarterly, 22, 181-205.