Approche en cas d'imprévu

"Ça dépend". Il peut être très frustrant de chercher une réponse et d'obtenir une réponse vague et apparemment sans objet : "ça dépend". Le pire, c'est quand l'autre personne sourit comme si sa réponse était satisfaisante !

Y a-t-il un moment où "ça dépend" est la bonne réponse ? Selon l'approche de la contingence, oui ! L'approche de la gestion par la contingence, également connue sous le nom d'approche situationnelle, considère qu'il n'existe pas de règle unique ou de manuel sur la meilleu^re façon de gérer une organisation.1 Dans le cas de chaque entreprise, la "meilleure" approche dépendra des besoins internes et externes de l'entreprise. Les dirigeants qui utilisent l'approche conditionnelle font preuve de souplesse dans le choix des stratégies et s'adaptent aux nouvelles demandes.

En réponse aux théoriciens classiques de la gestion, les années 1950 et 1960 ont vu l'émergence de penseurs de la gestion qui estimaient que les approches classiques n'étaient pas assez flexibles.1 Dès lors, les chercheurs en organisation et en gestion ont commencé à étudier la manière dont les facteurs situationnels influencent la structure organisationnelle et la gestion.

Fred Fiedler, psychologue organisationnel qui enseignait à l'université de l'Illinois, a été l'un des penseurs novateurs en ^matière de gestion.2 Fiedler a développé la théorie de la contingence du leadership, qui suggère que l'efficacité d'un leader dépend de l'interaction entre son style de leadership et la situation. Selon cette théorie, les styles de leadership peuvent être caractérisés par l'échelle du collaborateur le moins préféré (LPC), que Fiedler considérait comme fixe et immuable.

L'échelle LPC demandait aux dirigeants de penser à la personne avec laquelle ils avaient le moins aimé travailler et d'évaluer ce qu'ils pensaient de cette personne en fonction de divers facteurs (tels que soⁿ amabilité, son intérêt ou son ouverture).2 Les dirigeants qui évaluaient leur LPC de manière plus négative recevaient un score faible et étaient considérés comme des dirigeants orientés vers la tâche (connus sous le nom de " LPC faibles "). Les dirigeants qui ont évalué leur CPL de manière plus positive ont obtenu un score élevé et ont été considérés comme des dirigeants orientés vers les relations (appelés "CPL élevés"). Selon ce modèle, les leaders à faible niveau de compétence sont plus efficaces pour accomplir des tâches et organiser des groupes, tandis que les leaders à haut niveau de compétence se concentrent davantage sur l'établissement de relations et sur l'évitement ou la gestion des conflits.

Comme Fiedler pensait que les styles de leadership sont relativement stables, il estimait que l'efficacité du management était déterminée par la favorabilité de la situation, qui se co^mpose de trois facteurs2

• Relations leader-membres : Le degré de confiance que les membres de l'équipe accordent à leur chef. Les chefs plus dignes de confiance ont plus d'influence, ils sont donc dans une position plus favorable.
• Structure de la tâche : La tâche est-elle claire et structurée, ou vague et confuse ? Les tâches non structurées sont défavorables.
• Pouvoir de position du leader : le pouvoir qu'a un leader de diriger le groupe, comme l'indique l'attribution de récompenses ou de punitions. Le fait d'avoir plus de pouvoir est plus favorable.

Le concept de "situationnisme" est rapidement devenu populaire dans le domaine de la recherche sur le leadership, avec des chercheurs de renom comme Paul Hersey et Ken Blanchard qui on^t développé des modèles de contingence similaires.3 En fait, Hersey a même créé le Center for Leadership Studies en 1969, où des formations sur le leadership situatioⁿnel, le coaching, la parentalité et la vente ont été dispensées.4

En 1986, Gareth Morgan, professeur canadien de comportement organisationnel, a publié Images of Organization, qui explore les différents systèmes organisationnels, leurs mécanismes et les environnements qui les influencent.5 ^Dans son ouvrage, Morgan résume les principales idées qui sous-tendent les approches de contingence : les organisations sont des systèmes ouverts qui nécessitent une gestion attentive pour équilibrer les besoins internes et externes, mais cela ne signifie pas qu'il existe une seule et unique meilleure façon de s'organiser. Ceux qui occupent des postes de direction doivent s'efforcer d'aligner la structure de l'organisation sur ses propres besoins. Il s'agit également de reconnaître que différents types de compétences et de personnalités peuvent être nécessaires dans différents environnements.

