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Comment utiliser les stratégies de changement de comportement pour créer une culture fondée sur les données ?

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Sep 02, 2022

L'évolution vers une culture axée sur les données

De nombreuses entreprises tentent de s'orienter davantage vers les données, mais jusqu'à présent, seule une minorité d'entre elles y est parvenue. Dans 57 grandes organisations, la quasi-totalité des cadres supérieurs (99 %) ont déclaré que leur entreprise tentait d'évoluer vers une culture axée sur les données, mais seul un tiers d'entre eux y est parvenu.1

Pourquoi les entreprises tentent-elles d'opérer ce changement ? Une culture axée sur les données présente des avantages indéniables. Elle peut :

  • Contribuer à l'élaboration d'une stratégie commerciale solide2, 3
  • Rendre l'entreprise plus compétitive en renforçant l'innovation en matière de produits et de processus4
  • Augmentation des revenus et de la rentabilité5
  • Améliorer l'efficacité opérationnelle5

Comprendre le comportement des employés permet de comprendre pourquoi si peu d'entreprises ont une culture axée sur les données.

  1. Les dirigeants sous-estiment souvent le rôle de leurs collaborateurs dans la mise en place d'un système de données performant.

De nombreux cadres souhaitent une approche fondée sur les données, mais seuls 33 % d'entre eux y sont parvenus jusqu'à présent, ce qui témoigne d'un manque évident de compréhension quant à la manière de la mettre en œuvre.1

Les dirigeants sous-estiment souvent le rôle des personnes dans la mise en place de données et d'analyses performantes, et se concentrent plutôt sur la technologie.6, 7, 8 Au lieu de cela, le premier obstacle devrait être de changer le point de vue des employés sur la culture et les objectifs stratégiques.

  1. Il est difficile de changer la culture d'entreprise

Le deuxième obstacle auquel les entreprises sont confrontées lorsqu'elles tentent de créer une culture axée sur les données est la difficulté inhérente à tout changement de culture. En fait, étant donné que l'ampleur et la complexité d'un changement de culture axé sur les données diffèrent de celles des changements culturels précédents9 , il n'est pas surprenant que le processus soit particulièrement difficile6.

  1. Les programmes de changement culturel ne tiennent souvent pas compte des techniques de changement de comportement

Troisième obstacle : le fait que la plupart des programmes de changement culturel ne sont pas scientifiques et ne tiennent pas compte des techniques de changement de comportement nécessaires pour transformer les habitudes.

Plus de la moitié des employés des organisations résistent au passage à une culture axée sur les données.10 Cette hésitation s'explique en partie par la difficulté des employés à s'adapter aux nouvelles technologies ou méthodes et à une structure organisationnelle inflexible.11 La culture est le principal facteur qui empêche de tirer profit des données et de l'analyse.12

Il est donc nécessaire de découvrir ce que les sciences du comportement peuvent nous apprendre pour rendre le changement plus facilement accessible.

Graph from Deloitte showing people analytics driving talent and business decision-making

Comme le montre ce tableau de Deloitte, les organisations tirent d'immenses bénéfices de l'utilisation des données d'analyse des personnes pour éclairer la prise de décision.

Renforcer la confiance des employés dans l'utilisation des données en les exposant davantage et en leur donnant la possibilité d'échouer.

Lorsque l'on considère le rôle important que jouent les employés dans la formation de la culture d'entreprise, deux facteurs sont à prendre en compte :

  • Les employés doivent être exposés à des informations dérivées de données, ce qui les aidera à se sentir à l'aise pour intégrer les données dans leur travail quotidien.
  • La création d'un espace sûr dans lequel les employés peuvent échouer rapidement, éviter d'être submergés et voir leurs bons comportements récompensés augmentera également l'adoption de comportements fondés sur les données.

Examinons chacun de ces problèmes et leurs solutions possibles.

Remédier à un manque d'exposition à une culture axée sur les données

Le changement engendre l'anxiété. L'exposition à de nouveaux changements réduira l'inquiétude, augmentera l'acceptation et stimulera l'adoption de la nouvelle façon de faire les choses.

Si vos employés, comme la plupart d'entre nous, prennent généralement des décisions basées sur l'émotion ou l'expérience, vous risquez de rencontrer une certaine résistance à l'abandon du statu quo.

Solution 1 : démocratiser les données

La démocratisation des données se produit lorsque les données sont accessibles à chaque employé - il n'y a pas de gardiens qui bloquent l'accès aux données de l'organisation.13

La démocratisation des données peut favoriser l'acceptation des changements culturels en permettant à tous les employés d'améliorer leurs compétences en matière d'analyse de données et d'utiliser ces informations pour prendre des décisions avisées.13

Bien entendu, une gouvernance interne doit être mise en place pour gérer les informations sensibles. Par exemple, chaque employé devrait être formé aux meilleures pratiques en matière de données, et des spécialistes devraient être en place pour s'assurer que ces normes sont respectées.

