L'autonomisation

Le terme "empowerment" est de plus en plus utilisé dans les communications contemporaines, qu'il s'agisse de femmes qui soutiennent d'autre^s femmes dans le domaine de la technologie,¹ de soutenir l'industrie du vaccin COVI^D-19,2 ou de prendre des mesures pour atteindre ses objectifs de carrière.3 Si l'empowerment s'applique à tant de domaines, signifie-t-il la même chose dans tous les contextes ? Au fond, l'autonomisation est un concept qui relie les forces indivⁱduelles, l'aide des systèmes communautaires et les comportements proactifs à la politique sociale et au changement.4

L'autonomisation fait référence à une orientation des valeurs d'autonomie et d'autodétermination, ainsi qu'à un modèle théorique permettant de comprendre le processus et les conséquences des efforts visant à exercer un contrôle sur les décisions qui affectent l'individu, le foncti^onnement de l'organisation ou la qualité de la vie communautaire.5 L'autonomisation est généralement liée à la force et à la confiance, car l'a^utonomie permet aux individus de prendre le contrôle de leurs choix et de revendiquer leurs droits.6 À cette fin, l'autonomisation de l'individu et l'autonomisation des autres sont toutes les deux importantes. Il existe différents types et niveaux d'autonomisation, définis en fonction des contextes auxquels ils s'appliquent.

Autonomisation : Implique à la fois la détermination individuelle de sa propre vie et la participation démocratique à la vie de sa communauté.

Niveaux d'habilitation

Niveau personnel : L'autonomisation est l'expérience d'un contrôle et d'une influence accrus dans la vie quotidienne et la participation à la vie de la communauté.

Au niveau des petits groupes : L'autonomisation implique le partage d'expérience, l'analyse et l'influence des groupes sur leurs propres efforts.

Au niveau de la communauté : L'autonomisation s'articule autour de l'utilisation de ressources et de stratégies visant à renforcer le contrôle de la communauté.

Le concept d'empowerment remonte à la sociologie marxiste, qui s'intéresse à la relation entre la société et l'économie depuis le 20e siècle.7 Plus précisément, les socⁱologues marxistes se sont concentrés sur le matérialisme historique, les modes de production et la manière dont les forces de police ont été utilisées pour contrôler les populations indigènes et les personnes à faible re^venu - tout cela au nom du capitalisme.8

Toutefois, le terme "empowerment" a été utilisé pour la première fois à des fins de recherche par le psychologue américain Julian Rappaport, dans son article de 1981 intitulé In praise of paradox : A s^ocial policy of empowerment over prevention.9 Rappaport a souligné que le fait de se concentrer sur l'empowerment amènerait les gens à chercher des solutions aux problèmes sociaux et de vie dans divers environnements locaux, plutôt que dans les solutions centralisées d'une seule structure "d'aide", où l'aide est considérée comme une denrée rare. Rappaport a suggéré que pour garantir l'autonomisation, il faut se concentrer sur une question paradoxale : un conflit entre les modèles de "droits" et les modèles de "besoins" lorsqu'il s'agit de personnes en difficulté.

Après son article de 1981, Rappaport a publié en 1987 un autre article intitulé Terms of empowerment/exemplars of prevention : Toward a theory for community psychology.⁶ Dans cet article, Rappaport plaide en faveur de l'empowerment en tant que sujet d'une théorie écologique pour la psychologie communautaire, un domaine de la psychologie qui étudie les contextes des individus au sein de leurs communautés proches et d^e la société dans son ensemble, ainsi que leurs relations avec ces communautés.10 En comprenant la qualité de vie des individus dans différents contextes sociaux, les psychologues communautaires espèrent améliorer la qualité de vie.

Rappaport pensait que l'empowerment constituerait une base théorique solide pour la psychologie communautaire, car il reflétait la vision du monde et les phénomènes d'intérêt du domaine : applications et interventions visant à stimuler, faciliter ou créer des ^politiques sociales encourageantes.9 Rappaport a souligné que les définitions de l'empowerment suggèrent que la recherche doit se concentrer sur la manière dont il est réellement vécu et sur les structures médiatrices.

