Analyse SWOT

Le slogan est répété dans les écoles de commerce du monde entier : Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces. Cette technique stratégique acronymique est en quelque sorte un cliché pour une raison bien précise : elle est largement utilisée dans un grand nombre de domaines décisionnels, de la sphère des entreprises à celle de la politique.

Cet outil est généralement utilisé pour faciliter le brainstorming et l'idéation autour de la gestion et de la planification, ainsi que pour identifier les avantages concurrentiels. Il est censé fournir une évaluation quelque peu holistique de la position stratégique d'une entreprise, les forces et les faiblesses étant souvent classées comme des facteurs internes dans le cadre du SWOT, tandis que les opportunités et les menaces se rapportent généralement à des facteurs externes ou environnementaux.

L'analyse SWOT remonte souvent aux années 1960 et aux travaux d'Albert Humphrey, un consultant en gestion qui faisait partie du Stanford Research Institute (SRI). L'acronyme original de Humphrey était "SOFT" qui, après avoir été présenté à Zurich, a été promu en Grande-Bretagne où il a év^olué en SWOT.1 Bien que l'histoire de SWOT commence généralement avec Humphrey, ce récit est parfois discuté^,2 car les origines exactes de la technique ne sont pas claires.

Une autre version remonte avant les années 60, suggérant que l'analyse SWOT est née d'analyses d'études de cas à la Harvard Business School au début des années 50, où les professeurs George Albert Smith Jr et C. Roland Christensen exploraient les stratégies organisationnelles en relation avec leur environn^ement.3 Au début des années 60, les cours des écoles de commerce se concentraient sur les forces et les faiblesses en relation avec les opportunités et les menaces dans l'environnement d'une entreprise, et en 1963, lors d'une conférence sur la politique commerciale tenue à Harvard, l'analyse SWOT a été largement discutée où elle a été considérée comme une avancée majeure dans la pensée stratégique.3

La popularité de l'analyse SWOT s'est répandue dans les années 1980, après que la technique a fait l'objet d'une attention considérable de la part de Michael Porter, de Harvard, et d'Henry Mintzberg, de l'université McGill, dans leurs textes sur les affaires. Bien que Porter ait été plus partisan de l'analyse SWOT que Mintzberg, tous deux ont une part de responsabilité dans la large rec^onnaissance de l'analyse SWOT dans le monde de la planification stratégique.4

Aujourd'hui décrit comme "l'outil d'analyse stratégique qui a fai^t ses preuves "6 , le SWOT est devenu en quelque sorte un incontournable dans les contextes de planification professionnelle. Bien qu'il ait d'abord été appliqué à la stratégie d'entreprise, l'outil est désormais utilisé dans un certain nombre de contextes tels que les organisations à but non lucratif et la prise de décision au niveau individuel. Bien qu'il soit peu probable que le SWOT apporte une solution miracle à la situation actuelle d'une organisation, il peut servir d'échafaudage pour présenter les faits d'une manière qui couvre à la fois les aspects utiles et nuisibles, internes et externes.

Cette méthode peut être particulièrement utile dans des domaines décisionnels tels que les marchés financiers, où les investisseurs peuvent êtr^e enclins au biais de confirmation7, en ne recherchant que les informations qui confirment une croyance existante. L'analyse SWOT offre une perspective rapide et relativement holistique sur une entreprise, comme cette analyse de Value Line pour Coca-Cola, qui peut prendre en compte des points de vue contradictoires. Ces analyses peuvent être recherchées dans le secteur des études de marché, des services tels que R^esearch and Markets et DataMonitor vendant des rapports contenant des analyses SWOT pour diverses entreprises.4

En termes de développement stratégique au sein d'une organisation, les facteurs SWOT sont généralement réalisés par les parties prenantes et ^dirigés par des gestionnaires et des consultants.4 Cette approche a été utilisée par un certain nombre d'organisations dans le monde, dont beaucoup utilisent l'outil régulièrement, comme Eric Prough, Chief Product Officer de PactSafe, une société SaaS dans le domaine de la signature électronique. M. Prough affirme que son équipe effectue une forme d'analyse SWOT ^tous les trimestres afin d'élaborer la feuille de route du produit et de se positionner par rapport à ses concurrents.8

En 1997, Terry Hill et Roy Westbrook de la London Business School ont publié l'analyse SWOT : It's time for a product recall^.9 Cet article a été cité par plus d'un millier d'autres ouvrages, et présente une critique virulente de l'analyse SWOT, décrivant cette technique comme une "perte de temps considérable". Hill et Westbrook ont passé en revue 50 entreprises britanniques, dont plus de 20 utilisaient une analyse SWOT, et ont constaté que l'application de cet outil par ces organisations présentait des caractéristiques similaires, telles que des listes trop longues, des descriptions généralisées et dénuées de sens, des échecs dans l'établissement des priorités et aucune tentative de vérification des points soulevés. Le point commun le plus troublant que les chercheurs ont trouvé, cependant, est que personne n'a utilisé les résultats de l'analyse SWOT dans les processus stratégiques ultérieurs.

