Agent de changement

Même les entreprises les plus performantes peuvent se retrouver dans une impasse, incapables de surmonter un obstacle ou de s'adapter à de nouvelles tendances. Même si un manager est capable d'identifier le problème et de trouver une solution, cela ne signifie pas nécessairement qu'il a la capacité de faciliter et de coordonner le changement.

C'est dans ces situations qu'un agent de changement peut aider à renverser la situation. Un agent de changement est un groupe ou une personne capable d'aborder le problème d'une organisation d'un point de vue comportemental et de comprendre les nuances de la mobilisation du changement. L'agent de changement peut être une personne interne ou externe à l'entreprise, qui agit comme un catalyseur de changement et fait en sorte que les membres de l'organisation adhèrent au changement et y travaillent.1

Le développement organisationnel, c'est-à-dire tout effort visant à améliorer les performances d'une organisation, est devenu populaire au milieu des années 1950. C'est à cette époque que l'on a commencé à réfléchir à la santé d'une organisation et que l'on a commencé à pens^er qu'elle pouvait être contrôlée et améliorée.3

L'étude des organisations et de la manière dont elles peuvent être mieux gérées et devenir plus saines a donné naissance à une nouvelle idée : les agents du changement. Wendell French et Cecil Bell, des économistes qui ont rédigé le premier grand manuel sur le développement organisationnel, ont présenté les agents de changement comme une entité capable de "faciliter la vision, l'apprentissage organisationnel et la résolution de problèmes dans l'in^térêt d'une gestion collaborative de la culture de l'organisation".3

La reconnaissance des agents de changement a accru la valeur des spécialistes du comportement. Auparavant, les spécialistes du comportement se concentraient principalement sur la recherche, mais ils étaient désormais considérés comme des agents de changement potentiels, capables de jouer un rôle dans l'action. Sachant comment les gens et la société fonctionnent, une liaison accrue entre les connaissances sociales et l'action a fait apparaître les spécialistes du comportement comme des candidats idéaux pour provoquer le changement.4 L'accent mis sur les agents de changement s'explique en partie par l'importance accordée au travail dans la vie quotidienne. Le changement sur le lieu de travail était considéré comme le moyen le plus facile de mettre en œuvre un changement sociétal.

Les sciences comportementales et sociales appliquées sont devenues le "changement planifié", les organisations recrutant activement des individus et des entreprises pour les aider à réorganiser leurs procédures et leur mission. Warren G. Bennis, un consultant américain en organisation qui a beaucoup écrit sur la nouvelle notion d'agents de changement dans les années 1960, a défini le changement planifié comme "un processus délibéré et collaboratif impliquant un agent de changement et des systèmes clients. Ces systèmes sont réunis pour résoudre un problème ou, plus généralement, pour planifier et atteindre un meilleur état de fonc^tionnement dans le système client en utilisant et en appliquant des connaissances valables "4.

Bennis a décrit trois modèles différents de changement planifié : le modèle d'équilibre, le modèle organique et le modèle de développement.

Le modèle de l'équilibre se concentre principalement sur la réduction de la tension en tant que méthode de changement. Il repose sur la conviction que la productivité est interrompue par l'anxiété, les conflits de rôles ou une faible estime de soi. L'objectif principal de l'agent de changement est de motiver, d'inspirer et d'accroître la satisfaction des employés. Pour être efficace, l'agent de changement doit agir comme un modèle.4

Le modèle organique repose sur l'idée qu'une organisation n'est pas un mécanisme, mais un organisme, façonné par l'ensemble des fonctions qui le composent. Les relations sont donc d'une importance capitale pour mettre en œuvre le changement, car on estime que des relations solides entre les employés et leurs dirigeants favorisent une plus grande productivité (cette idée est également soutenue par la théorie de l'échange leader-membre). L'agent de changement se concentre donc sur les employés individuels et leurs relations. 4

Le modèle de développement est similaire au modèle d'équilibre, car tous deux reposent sur la conviction que les organisations échouent lorsqu'elles donnent la priorité à la rationalité et à l'objectivité plutôt qu'aux émotions et aux valeurs. Le rôle de l'agent de changement est de veiller à ce que les valeurs individuelles correspondent aux valeurs globales de l'organisation. Si les valeurs correspoⁿdent, l'employé ressentira un engagement affectif envers son organisation.4

