Engagement affectif

Une culture d'entreprise dynamique et un environnement convivial sont des facteurs très importants pour la réussite d'une entreprise. Les employés ne veulent pas se sentir comme un rouage du système ou un chiffre dans une feuille de calcul - ils veulent pouvoir apporter des contributions significatives. Le développement de l'engagement organisationnel, c'est-à-dire le lien que les employés ressentent envers leur organisation, ^peut les aider à se sentir importants, à se rapprocher de leurs collègues et à améliorer leur productivité.1

L'engagement affectif est un élément clé de l'engagement organisationnel. L'engagement affectif fait référence à l'attachement émotionnel perçu par un employé à l'égard de son organisation. On parle d'engagement affectif lorsqu'un employé a l'impression que ses valeurs et priorités personnelles sont en phase avec la mission de l'entreprise et qu'il se sent à l'aise dans l'organisation. L'engagement affectif peut faire des employés de grands ambassadeurs de la marque, motivés pour donner le meilleur d'eux-mêmes.1 Lorsque nous nous sentons personnellement liés à notre lieu de travail et que nous apprécions sa culture, nous avons généralement envie d'y rester.

Engagement attitudinal : L'attachement émotionnel que l'on ressent mentalement à l'égard de son organisation en raison de la congruence de ses objectifs et de ses valeurs.

Engagement comportemental : Comportements passés qui font qu'une personne se sent attachée à son organisation.

Engagement de continuité : Engagement envers une organisation fondé sur le sentiment de devoir y rester, souvent pour des raisons financières.

Engagement normatif : L'engagement envers une organisation est dû à un sentiment de culpabilité, car le fait de la quitter nuirait à l'organisation ou aux collègues de travail.

Dans les années 1970 et 1980, d'innombrables recherches psychologiques ont été menées pour déterminer les facteurs qui amènent les gens à se sentir liés à leur lieu de travail. Les résultats se sont traduits par la théorie de l'engagement organisationnel, qui divise l'engagement en deux catégories : l'engagement attitudinal et l'engagement comportemental. Les universitaires Lyman W. Porter et Richard M. Steers ont défini l'engagement attitudinal comme un état d'esprit dans lequel les individus se demandent si leurs objectifs et leurs valeurs sont en accord avec l'organisation qui les emploie. Ils ont défini l'engagement comportemental comme le processus par lequel le comportement passé d'un individu le lie à son organisation. Par exemple, l'engagement comportemental peu^t être aussi simple que la signature d'une offre d'emploi, car il peut faire en sorte qu'une personne se sente engagée dans son travail.3

En 1990, les psychologues organisationnels canadiens John Meyer et Natalie J. Allen ont estimé que le modèle existant de comportement organisationnel présentait des lacunes. Ils ont identifié trois façons distinctes dont les individus peuvent se sentir psychologiquement engagés envers leur organisation, chacune étant le ^résultat d'une émotion différente.4

Le couple a suggéré que les individus, par besoin, ressentent un sentiment d'engagement continu. L'engagement de continuité fait référence à la mesure dans laquelle les personnes se sentent obligées de rester au sein de leur organisation. Il a été défini pour la première fois en 1970 par le sociologue Robert Stebbins comme "la conscience de l'impossibilité de choisir une identité sociale différente [...] en raison des immenses pénalités encourues en cas de changement".4 Ce besoin de rester peut être dû à des circonstances financières ou à l'absence d'autres perspectives professionnelles. En substance, les coûts perçus d'un départ de l'entreprise incitent les salariés à rester. Si l'engagement de continuité incite les salariés à rester à leu^r poste, ils le font par contrainte, ce qui peut les amener à se sentir insatisfaits de leur travail.1

Meyer et Allen ont également proposé que les gens s'attachent à leur travail par obligation, ce qu'ils ont appelé l'engagement normatif. L'engagement normatif est similaire à l'engagement de continuité, car il dépend de la mesure dans laquelle les employés ont le sentiment qu'ils doivent rester dans leur entreprise. Toutefois, la motivation fondamentale qui sous-tend l'engagement est différente. L'engagement normatif naît d'un sentiment de culpabilité, plutôt que de la volonté de continuer à satisfaire des besoins fondamentaux. L'engagement normatif se produit parce que les employés estiment que quitter leur entreprise nuirait à ses performances ou ajouterait de la pression sur leurs collègues. Il découle de notre sens moral ; nous pouvons penser que la bonne chose à faire est de rester dans l'entreprise. Si la culpabi^lité peut prolonger la longévité d'un employé au sein d'une entreprise, elle peut aussi être source de stress et d'insatisfaction au travail.1