Les dirigeants doivent donner l'exemple de leur type préféré d'agilité en matière de données : lorsque les employés voient les dirigeants adopter les données, ils sont plus enclins à faire de même.14 L'adoption des données consiste à les intégrer dans des aspects du travail où elles n'étaient pas présentes auparavant. Par exemple, un manager peut les utiliser pour analyser les niveaux d'expérience des candidats, ou rendre la rédaction de courriels plus efficace en suivant la ligne d'objet qui donne lieu au plus grand nombre de lectures.

Solution 2 : Communiquer les nouvelles attentes et les raisons de ces changements

Les dirigeants doivent expliquer pourquoi les changements se produisent et pourquoi ils sont importants.15 Dans le but d'accroître la maîtrise des données, offrez aux employés la possibilité de se perfectionner de manière progressive : encouragez les cours ou les lectures, soulignez pourquoi les compétences sont importantes et que le processus n'est pas censé être immédiat. Commencez par les interventions les plus faciles, et mettez-les à jour en fonction du degré de réceptivité de chaque employé.

Solution 3 : Identifier les défenseurs de la transition

Les managers peuvent également trouver de l'aide auprès de leurs employés. Identifiez les personnes qui sont enthousiastes à l'idée de la transition et qui peuvent aider leurs pairs dans cette démarche.

Les dirigeants peuvent demander aux employés de leur expliquer comment rendre les changements culturels plus digestes et plus accessibles - en les impliquant, on s'assure que les ajustements seront adoptés plus facilement.16

Remédier à la peur de l'échec des salariés

En plus de leurs tâches quotidiennes habituelles, les employés peuvent être dépassés par une refonte culturelle. Le sentiment d'être dépassé peut conduire à des comportements tels que :

  • Confusion
  • Difficultés de concentration
  • Oubli
  • Apathie
  • Mauvaises relations avec les collègues de travail17

Outre les facteurs susmentionnés, la peur de l'échec peut également conduire à l'accablement, car il faut constamment éviter de prendre des risques ou de commettre des erreurs.

Solution : Permettre aux employés d'échouer et récompenser les comportements positifs

Pour atténuer les craintes d'échec des employés, vous pouvez créer un système qui reconnaît et récompense l'adoption de la nouvelle culture d'entreprise.

Vous pouvez même aller plus loin et les encourager à échouer. L'échec peut aider les employés à s'épanouir en leur permettant d'identifier ce qui n'a pas fonctionné, d'apprendre de leurs erreurs et de prendre des risques dans un environnement sûr.

Pour que cela fonctionne, le leadership doit faciliter les opportunités d'apprentissage sans honte, stigmatisation et pression.18 Récompenser ceux qui font des erreurs et en tirent des leçons.19

En plus de donner aux employés la possibilité d'expérimenter et d'améliorer leurs compétences en matière de données, les cadres doivent récompenser les comportements positifs. Lorsqu'une tâche est nouvelle - comme l'intégration des données dans les habitudes quotidiennes - ses conséquences ont des répercussions importantes sur la répétition ou non de ce comportement.20 Nous sommes-nous trompés dans l'interprétation des données et nous sommes-nous ridiculisés devant nos pairs ? Ou bien avons-nous été applaudis pour notre dur labeur ?

Le renforcement positif est l'ajout d'un stimulus satisfaisant en réponse à un comportement et constitue un moyen efficace de façonner le lieu de travail.21 Le renforcement peut être intrinsèque (récompenses intangibles telles que la reconnaissance) ou extrinsèque (une prime ou de la publicité).22