L'impact le plus important de la théorie de la contingence du leadership de Fiedler a peut-être été les lacunes qu'elle a mises en évidence dans les théories de gestion antérieures. Par exemple, le sociologue allemand Max Weber a défendu le modèle bureaucratique, qui impliquait la spécialisation des tâches, une gestion hiérarchique, des ^exigences efficaces et uniformes et un environnement impersonnel.7 D'autre part, Frederick Taylor a inventé la théorie de la gestion scientifique, également connue sous le nom de taylorisme, dé^composant la production en tâches spécialisées et répétitives afin d'accroître l'efficacité.8

Suivant les principes d'une approche de contingence, les théories susmentionnées n'ont pas reconnu que le style de gestion et la structure organisationnelle peuvent être influencés par des facteurs fluctuants et contingents dans l'environnement.2 Weber et Taylor se sont concentrés sur des structures routinières avec des instructions explicites pour le succès, alors que les chercheurs de contingence comme Fiedler suggèrent que cela ne peut pas être l'approche correcte de la gestion.

L'idée de l'ingénierie du travail, ou de la restructuration du travail, est également issue de la théorie de la ^contingence du leadership de Fielder.10 Il s'agit de l'idée selon laquelle l'amélioration de l'efficacité exige que la situation s'adapte au dirigeant, en raison de la nature stable de la personnalité. En termes de formation professionnelle, cela signifie que si tous les dirigeants reçoivent la même formation, indépendamment de leur style de leadership et de leur situation favorable, il pourrait y avoir une inadéquation entre le dirigeant et la situation. Fiedler note que la bonne personne pour un poste spécifique aujourd'hui pourrait être la mauvaise personne dans six mois ou deux ans. Il est donc important que les dirigeants reconnaissent les changements de valeurs et les exigences de l'environnement, et qu'ils s'adaptent en conséquence.

Ironiquement, alors que Fielder a élaboré sa théorie pour remédier à la flexibilité qui, selon lui, faisait défaut aux théories de gestⁱon classiques2 , la théorie de la contingence du leadership a été critiquée pour son m^anque de flexibilité.11 L'idée que les gens sont en permanence orientés vers les relations ou les tâches suggère que la manière la plus efficace d'aborder différentes tâches est de changer de leader, plutôt que de permettre au leader initial de changer.

Si certains chercheurs ont soutenu la théorie de Fie^lder13 , les critiques ont également porté sur la méthodologie de mesure des styl^es de leadership14 . Plus précisément, la validité ^de l'échelle LPC15 et de la méthodologie qui la sous-te^nd a été remise en question16 . Un article critiquant la théorie de la contingence du leadership suggère que, même dans les meilleures circonstances, l'échelle LPC n'est fiable qu'à 50 % envir^on pour mesurer la capacité de leadership17 .

Fonctionnement des brigades militaires

Alors que Fiedler s'est concentré sur les styles interpersonnels du leader et la performance des groupes de travail, il n'a pas pris en compte les effets du style interpersonnel du groupe ou les résultats ^socio-émotionnels dans sa recherche.18 S'appuyant sur le travail de Fiedler, Alexander Wearing et Doyle Bishop ont voulu explorer si le style interpersonnel d'un groupe pouvait influencer l'adaptation des membres du groupe et la performance de la tâche.

Ils ont étudié les effets des conditions de la tâche (interne) et de l'environnement (externe) sur l'adaptation psychologique des soldats sta^giaires,18 ainsi que les effets du CPL du chef, du CPL moyen du groupe et de la situation de la tâche sur la performance et l'adaptation des membres du groupe, en relation avec les résultats socio-émotionnels. Au total, 52 escouades ont été évaluées.

Les chercheurs ont constaté que les groupes dont les chefs avaient un faible niveau de CPL étaient mieux adaptés et obtenaient de meilleurs résultats dans les conditions d^e compétition que dans les conditions de non-compétition.18 Par ailleurs, les groupes dont les chefs avaient un niveau de CPL élevé n'étaient pas affectés par la compétition, ou leur adaptation et leurs résultats étaient moins bons dans les conditions de compétition. Cette différence s'explique par le fait qu'un leader orienté vers la tâche (faible CPL) pouvait répondre aux exigences de la tâche compétitive, tandis que les pressions externes en faveur de la cohésion pouvaient compenser un manque d'aptitudes interpersonnelles. Quant au dirigeant orienté vers les relations (CPL élevé), il pourrait être moins bien équipé pour répondre aux exigences de la tâche, tandis que ses compétences interpersonnelles deviendraient légèrement redondantes.