Par définition, l'autonomisation signifie littéralement apporter du pouvoir : ajouter "em" devant un mot signifie généralement "mettre dans ou dans^, amener à un certain état".11 En lien avec l'idée de Rappaport d'étudier les expériences des personnes en matière d'autonomisation dans le cadre de la psychologie communautaire, les chercheurs canadiens John Lord et Peggy Hutchison ont publié en 1993 un article ⁱⁿtitulé The process of empowerment : Implications for theory and practice.12 Dans cet article, les chercheurs soulignent que, pour comprendre l'empowerment, il faut d'abord comprendre les concepts fondamentaux de pouvoir et d'impuissance. L'autonomisation dans son ensemble vise à garantir les opportunités de base et à encourager le développement des compétences, mais cela est particulièrement important pour les communautés marginalisées afin d'améliorer l'accès équitable aux opportunités et aux ressources.

Lord et Hutchison ont également souligné la différence entre l'impuissance réelle et l'imp^uissance excédentaire.12 L'impuissance réelle résulte des inégalités économiques et du contrôle oppressif exercé par les personnes et les systèmes. L'impuissance réelle résulte des inégalités économiques et du contrôle oppressif exercé par les personnes et les systèmes. En revanche, l'impuissance excédentaire est une croyance intériorisée selon laquelle le changement ne peut se produire, ce qui entraîne l'apathie et le refus de lutter pour plus d'autonomie. Les discussions sur l'autonomisation ont tendance à se concentrer sur le contrôle personnel, alors que l'impuissance excédentaire peut être influencée par les mentalités : lorsque l'on lutte contre l'impuissance réelle, il est important de commencer par surmonter l'impuissance excédentaire. Bien entendu, les expériences antérieures peuvent rendre ce processus difficile.

Plus récemment, en 2000, Marc Zimmerman, chercheur dans le domaine de la santé des adolescents et de l'autonomisation, a établi une distinction entre l'autonomisation eⁿ tant qu'orientation de valeur et la théorie de l'autonomisation.5 Selon Zimmerman, les orientations de valeur de l'autonomisation suggèrent des objectifs, des buts et des stratégies que les gens peuvent développer pour mettre en œuvre le changement. D'autre part, la théorie de l'empowerment fournit des principes et un cadre pour organiser nos connaissances sur l'empowerment et le changement social.

La théorie de l'autonomisation, telle qu'elle s'applique au travail social, met l'accent sur le rôle des travailleurs sociaux dans le renforcement des capacités d'auto-assistance de leurs clients. Plutôt que de se considérer comme passif et impuissant, la théorie de l'empowerment peut faire évoluer les mentalités vers l'autonomie et la lutte contre l'oppression. Dans cette "lutte", les travailleurs sociaux jouent le rôle de facilitateurs du processus, plutôt que de "sauveteurs".

Au sein du travail social, l'accent est mis sur les blocages directs, les structures qui empêchent les gens d'atteindre leurs objectifs (par exemple, l'accès inéquitable à l'éducation) et les blocages indirects, qui se réfè^rent à l'oppression intériorisée.13 Les travailleurs sociaux et les psychologues communautaires peuvent travailler ensemble pour proposer des interventions visant les blocages indirects, telles que la thérapie comportementale cognitive axée sur les traumatismes. La théorie de l'autonomisation aide également les communautés marginalisées à prendre conscience de plusieurs barrières : l'auto-efficacité, qui aide les individus à croire qu'ils peuvent changer leur situation ; la conscience critique, qui rassemble les individus pour apprendre les uns des autres et éviter de se sentir seul ; et le développement d'outils, par le biais d'une intervention personnelle et d'un plaidoyer collectif.