Le changement est inéluctable, que nous le voulions ou non. En fait, le fondateur d'Apple, Steve Jobs, a suggéré que les agents de changement sont une partie essentielle de la vie - et qu'ils peuvent se présenter sous des formes étranges : "La mort est très probablement la meilleure invention de la vie. C'est l'^agent de changement de la vie. Elle élimine l'ancien pour faire place au nouveau". 2

Bien qu'un agent de changement ne doive pas être aussi radical que la mort, il est toujours très important pour le succès et la longévité d'une organisation. Le succès des organisations dépend souvent de la présence d'un agent de changement efficace, capable de motiver les autres, car même les meilleures solutions nécessitent des personnes pour les mettre en œuvre. Les agents de changement ont une capacité unique à impliquer les gens dans la résolution de leurs propres problèmes.

Les agents de changement étant essentiels à la transition de la gestion, il est important de noter quelles sont les qualités qui font de quelqu'un un agent de changement idéal. Souvent, les dirigeants choisissent à tort une personne sur la base de ses connaissances ou de son expertise de l'entreprise et de ses fonctions. Cependant, le fait de disposer d'une grande quantité de connaissances ne signifie ^pas nécessairement qu'une personne a la capacité de mettre en œuvre le changement ou d'influencer les autres.5

Pour réussir, un agent de changement doit posséder un ensemble de compétences uniques. Comme l'écrit le journaliste canadien Malcom Gladwell dans son livre The Tipping Point : How Little Things Can Make a Big Difference, "le succès d'une épidémie sociale, quelle qu'elle soit, dépend fortement de l'implication de personnes dotées d'un eⁿsemble particulier et rare de dons sociaux". 6 Cet ensemble de compétences correspond étroitement à celles d'un leader charismatique, qui est une forme de leadership basée sur la confiance, une communication claire et une capacité émotionnelle à l'écoute.

Voici quelques-unes des compétences qui caractérisent l'agent de changement idéal :

• La clarté : Il est important que l'agent de changement ait une vision claire et qu'il puisse la communiquer aux autres. Il doit être capable de traduire la vision des supérieurs aux employés et vice-versa. Il doit être capable d'établir des priorités et de se concentrer sur ce changement, plutôt que de passer d'une vision à l'autre.6
• La patience : Le changement ne se produit pas du jour au lendemain. Les gens hésitent à s'engager sur la voie du changement parce qu'ils se sentent à l'aise dans leurs habitudes et leurs routines au travail. Il est donc important que l'agent de changement soit patient, qu'il ne pousse pas les gens trop vite ou tro^p fort, et qu'il ne se sente pas frustré par le fait que les changements sont minimes et progressifs.6
• Des relations solides : Bien que Bennis divise le changement planifié en trois modèles différents, la plupart d'entre eux reposent sur l'idée que les relations sont importantes et que des relations solides entre les dirigeants et les subordonnés contribuent au succès d'une organisation. Si les relations sont au cœur des processus d'une organisation, l'agent de changement doit avoir de bonnes relations avec les individus de l'organisation. Il doit gagner la confiance des employé^s qui pensent qu'il fera ce qu'il y a de mieux pour l'organisation.6
• Montrer l'exemple : Pour que le changement soit possible, les employés doivent d'abord voir le changement modélisé. Les agents du changement doivent donner l'impression de savoir de quoi ils parlent, ce qui signifie que leurs actions doivent correspondre à leurs paroles. Montrer l'exemple, c'est aussi montrer que l'agent de changement est engagé dans ce qu'il prétend être béⁿéfique pour l'organisation, ce qui renforce la confiance.6 Il est recommandé aux agents de chaⁿgement d'être visibles et disponibles pour montrer l'exemple.7

S'il est indéniable que les organisations peuvent tirer profit du changement, la meilleure façon d'y parvenir fait l'objet d'un débat. Certains affirment qu'un agent de changement externe est préférable à un agent de changement interne.