Enfin, les individus peuvent faire preuve d'engagement en raison de leur désir personnel. L'engagement affectif décrit la manière dont les personnes peuvent manifester de l'affection et s'engager envers leur organisation parce qu'elles pensent qu'elle défend des valeurs similaires aux leurs. Cet engagement affectif positif à l'égard de l'entreprise peut accroître la satisfaction au travail. Les personn^es restent dans l'entreprise parce qu'elles le souhaitent vraiment, et non par besoin ou par obligation.5

Meyer et Allen estiment que ces trois formes d'engagement résultent d'un état psychologique plutôt que d'un attachement concret ou tangible. En outre, quelle que soit la forme d'engagement ressentie, elle caractérise la relation du salarié avec son organisation et peut avoir des conséquences sur son engagement à long terme vis-à-vis de celle-ci. Les trois composantes ne s'excluent pas mutuellement ; les salariés ressentent probablement ^une combinaison de ces composantes de l'engagement. 4

Meyer et Allen ont déclaré que de nombreux facteurs différents agissaient comme des antécédents de l'engagement et influençaient le sens de l'engagement ressenti par une personne. Ces antécédents comprennent les caractéristiques personnelles, les expériences professionnelle^s antérieures, la culture du lieu de travail et les investissements latéraux.4 Par exemple, une personne qui a tendance à se sentir menacée par l'autorité peut avoir un sentiment d'engagement normatif plus fort. D'autre part, une personne ayant des investissements financiers importants peut ressentir moins d'engagement de continuité, car ses finances ne sont pas complètement liées à son travail. Une personne qui a eu de nombreuses expériences positives avec son patron peut ressentir un engagement affectif plus fort. D'autres facteurs peuvent influencer la probabilité qu'une personne ressente ces différents engagements psychologiques, notamment les différences de sexe, d'âge et d'origine ethnique.

La recherche sur la théorie de l'engagement organisationnel a montré qu'il existe une relation négative entre l'engagement et la rotation du personnel. Moins une personne se sent engagée, moins elle est susceptible de rester sur son lieu de travail. Toutefois, avant les contributions de Meyer et Allen, tout type d'engagement était considéré comme bénéfique. Tant qu'un employé était engagé, il restait. Meyer et Allen ont reconnu qu'il existait différents types d'engagement, certains étant plus bénéfiques que d'autres. De ce nouveau point de vue, les individus ont commencé à considérer que l'efficacité organisationnelle ⁿe dépendait pas seulement d'une main-d'œuvre stable.4

L'engagement affectif, contrairement à l'engagement de continuité et à l'engagement normatif, découle d'un désir de rester. Les employés n'ont pas l'impression d'avoir les mains liées et souhaitent activement continuer à travailler dans leur organisation. La fidélisation peut être obtenue par n'importe quelle forme d'engagement psychologique, mais l'engagement affectif peut également améliorer le bien-être des membres et les performances des employés. Des recherches ont montré que l'engagement affectif permet aux employés de prendre moins de congés de maladie, d'être ^plus performants, de se sentir plus engagés dans leur organisation et d'être plus disposés à aider leurs collègues.11

Si une personne estime que son organisation reflète ses valeurs personnelles, elle peut décider de porter des articles de l'entreprise même lorsqu'elle n'est pas au travail. Elle se sent fière de son travail et, en retour, son entreprise bénéficie d'une publicité gratuite. Leur identité personnelle devient liée à l'identité de leur lieu de travail, ce qui les amène à intérioriser la mission de l'entreprise. L'engagement affectif permet également d'améliorer la satisfaction au travail, ce qui renforce la volonté de se porter volontaire lorsque des responsabilités supplémentaires sont proposées ou lorsque de longues heures doivent être consacrées à un projet. Même lorsqu'une opportunité de travail attrayante se présente à lui, un em^ployé ayant un lien affectif fort avec son travail n'est pas susceptible de quitter le navire en raison de son sentiment de loyauté à l'égard de l'entreprise.11