References

  1. Davenport, T. H. et Bean, R. (2018, 15 février). Les grandes entreprises adoptent l'analytique, mais la plupart d'entre elles n'ont toujours pas de culture axée sur les données. Harvard Business Review. https://hbr.org/2018/02/big-companies-are-embracing-analytics-but-most-still-dont-have-a-data-driven-culture
  2. Abbasi, A., Sarker, S. et Chiang, R. (2016). La recherche sur le Big Data dans les systèmes d'information : Toward an Inclusive Research Agenda. Journal of the Association for Information Systems, 17(2). https://doi.org/10.17705/1jais.00423
  3. Davenport, T. H. et Kudyba, S. (2016). Designing and Developing Analytics-Based Data Products (Conception et développement de produits de données basés sur l'analyse). MIT Sloan Management Review. https://sloanreview.mit.edu/article/designing-and-developing-analytics-based-data-products/
  4. Chatterjee, S., Chaudhuri, R. et Vrontis, D. (2021). La culture axée sur les données a-t-elle un impact sur l'innovation et la performance d'une entreprise ? An empirical examination. Annals of Operations Research. https://doi.org/10.1007/s10479-020-03887-z
  5. Brown, S. (2021, 9 février). Comment développer la maîtrise des données dans votre entreprise. MIT Sloan. https://mitsloan.mit.edu/ideas-made-to-matter/how-to-build-data-literacy-your-company
  6. Bean, R. et Davenport, T. H. (2019, 5 février). Les entreprises échouent dans leurs efforts pour devenir pilotées par les données. Harvard Business Review. https://hbr.org/2019/02/companies-are-failing-in-their-efforts-to-become-data-driven
  7. McAfee, A. et Brynjolfsson, E. (2012). Big data : La révolution du management. Harvard Business Review, 90(10), 60-66, 68, 128.
  8. Pfeffer, J. et Sutton, R. I. (2006). Evidence-based management. Harvard Business Review, 84(1), 62-74, 133.
  9. Bridges, W. et Mitchell, S. (2000). Leading Transition : A New Model for Change. Leader to Leader Journal, 16.
  10. Stratégie et culture des données : Paving the Way to the Cloud (2020). Exasol.
  11. Storm, M. et Borgman, H. (2020, janvier). Understanding Challenges and Success Factors in Creating a Data-Driven Culture (Comprendre les défis et les facteurs de réussite dans la création d'une culture axée sur les données). Actes de la 53e conférence internationale d'Hawaï sur les sciences des systèmes. https://doi.org/10.24251/HICSS.2020.663
  12. Gartner (2017). Enquête Gartner sur le Chief Data Officer. Gartner. https://www.gartner.com/en/documents/3834265
  13. Marr, B. (2017, 24 juillet). Qu'est-ce que la démocratisation des données ? Une explication super simple et les principaux avantages et inconvénients. Forbes. https://www.forbes.com/sites/bernardmarr/2017/07/24/what-is-data-democratization-a-super-simple-explanation-and-the-key-pros-and-cons/
  14. Yagan, S. et DeLallo, L. (2019, 14 février). Construire une culture axée sur les données : Un entretien avec Sam Yagan, PDG de ShopRunner. https://www.mckinsey.com/business-functions/quantumblack/our-insights/building-an-innovative-data-driven-culture-an-interview-with-shoprunner-ceo-sam-yagan
  15. Cameron, K. S. et Quinn, R. E. (2011). Diagnosing and Changing Organizational Culture : Based on the Competing Values Framework (troisième édition). John Wiley & Sons.
  16. Kotter, J. P. et Schlesinger, L. A. (1989). Choosing Strategies for Change. Dans D. Asch & C. Bowman (Eds.), Readings in Strategic Management (pp. 294-306). Macmillan Education UK. https://doi.org/10.1007/978-1-349-20317-8_21
  17. L'impact du stress. (2022, 24 juillet). Psych Central. https://psychcentral.com/lib/the-impact-of-stress
  18. Shook, J. (2010, 1er janvier). Comment changer une culture : Lessons From NUMMI. MIT Sloan Management Review. https://sloanreview.mit.edu/article/how-to-change-a-culture-lessons-from-nummi/
  19. Pfeffer, J. et Sutton, R. I. (2006). Evidence-based management. Harvard Business Review, 84(1), 62-74, 133.
  20. Stevens, L. (2019, 24 octobre). Construire une culture des données : Leçons de la science derrière la formation des habitudes. LinkedIn. https://www.linkedin.com/pulse/building-data-culture-lessons-from-science-behind-habit-phd-1f/
  21. Wei, L. et Yazdanifard, R. (2014). L'impact du renforcement positif sur la performance des employés dans les organisations. https://doi.org/10.4236/AJIBM.2014.41002
  22. Gohari, P., Ahmandloo, A., Boroujeni, M. B., & Hosseinipour, S. J. (2013). La relation entre les récompenses et la performance des employés. Interdisciplinary Journal of Contemporary Research in Business, 5(3).https://www.academia.edu/8906635/THE_RELATIONSHIP_BETWEEN_REWARDS_AND_EMPLOYEE_PERFORMANCE

About the Authors

Lindsey Turk's portrait

Lindsey Turk

Lindsey Turk est Summer Content Associate au Decision Lab. Elle est titulaire d'un master d'études professionnelles en économie et gestion appliquées de l'université de Cornell et d'une licence en psychologie de l'université de Boston. Au cours des dernières années, elle a acquis de l'expérience dans les domaines du service à la clientèle, du conseil, de la recherche et de la communication dans divers secteurs. Avant de travailler au Decision Lab, Lindsey a été consultante auprès du Département d'État américain, dans le cadre de son initiative internationale de lutte contre le VIH, le PEPFAR. À Cornell, elle a également travaillé avec une entreprise de produits diététiques au Kenya afin d'améliorer l'accès à des aliments sains et cite cette opportunité comme étant ce qui a cimenté son intérêt pour l'utilisation des sciences comportementales à des fins utiles.

Dan Pilat's portrait

Dan Pilat

Dan est cofondateur et directeur général du Decision Lab. Il est l'auteur du best-seller Intention - un livre qu'il a écrit avec Wiley sur l'application consciente de la science comportementale dans les organisations. Dan a une expérience de la prise de décision organisationnelle, avec une licence en systèmes de décision et d'information de l'Université McGill. Il a travaillé sur l'architecture comportementale au niveau de l'entreprise chez TD Securities et BMO Capital Markets, où il a conseillé la direction sur la mise en œuvre de systèmes traitant des milliards de dollars par semaine. Poussé par un appétit pour les dernières technologies, Dan a créé un cours sur l'intelligence économique et a donné des conférences à l'Université McGill. Il a également appliqué la science du comportement à des sujets tels que la réalité augmentée et virtuelle.

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