L'autonomisation est également couramment évoquée en termes d'autonomisation des femmes, selon une approche en partie guidée par le féminisme et les droits de l'homme. Les Nations unies ont souligné que l'autonomisation et la participation des femmes étaient des étapes nécessaires pour que les pays puissent surmonter les obstacles liés à la pauvreté et au développement, en fixant comme cinquième objectif de dévelo^ppement durable de "parvenir à l'égalité des sexes et à l'autonomisation de toutes les femmes et de toutes les filles". 14

L'autonomisation juridique est étroitement liée à l'autonomisation en matière de genre, c'est-à-dire lorsque les communautés marginalisées utilisent la mobilisation juridique - un outil utilisé par les groupes de pression pour négocier avec d'autres agences et parties prenantes c^oncernées - afin d'améliorer leur situation sociale, politique ou économique.15 Cette approche de l'autonomisation vise à comprendre comment la loi peut être utilisée pour surmonter les obstacles auxquels se heurtent les communautés marginalisées.

Enfin, l'autonomisation des employés est utilisée sur le lieu de travail et est considérée comme l'un des concept^s de gestion les plus importants.16 En général, cette forme d'autonomisation se réfère à la répartition du contrôle, par exemple en donnant aux travailleurs un plus grand accès aux ressources et aux décisions de niveau inférieur. Une plus grande participation des employés s'accompagne d'une plus grande capacité à gérer des tâches individuelles de manière indépendante et responsable. L'autonomisation ^des employés accroît également leur motivation et leur satisfaction, ce qui profite aux parties prenantes à tous les niveaux de l'organisation.17 Pour que les managers puissent autonomiser leurs employés, trois facteurs clés doivent être réunis :

1. Partager l'information avec tout le monde ;
2. Créer de l'autonomie en fixant des limites ; et,
3. Remplacer la hiérarchie normative par des équipes de travail autodirigées.

Les critiques de la théorie de l'empowerment se concentrent sur son manque de base théorique et sur les déséquilibres de pouvoir inhérents aux approches d'empowerment. Par exemple, les programmes doivent être fondés sur une conceptualisation claire de l'autonomisation, plutôt que d^e supposer que les programmes eux-mêmes sont autonomisants.18 Pourtant, il ne semble pas y avoir de définition universelle de l'autonomisation - même dans différents domaines - ce qui rend difficile l'évaluation de l'efficacité des approches dites d'autonomisation.

Bien entendu, pour qu'un praticien utilise une approche d'autonomisation avec un autre, les deux parties doivent comprendre qui est à l'origine de l'autonomi^sation.19 Vient ensuite la question de savoir qui détermine ce qui est autonomisant. Dans le domaine du travail social, par exemple, est-ce le travailleur social ou le client, ou les deux ? Il existe un déséquilibre de pouvoir inhérent au fait que le travailleur social décide de ce dont le client a besoin pour se sentir autonome, une dynamique que les praticiens doivent critiquer.

Dans certaines communautés qui valorisent l'interdépendance, les membres marginalis^és qui expriment leur pouvoir peuvent subir des conséquences négatives (par exemple, les femmes qui répondent à leur mari dans une culture qui valorise les normes "traditionnelles" en matière de genre). Bien que nous puissions trouver cela injuste, nous devons reconnaître que de nombreux chercheurs et consommateurs de recherche sont WEIRD : occidentaux, éduqués, industrialisés, riches et démocra^tiques.20 Lors de l'évaluation de la théorie de l'empowerment, les praticiens doivent se rappeler que tous les clients ne sont pas WEIRD et que de telles approches ne sont pas universellement bénéfiques.

Responsabilisation des employés et performance de l'équipe

La responsabilisation des employés est un sujet d'intérêt depuis que Mary Parker Follett, assistante sociale américaine et consultante en gestion, a établi une distinction entre le "pouvoir avec" et le "pouvoir sur", suggérant que l'intégration des désirs augm^enterait le pouvoir avec et le pouvoir sur21. La littérature existante sur ce sujet est variée : certains chercheurs se sont concentrés sur l'aspect psychologique de l'autonomisation des employés (c'est-à-dire la signification, le choix, l'impact et la compétence) tandis que d'autres ont suggéré qu'il existe sept dimensions de l'autonomisation des employés (c'est-à-dire le pouvoir, la prise de décision, l'initiative et la créativité, la responsabilité, l'autonomie, l'information, ainsi que les connaissances et les aptitudes).