Étant donné que l'engagement affectif donne lieu à de nombreux résultats positifs, les entreprises devraient s'efforcer de cultiver ce lien. L'effet "semblable à moi" suggère que les gens ont tendance à aimer ceux qui leur ressemblent. Les managers devraient donc établir des liens personnels avec leurs employés en trouvant des points communs. Les managers doivent également encourager la cohésion d'équipe afin que les employés se sentent liés à leur organisation au-delà de leur rôle. Il est également important que la mission de l'entreprise soit claire et qu'elle décrive les valeurs de l'entreprise afin que les employés puissent s'assurer qu'elle correspond à leurs propres valeurs.

Quelques années seulement après le modèle à trois composantes de Meyer et Allen, une autre approche multidimensionnelle concurrente a vu le jour. Charles O'Reilly et Jennifer Chatman, experts universitaires en gestion, se méfiaient de la validité prédictive du modèle de Meyer et Allen. Ils estimaient que leur définition de l'engagement continu était trop vague et voyaient un certain chevauchement entre les concepts d'engagement normatif et affectif. Ils ont également estimé qu'il fallait établir une distinction plus claire entre les engagements pris a^vant et après l'adhésion à une organisation.12

Bien que O'Reilly et Chatman aient trouvé beaucoup de valeur au modèle de Meyer et Allen, ils ont suggéré que l'attachement psychologique soit divisé en identification et en intériorisation. Ces deux processus ont fait l'objet de recherches approfondies en tant que causes profondes de la formation d'un lien, qui pourrait s'appliquer à l'attachement continu, normatif ou affectif. O'Reilly et Chatman ont également intégré une autre dimension à l'engagement : l'échange instrumental. L'échange instrumental fait référence à la perception qu'a une personne de la qualité de l'échange entre ses contribu^tions et ce qu'elle en retire.12

D'autres critiques portent sur le fait que le modèle ne se concentre pas suffisamment sur l'impact de la personnalité sur l'engagement, bien qu'il reconnaisse que les caractéristiques personnelles influencent ^les trois formes d'engagement.12 En outre, Meyer et Allen suggèrent que l'engagement affectif est le "meilleur" lien indépendamment de la personnalité ; cependant, il peut y avoir des personnes qui n'ont pas besoin de former un attachement émotionnel à leur travail, car il s'agit simplement d'un moyen d'arriver à une fin. On pourrait également faire valoir que leur modèle se concentre trop sur l'engagement personnel, au lieu d'explorer les effets du style et du traitement managérial sur l'engagement d'une personne.

L'engagement organisationnel est souvent lié à la perception de l'attachement et de l'image de l'entreprise, que ces perceptions soient exactes ou non. Par conséquent, l'engagement organisationnel peut être influencé par le type de pouvoir que les employés perçoivent de leur supérieur.

En 1959, les psychologues sociaux John French et Bertram Raven ont identifié cinq types de pouvoir différents que les employés perçoivent comme étant exercés par les managers :

• le pouvoir légitime (le dirigeant a le droit formel de poser des exigences)
• le pouvoir de récompense (le manager peut rémunérer l'effort fourni)
• pouvoir d'expert (le manager est un expert en la matière)
• le pouvoir de référence (le manager est considéré comme digne de respect)
• pouvoir coercitif (responsable capable de donner des punitions)

Le type de pouvoir qu'un employé perçoit comme détenu par son supérieur est susceptible d'influer sur la composante de l'engagement la plus importante dans son psychisme. Par exemple, le pouvoir coercitif est susceptible d'être lié à l'engagement de continuité, car les gens ont l'impression ^qu'ils doivent rester à leur poste pour éviter d'être punis. 13