Hill et Westbrook ne sont pas les seuls à remettre en question l'analyse SWOT d'un point de vue académique. Comme l'écrivent Kwamena Nyarku et Gloria Agyapong dans leur étude sur l'analyse SWOT : "Certains ouvrages existants sur l'analyse SWOT donnent l'impression que la technique est trop simple en se contentant d'identifier les variables internes et externes favorables et défavorables. Elle n'explique pas comment les variables doivent être identifiées ou classées correctement". Les points d'interrogation sur la manière d'identifier les facteurs SWOT constituent une critique puissante. Du point de vue ^des sciences du comportement, l'omniprésence du biais d'optimisme dans les prédictions humaines de l'avenir10 remet en cause l'idée que nous pouvons identifier nos faiblesses et nos menaces de la même manière que nos forces et nos opportunités.

Un article publié en 2019 par Adam Brandenburger11, professeur à la Harvar^d Business School, invite les lecteurs à repenser l'analyse SWOT. Brandenburger affirme que les forces d'une organisation peuvent parfois constituer une menace, tandis que les faiblesses peuvent se transformer en opportunités. Il cite le secteur des taxis, dont la force réside dans le monopole qu'il exerce sur le marché dans la plupart des villes, ce qui l'a conduit à négliger le service à la clientèle, donnant ainsi naissance à des services de covoiturage tels qu'Uber. D'un autre côté, le manque initial de ressources financières de SpaceX lui a permis d'acquérir un avantage concurrentiel par la suite grâce à une production innovante. "L'inconvénient de l'analyse SWOT traditionnelle est qu'elle ne tient pas compte des forces plus dynamiques à l'œuvre dans les entreprises", écrit M. Brandenburger, qui mentionne également que les menaces et les opportunités peuvent provenir de l'intérieur, plutôt que d'être uniquement liées à des facteurs externes, comme le fait souvent une analyse SWOT classique.

Vaincre les préjugés : Stratégies de débiaisage pour les décisions quotidiennes

Tout comme l'analyse SWOT peut être utilisée pour combattre des biais tels que le biais de confirmation, il existe d'autres moyens d'exploiter les sciences du comportement et de s'attaquer aux erreurs mentales qui surviennent dans la prise de décision stratégique. Cet article présente certains de ces biais supplémentaires et la manière de les traiter.

Pourquoi vous ne respectez peut-être pas vos plans ?

Bien qu'une analyse SWOT parfaite puisse vous permettre d'élaborer un excellent plan stratégique, vous devez toujours suivre ce plan, ce qui crée une série de défis supplémentaires, tels que l'erreur de planification. Cet article explique la science du comportement qui sous-tend ce concept.

1. Nyarku, K. et Agyapong, G. (2011). Redécouvrir l'analyse SWOT : The extended version. Academic Leadership : The Online Journal, 9(2), 28.
2. Teoli, D. et An, J. (2019). Analyse SWOT. StatPearls.
3. Panagiotou, G. (2003). Bringing SWOT into focus. Business Strategy Review, 14, 8-10.
4. Leigh, D. (2009). SWOT analysis. Handbook of Improving Performance in the Workplace : Volumes 1-3, 115-140.
5. Bedeian, A.G. et Wren, D. A. (2001). Most influential management books of the 20th century (Livres de gestion les plus influents du 20e siècle). Organizational Dynamics, 29(3), 221-221.
6. Dess, G. (2018). Management stratégique. États-Unis : McGraw-Hill. p. 73.
7. Park, J., Konana, P., Gu, B., Kumar, A. et Raghunathan, R. (2010). Confirmation bias, overconfidence, and investment performance : Evidence from stock message boards. Série de documents de recherche McCombs n° IROM-07-10.
8. Lisak Golding, J. (2018, septembre). Ces entreprises technologiques ont utilisé l'analyse swot pour se démarquer de leurs concurrents. Sapphire Strategy. Consulté sur https://sapphirestrategy.com/these-tech-companies-used-swot-analysis-to-come-out-on-top-of-competitors/
9. Hill, T. et Westbrook, R. (1997). SWOT analysis : it's time for a product recall. Long range planning, 30(1), 46-52.
10. Sharot, T. (2011). Le biais d'optimisme. Current biology, 21(23), R941-R945.
11. Brandenburger, A. (2019, août). Les forces de votre entreprise sont-elles vraiment des faiblesses ? Harvard Business Review. Consulté sur https://hbr.org/2019/08/are-your-companys-strengths-really-weaknesses