En examinant le modèle des sept dimensions de l'autonomisation des employés, Yang et Choi ont estimé qu'il y avait un chevauchement notable ^entre les dimensions.21 Par exemple, la prise de décision se chevauche avec l'autonomie, qui se chevauche également avec le pouvoir. Sur la base de ces observations, les chercheurs ont identifié quatre dimensions de l'habilitation : l'autonomie, la créativité, l'information et la responsabilité. Ils ont voulu examiner l'effet de la responsabilisation des employés sur les performances des équipes, en particulier dans le contexte des équipes de travail municipales.

En interrogeant 176 employés municipaux américains, les chercheurs ont constaté que les quatre dimensions - autonomie, créativité, information et responsabilité - avaient des effets positifs et significatifs sur la pe^rformance de l'équipe.21 Une plus grande autonomie était associée à une plus grande motivation intrinsèque, une plus grande information était associée à des décisions plus précises et une plus grande créativité était associée à une plus grande motivation au travail.

Les résultats suggèrent que les programmes d'autonomisation des employés devraient prendre en compte différentes dimensions de l'autonomisation, ce qui permettrait aux responsables de concevoir des programme^s plus efficaces et de constater des améliorations sur le lieu de travail.21 Les résultats suggèrent également que les dimensions de l'autonomisation peuvent varier en fonction des domaines et des populations. Ce qui est nécessaire pour un groupe peut ne pas s'appliquer à tous, c'est pourquoi il est important que la recherche porte sur de nombreuses communautés marginalisées différentes afin de mieux comprendre et appliquer les approches d'autonomisation.

La première perspective de développement

Charles Keiffer, psychologue et directeur exécutif du SOS Community Crisis Center dans le Michigan, a mené l'une des premières études empiriques sur l'autonomisation personnelle, examinant l'autonomisation en tan^t que processus de changement.22 Keiffer a été motivé par l'accent mis par Rappaport sur les droits et les capacités, plutôt que sur les déficits et les besoins, lorsqu'il s'agit d'aborder les personnes en tant que "citoyens" intégrés dans leur environnement politique et social. Inspiré par l'idéologie de Rappaport, Kieffer s'est rendu compte qu'il n'existait aucune recherche sur l'autonomisation personnelle en tant que question d'apprentissage et de développement des adultes. Grâce à son expérience de clinicien, d'organisateur et d'éducateur, Kieffer a estimé qu'il s'agirait d'une perspective intéressante.

En 1984, Keiffer a sélectionné quinze participants qui avaient été actifs dans des organisations communautaires de base et qui se caractérisaient tous par la reconnaissance d'une transformation personnelle, une transition reconnaissable vers un engagement proactif et pluridisciplinaire et la preuve d'un engagement continu dans les processus politiques locaux ^ou dans des rôles de leadership au niveau local.22 Ces participants ont participé à des entretiens ouverts, réfléchis et critiques avec Keiffer, discutant de leur autonomisation ou de leur absence d'autonomisation.

Sur la base de ces entretiens, Keiffer a estimé que le passage de l'impuissance à la participation communautaire - ou "compétence participative" - était mieux caractérisé comme une dynamique de développement à long terme de l'"enfance" sociopolitique à l'"âge ad^ulte" sociopolitique.22 Son approche du développement de l'autonomisation personnelle a conceptualisé un processus en quatre étapes :

1. Entrée : Motivée par l'expérience de "provocation" du participant, un événement ou une situation qui l'a menacé ou a menacé sa famille.
2. Avancement : Trois facteurs essentiels sont importants à ce stade pour poursuivre le processus d'autonomisation, notamment une relation de mentorat, des relations de soutien entre pairs au sein d'une organisation collective et le développement d'une compréhension plus critique des relations sociales et politiques.
3. Incorporation : Cette étape est principalement axée sur le développement d'une conscience politique croissante.
4. Engagement : Les participants appliquent leurs nouvelles compétences participatives à de plus en plus de domaines de leur vie, ce qui renforce leur autonomie et celle de leur communauté.