Les agents de changement externes ne sont pas émotionnellement investis dans le mode de fonctionnement actuel de l'organisation, ce qui leur permet de voir clairement comment les changements peuvent bénéficier à l'organisation. Le recours à un agent de changement externe ne crée pas non plus de sentiment de concurrence entre les employés existants. En revanche, un agent de changement interne peut être par^tial parce qu'il a des relations préexistantes et qu'il fait partie de la culture du travail.8 Par ailleurs, un étranger peut ne pas être en mesure d'influencer avec succès les employés, et il n'a pas toujours une connaissance approfondie des processus et des technologies de l'entreprise.7

Le fait qu'un candidat approprié pour un agent de changement tende à être également l'un des meilleurs employés de l'entreprise soulève également la question de savoir si le fait de les faire se concentrer sur le changement plutôt que sur leurs tâches profitera à l'entreprise ou lui nuira. L'embauche de personnes extérieures permet de résoudre ce problème, mais elle peut s'avérer très coûteuse, car l'embauche de personnes spécifiquement dédiées au changement peut coûter ^très cher. Les dirigeants doivent déterminer si ces coûts seront récupérés par une augmentation de la productivité à long terme.7 En outre, l'embauche d'agents de changement externes peut permettre aux employés de se concentrer sur leu^rs propres responsabilités, mais cela signifie que l'agent de changement finira par partir, avec le risque que le changement qu'il a mis en œuvre ne dure pas.8

Approche de la déviance positive :

Interne ou externe ? Le choix d'un agent de changement interne ou externe à l'organisation est probablement le plus grand débat en matière de gestion du changement. La gestion du changement ne doit pas être réservée aux organisations individuelles - elle peut également être utilisée pour apporter des changements en vue de résoudre des problèmes sociétaux. Selon les théoriciens de la gestion Richard T. Pascale et Jerry Sternin, les meilleurs agents de changement pour lutter contre les problèmes socio-économiques sont les personnes qui, en se heurtant aux mêmes types d'obstacles que tous les employés d'une organisation, parviennent malgré tout à réussir.9 Pensez à ces personnes qui, contre toute attente, affichent un sourire radieux et parviennent à innover avec des ressources limité^es - ce sont ces personnes que Pascale et Sternin identifient comme des sources ingénieuses de changement.9

Pascale et Sternin suggèrent que la recherche de succès existants au sein d'une organisation, plutôt que la recherche d'agents de changement externes pouvant apporter le succès à une organisation, est plus susceptible de mobiliser le changement car les membres de l'organisation sont impliqués dans leur propre processus de changement. Pascale et Sternin appellent ces anomalies, qui prospèrent même lorsque l'organisation est en difficulté, des "déviants positifs" : des personnes qui vont à contre-courant et s'écartent des processus et structures habituels d'une entreprise, mais d'une manière qui contribue au succès global de l'entreprise. Comme leur théorie de gestion du changemeⁿt est basée sur les déviants positifs, il s'ensuit qu'ils l'appellent l'approche de la déviance positive.9

Pendant 14 ans, Pascale et Sternin ont étudié quelques-uns des plus grands problèmes mondiaux : la malnutrition au Mali et au Viêt Nam, les taux élevés d'abandon scolaire dans les écoles rurales en Argentine, la traite des jeunes filles à Java Est, la propagation du SIDA au Myanmar et l'excision, malheureusement très répandue en Égypte. Ils ont examiné les personnes et les groupes qui se sont opposés à ces problèmes. Sur la base de leur recherche inductive, ils ont éla^boré un modèle de changement en six étapes:9

1. Faire du groupe le gourou

Bien que les dirigeants soient importants pour mobiliser le changement, Pascale et Sternin ont constaté que les voix du groupe doivent être entendues et impliquées dans la gestion du changement. Sinon, ils se déchargent de toute responsabilité et ne font pas le lien entre leurs propres comportements et le succès global de leur organisation.

2. Recadrer par les faits

Lorsque les émotions entrent en jeu, les gens peuvent se mettre sur la défensive car ils ont l'impression d'être tenus pour responsables de l'échec d'une organisation. En outre, lorsque l'on continue à considérer un problème avec le même langage et le même état d'esprit, il est plus difficile de trouver des solutions nouvelles et innovantes.

3. Assurer la sécurité de l'apprentissage

Nous sommes des créatures d'habitudes et nous ressentons un sentiment de familiarité lorsque nous maintenons le statu quo. Les agents du changement doivent donc créer un espace où les individus se sentent à l'aise pour s'adapter et modifier leur comportement, même s'ils ne réussissent pas au départ.