Haidi Teimouri, professeur de gestion à l'Université d'Isfahan en Iran, a émis l'hypothèse que le pouvoir de récompense pouvait être lié au développement de l'engagement affectif.14 Dans son étude de 2015, qui examine comment les différents types de pouvoir perçu influencent l'engagement organisationnel, Teimouri a constaté que toutes les formes de pouvoir conduisaient à un engagement affectif plus important. Cependant, elle a constaté que le pouvoir de récompense conduisait à l'engagement affectif le plus impo^rtant, tandis que le pouvoir coercitif avait l'influence la plus faible sur l'engagement affectif.14

Parfois, lorsque les employés reçoivent des récompenses pour avoir accompli leur travail, ils en viennent à former des associations positives avec le fait de travailler dur et sont plus susceptibles de poursuivre leurs efforts à l'avenir. Cependant, l'effet d'éviction suggère en fait le contraire, puisqu'il décrit la tendance des personnes à perdre leur motivation intrinsèque à accomplir une tâche lorsqu'une récompense externe leur est offerte.

Ces résultats fournissent aux entreprises des outils pratiques leur permettant de s'assurer que les employés développent un engagement affectif envers leur lieu de travail et qu'ils restent au sein de l'organisation.

Favoriser les marchés publics durables

L'engagement affectif peut influencer le comportement d'une personne à l'intérieur comme à l'extérieur du travail. Il influe non seulement sur le lien qui nous unit à notre propre lieu de travail, mais aussi à toute entreprise dont nous pourrions être les consommateurs. Si nous croyons en la mission d'une entreprise, nous sommes prêts à dépenser de l'argent pour ses biens et services. Ces dernières années, les consommateurs étant de plus en plus préoccupés par le changement climatique, les entreprises se sont engagées à adopter des pratiques durables et à faire connaître leurs valeurs au public. Dans cet article, Maria Gheorghe, collaboratrice de TDL, examine comment l'engagement affectif peut avoir un impact sur les marchés publics durables.

C'est la saison : La science du remerciement

Chez The Decision Lab, nous savons à quel point un simple remerciement peut être utile. Exprimer sa gratitude, surtout en cette période sans précédent, peut aider les employés à se sentir reconnus et à avoir l'impression que leur travail a un sens. Dans cet article, notre rédactrice Kaylee Somerville présente la vaste histoire de la recherche sur la gratitude, qui démontre que les supérieurs qui expriment leurs remerciements ont des subordonnés plus engagés et plus satisfaits.

1. Van der Werf, R. (2020, 3 janvier). 3 types clés d'engagement organisationnel. Effectif. https://www.effectory.com/knowledge/3-key-types-of-organisational-committment/
2. Heathfield, S. M. (2019, 21 novembre). Citations inspirantes sur l'engagement pour le lieu de travail. The Balance Careers. https://www.thebalancecareers.com/inspirational-quotations-about-business-1918439
3. Prabhakar, G. V. et Ram, P. (2011). Antecedent HRM Practices for Organizational Commitment (Pratiques de GRH antécédentes pour l'engagement organisationnel). International Journal of Business and Social Science, 2(2), 55-62. http://www.ijbssnet.com/journals/Vol._2_No._2%3B_February_2011/6.pdf
4. Allen, N. J. et Meyer, J. P. (1990). The measurement and antecedents of affective, continuance and normative commitment to the organization. Journal of Occupational Psychology, 63(1), 1-18. https://doi.org/10.1111/j.2044-8325.1990.tb00506.x
5. Grimsley, S. et Allison, J. (2015, 21 octobre). L'engagement organisationnel : Definition, Theory & Types. Study.com. https://study.com/academy/lesson/organizational-commitment-definition-theory-types.html
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7. Jameel, M. (2020, 26 juillet). The Organizational Commitment Questionnaire (OCQ). Psychological Scales. https://scales.arabpsychology.com/s/the-organizational-commitment-questionnaire-ocq/
8. Venkatesh. (2015, 15 mai). Modèle de motivation de Porter et Lawler (avec diagramme). Word Press. https://www.yourarticlelibrary.com/entrepreneurship/motivation-entrepreneurship/porter-and-lawler-model-of-motivation-with-diagram/53299
9. Steers, R. M. (1976). Quand une organisation est-elle efficace ? A process approacht to understanding effectiveness. Organizational Dynamics, 5(2), 50-63. https://doi.org/10.1016/0090-2616(76)90054-1
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