L'intérêt des femmes dirigeantes pour les entreprises

Nous entendons parler de l'autonomisation dans les domaines du féminisme et des lieux de travail, mais qu'en est-il lorsque ces deux notions sont réunies ? Cet article plaide en faveur de la présence de femmes dirigeantes dans les entreprises, afin d'accroître l'équité entre les sexes ainsi que les performances. Découvrez une approche nuancée qui permettra aux organisations de faire un pas de plus vers l'autonomisation !

1. Counter, R. et Underwood, K. (2021, 24 mars). Changemakers : Le Canada est confronté à de sérieux défis, mais ces leaders montrent que des solutions sont possibles. The Globe and Mail. https://www.theglobeandmail.com/business/rob-magazine/article-changemakers-canada-faces-serious-challenges-but-these-leaders-show/
2. Mehan, D. P. (2021, 29 mai). Donnons à l'industrie du vaccin les moyens de lutter contre le COVID-19. Springfield News-Leader. https://www.news-leader.com/story/opinion/2021/05/29/lets-empower-vaccine-industry-combat-covid-19/7468404002/
3. Damyanova, D. (2021, 25 mai). Abandonnez la roue du hamster de la carrière et renforcez votre champ de possibilités. https://www.forbes.com/sites/ellevate/2021/05/25/abandon-the-career-hamster-wheel-and-empower-your-field-of-possibility/?sh=c5746cb320a8
4. Perkins, D. D. et Zimmerman, M. A. (1995). Empowerment theory, research, and application. American Journal of Community Psychology, 23(5), 569-579.
5. Zimmernman, M. A. (2000). Empowerment Theory. In Handbook of Community Psychology.
6. Rappaport, K. (1987). Terms of empowerment/exemplars of prevention : Toward a theory for community psychology. American Journal of Community Psychology, 15(2), 121-148.
7. Birnbaum, N. (1968). La crise de la sociologie marxiste. Social Research, 35(2), 348-380.
8. Correia, D., et Wall, T. (2018). Police : A Field Guide. Verso Books.
9. Rappaport, J. (1981). In praise of paradox : A social policy of empowerment over prevention. American Journal of Community Psychology, 9(1), 1-25.
10. Kloos, B., Hill, J., Thomas, E., Wandersman, A., Elias, M. et Dalton, J. (2012). Community Psychology : Linking Individuals and Communities. Cengage Learning.
11. Em-. (n.d.). Dictionnaire étymologique en ligne. https://www.etymonline.com/word/em-
12. Lord, J. et Hutchison, P. (1993). The process of empowerment : Implications pour la théorie et la pratique. Revue canadienne de santé mentale communautaire, 12(1), 5-22.
13. Adams, R. (2008). Empowerment, Participation and Social Work. Palgrave Macmillan.
14. Nations Unies. (2020). Objectif 5 : Parvenir à l'égalité des sexes et autonomiser toutes les femmes et les filles. Objectifs de développement durable. https://www.un.org/sustainabledevelopment/gender-equality/
15. Domingo, P., & O'Neil. (2014, 13 juin). La politique de l'autonomisation juridique : Stratégies de mobilisation juridique et implications pour le développement. Overseas Development Institute. https://odi.org/en/publications/the-politics-of-legal-empowerment-legal-mobilisation-strategies-and-implications-for-development/
16. Wilkinson, A. (1998). Empowerment : Theory and practice. Personnel review, 27(1), 40-56.
17. Honold, L. (1997). A review of the literature on employee empowerment. Empowerment in Organizations, 5(4), 202-212.
18. Kasturirangan, A. (2008). Empowerment and programs designed to address domestic violence. Violence Against Women, 14(12), 1465-1475.
19. Henderson, S. (2003). Déséquilibre de pouvoir entre les infirmières et les patients : A potential inhibitor of partnership in care. Journal of Clinical Nursing, 12(4), 501-508.
20. Henrich, J., Heine, S. J. et Norenzayan, A. (2010). Most people are not WEIRD. Nature, 466, 29.
21. Yang, S. et Choi, S. O. (2009). Employee empowerment and team performance : Autonomie, responsabilité, information et créativité. Team Performance Management, 15(5-6), 289-301.
22. Kieffer, C. H. (1984). Citizen empowerment : A developmental perspective. Prevention in Human Services, 3(2-3), 9-36.