4. Rendre le problème concret

La communication est essentielle. Les individus doivent comprendre clairement le problème avant de pouvoir commencer à s'y attaquer.

5. Tirer parti de la preuve sociale

Les gens veulent être rassurés en voyant la preuve que la nouvelle façon de faire quelque chose mènera effectivement au succès. Entendre parler de l'expérience positive d'autres personnes en matière de changement peut rendre les gens plus ouverts à l'idée.

6. Confondre la réponse de défense immunitaire

Toute action entraîne une réaction - les agents du changement doivent donc l'anticiper et s'y préparer. Comme les gens réagissent souvent négativement aux changements extérieurs, le fait de trouver des personnes au sein d'une organisation ou d'un lieu géographique qui font les choses différemment peut rendre la pilule du changement plus facile à avaler pour les gens.

En substance, Pascale et Sternin émettent l'hypothèse que pour qu'un changement sociétal se produise, l'inversion des rôles est vitale : "Les experts deviennent des apprenants, les enseign^ants des étudiants et les dirigeants des suiveurs "9.

Donner un coup de pouce ou juger ? Telle est la question de la politique environnementale.

Il est difficile de nier l'existence du changement climatique ou les terribles effets de la hausse des températures sur notre planète. Cependant, même s'il est largement admis que le changement climatique est réel, nos comportements n'ont pas changé. Les organisations et les individus continuent de consommer de grandes quantités d'électricité et de carbone. Dans cet article, Arash Sharma examine si les incitations comportementales, comme la comparaison de la consommation d'électricité d'un individu avec celle de ses voisins, ou les décisions, comme les taxes sur le carbone, sont plus efficaces pour lutter contre le changement climatique.

Politique et comportement social en temps de crise : Faisal Naru

Dans cet épisode de The Decision Corner, nous nous entretenons avec Faisal Naru, directeur général de l'Organisation de coopération et de développement économiques. Nous discutons de la façon dont la pandémie de Covid-19 a démontré que les experts - comme les scientifiques - ne peuvent plus compter sur l'idée que les gens suivront volontiers leurs conseils. Naru explique que l'expertise n'est plus suffisante et qu'il est nécessaire de mettre en place de meilleures stratégies de changement organisationnel, qui impliquent l'engagement du grand public dans le changement qui est en cours.

1. Lunenburg, F. C. (2010). Managing Change:The Role of the Change Agent. INTERNATIONAL JOURNAL OF MANAGEMENT, BUSINESS, AND ADMINISTRATION, 13(1), 1-6. https://naaee.org/sites/default/files/lunenburg_fred_c._managing_change_the_role_of_change_agent_ijmba_v13_n1_2010.pdf
2. Change Agent Quotes. (n.d.). A-Z Quotes. Consulté le 19 août 2021 sur le site https://www.azquotes.com/quotes/topics/change-agent.html
3. Grieves, J. (200). Introduction : the origins of organizational development. Journal of Management Development, 19(5), 345-447. https://doi.org/10.1108/02621710010371865
4. Bennis, W. G. (1963). Un nouveau rôle pour les sciences du comportement : Effecting organizational change. Administrative Science Quarterly, 8(2), 125. https://doi.org/10.2307/2390897
5. Alsher, P. (2016, 11 février). Les agents du changement : Le qui, le quoi, le où, le quand, le pourquoi et le comment. IMA Change Management. https://www.imaworldwide.com/blog/change-agents-the-who-what-where-when-why-and-how
6. Couros, G. (2017, 30 avril). 5 caractéristiques d'un agent de changement. George Couros. https://georgecouros.ca/blog/archives/3615
7. Hammer, M. (2017, 28 mars). Le défi de l'agent de changement. McKinsey & Company. https://www.mckinsey.com/business-functions/operations/our-insights/the-change-agent-challenge
8. Towler, A. (2020, 23 juillet). Change agents : La force motrice du changement ou une autre mode de gestion ? CQ Net. https://www.ckju.net/en/dossier/change-agents-driving-force-behind-change-or-just-another-management-fad
9. Pascale, R. T. et Sternin, J. (2005, 1er mai). Your Company's Secret Change Agents". Harvard Business Review. https://hbr.org/2005/05/your-companys-secret-change-agents