L'interaction entre le CPL du leader et celui des membres a également joué un rôle dans l'atmosphère, l'adaptation ^et la performance du groupe.18 Plus précisément, les groupes à faible CPL dont les leaders ont un faible CPL ont tendance à être moins satisfaits et moins cohésifs, et à avoir les relations interpersonnelles les plus médiocres. Cependant, le CPL de l'équipe n'a pas été affecté par la compétition - au-delà du CPL du leader - ce qui signifie que les leaders conservent une position de force sur la performance du groupe dans un contexte de compétition. Dans l'ensemble, cette recherche met en évidence le rôle que jouent les chefs dans le fonctionnement des escouades militaires, en ce sens qu'ils influencent la relation entre les membres de l'escouade et les exigences de l'environnement.

Mars Climate Orbiter de la NASA

Si les programmes d'exploration spatiale couronnés de succès fournissent des informations scientifiques précieuses, ce domaine de recherche est certainement risqué ^et comporte parfois des échecs.19 La sonde Mars Climate Orbiter (MCO) de la NASA était censée tourner autour de Mars et collecter des données météorologiques sur la planète, ainsi que servir de station relais pour aider à la transmission des données. MCO a été lancé le 11 décembre 1998 et a voyagé dans l'espace pendant neuf mois avant que son signal ne soit irréversiblement perdu.

Une étude a conclu que la principale cause de la perte du MCO était la non-utilisation des unités métriques dans le codage d'un fichier logiciel au sol, définie comme ^une erreur technique par la NASA.19 Cependant, les échecs des projets vont souvent au-delà des raisons techniques. En fait, une analyse rétrospective du MCO suggère que la direction aurait pu éviter l'échec en évaluant mieux en amont l'incertitude et la complexité du programme, ainsi qu'en installant des systèmes qui auraient pu détecter les erreurs à l'avance. Ces erreurs auraient pu être évitées en appliquant une approche de contingence au projet.

La recherche sur les approches de contingence dans la gestion de projet souligne que tous les projets ne sont pas identiques et ne doivent pas être ^gérés de la même manière.19 En utilisant une étude de cas descriptive, les chercheurs ont analysé le programme MCO à l'aide d'approches de contingence. Ils ont constaté que les défis imposés au projet étaient presque impossibles à relever, la direction ayant même admis ultérieurement qu'elle avait compromis des points essentiels en raison de pressions extérieures. Il y a donc eu un déséquilibre entre les facteurs internes et externes. Les chercheurs ont souligné la nécessité pour les responsables de la gestion de projet de faire la distinction entre le bon projet et le bon projet. Une fois le projet sélectionné, la gestion du projet doit être adaptée au type de projet spécifique.

Pourquoi de nombreux Américains se sentent-ils déconnectés au travail ?

Parmi les nombreux styles de leadership proposés par les théoriciens du management, le leadership transformationnel met l'accent sur la fierté des employés et les aide à atteindre leurs objectifs. Dans cet article, Stacy Post, qui a étudié la communication sur le changement de comportement à l'université Johns Hopkins, explore la manière dont le leadership transformationnel peut [ré]engager les travailleurs.

1. Approche de la gestion par les contingences. (2019). Encyclopédie du management. https://www.encyclopedia.com/management/encyclopedias-almanacs-transcripts-and-maps/contingency-approach-management
2. Fiedler, F. E. (1967). A Theory of Leadership Effectiveness (Théorie de l'efficacité du leadership). McGraw Hill.
3. Hersey, P. et Blanchard, K. H. (1969). Life cycle theory of leadership. Training & Development Journal, 23(5), 26-34.
4. A propos de nous. (n.d.). Le Centre d'études sur le leadership. https://situational.com/about-us-2/
5. Morgan, G. (1986). Images of Organization. Sage Publications.
6. Fiedler, F. (1992). Life in a pretzel-shaped universe (La vie dans un univers en forme de bretzel). Dans Management Laureates : A Collection of Autobiographical Essays. Jai Press.
7. Fred E. Fiedler. (n.d.). Society for Personality and Social Psychology. https://spsp.org/awards/heritage-wall-of-fame/fiedler
8. Weber, M. (2015). Bureaucracy. Dans Working in America. Routledge.
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