Comment évaluer l'impact de la RSE : L'importance de l'évaluation de la responsabilité sociale des entreprises
Si vous avez connu un adolescent au début des années 2010, il y a de fortes chances qu'il ait eu une paire de TOMS. Ces chaussures en toile décontractées et tendance ont pris d'assaut le marché de la chaussure en 2011, où le programme de responsabilité sociale des entreprises (RSE) "un pour un" a fait boule de neige, entraînant l'approbation de célébrités et l'acclamation des médias sociaux. En 2013, TOMS réalisait un chiffre d'affaires de 250 millions de dollars, était vendue dans plus de 500 magasins aux États-Unis et avait fait don de plus de 10 millions de chaussures depuis son lancement.1 Aujourd'hui, TOMS appartient à ses créanciers, qui ont restructuré une dette de 300 millions de dollars que l'entreprise n'avait pas réussi à rembourser.1 Alors, que s'est-il passé ?
Étude de cas : La responsabilité sociale de l'entreprise TOMS
Il s'avère que le modèle de don de chaussures "un pour un" pourrait faire plus de mal que de bien aux communautés bénéficiaires. Les critiques ont affirmé que le don de chaussures pouvait perturber les économies locales et ne s'attaquait pas aux causes sous-jacentes de la pauvreté - les consommateurs et les influenceurs ont rapidement adopté cette critique.2 Pour aggraver les choses, le design des chaussures TOMS a été facilement copié par les concurrents, et nombre d'entre eux ont surpassé les initiatives de TOMS en matière de responsabilité sociale des entreprises. Skechers, par exemple, a commencé à vendre des BOBS, qui ressemblaient à celles de TOMS, étaient moins chères et donnaient deux paires de chaussures pour chaque chaussure vendue, contre une chaussure donnée pour TOMS.1 TOMS a fini par s'éloigner du modèle "un pour un" en 2019.
L'histoire de TOMS souligne l'importance de l'évaluation dans la stratégie de RSE. Il est facile d'imaginer un autre monde, où TOMS aurait évalué l'impact de son modèle "un pour un" et l'aurait optimisé en prévision des critiques du public et de l'imitation par les concurrents. Au lieu de cela, TOMS a maintenu le cap.
Évaluation de l'impact et optimisation de l'impact
L'optimisation de l'impact n'est pas une idée obscure : les entreprises la pratiquent quotidiennement dans des domaines tels que le marketing, la logistique et la stratégie. L'idée de poursuivre la même stratégie de marketing pendant des années, sans incorporer de changements significatifs suggérés par des mesures ou des évaluations internes, semble ridicule.
Il s'agit pourtant d'une pratique courante dans de nombreuses entreprises en matière de RSE. Les trois quarts des entreprises disposent déjà d'un protocole d'évaluation de la RSE, mais ces méthodes d'évaluation sont souvent déconnectées du processus de prise de décision lorsqu'il s'agit de renouveler une initiative de RSE.3 Le suivi et l'évaluation des résultats de la RSE sont déconnectés du processus de prise de décision. L'optimisation consiste à combler ce fossé et à rétablir le lien entre l'évaluation et l'action.
Plus de la moitié des entreprises s'appuient sur des idées internes pour mettre à jour leurs initiatives en matière de RSE3
Le plus souvent, les entreprises s'appuient sur les idées ou l'expérience de l'équipe dirigeante pour apporter des changements à leurs initiatives de RSE. Si cette approche est pragmatique, elle n'est pas durable. Les entreprises peuvent certes concevoir elles-mêmes des initiatives de RSE, mais si elles n'évaluent pas réellement si ces initiatives conçues en interne sont socialement responsables, elles courent le risque de paraître inauthentiques : le péché capital de la RSE.
L'approche actuelle du suivi de la RSE, qui n'établit aucun lien entre l'évaluation et l'optimisation/les décisions futures, ne fait que renforcer l'idée que la RSE est un exercice d'opinion publique. Les activités de RSE sont perçues comme inauthentiques parce que les entreprises lancent des initiatives sans évaluer et optimiser leur impact. L'optimisation de l'impact présente le double avantage de permettre à l'entreprise d'éviter le piège de l'inauthenticité tout en améliorant les résultats de ses initiatives.
Seulement 6 % des entreprises évaluent leurs programmes de RSE3
En fin de compte, le retour sur investissement de la RSE ne se mesure pas en termes de résultats sociaux, mais en fonction de l'influence de la RSE sur la perception de l'entreprise. Étant donné que la plupart des entreprises se concentrent sur l'utilisation de la RSE pour conserver et recruter le meilleur personnel, elles ont tendance à mettre en avant les chiffres "sexy" associés à leurs initiatives en matière de RSE. Le désintérêt pour l'optimisation de la RSE découle de la conviction que l'objectif premier de la RSE n'est pas les objectifs de l'initiative sociale elle-même, mais plutôt la perception de l'entreprise investissant dans l'initiative et la menant à bien.4
Les chiffres attrayants associés à la RSE - comme les dollars donnés ou les heures de travail bénévole - peuvent être générés sans optimisation de l'impact. L'évaluation de la RSE existe donc actuellement pour suivre les résultats des programmes existants, plutôt que pour les améliorer. Le suivi de l'impact de la RSE est considéré comme un outil optique plutôt que comme un levier stratégique.5 Par conséquent, toute mesure de l'impact de la RSE est effectuée dans une perspective de rapport plutôt que d'évaluation.
Comment décidez-vous de la continuité ou de la nécessité de changer ou d'innover dans les programmes sociaux mis en œuvre par votre organisation ? (Kowszyk & Vanclay, 2020).
Ne pas présumer des motivations extrinsèques des parties prenantes
Le modèle typique d'évaluation de la RSE repose sur l'hypothèse que le public cible s'intéresse aux chiffres tape-à-l'œil, ce qui rend l'optimisation superflue. Toutefois, cette hypothèse ne correspond pas aux attentes réelles des parties prenantes.
En termes comportementaux, les managers ont tendance à penser que les principales parties prenantes sont motivées de manière extrinsèque, c'est-à-dire par les récompenses externes de la tâche. Dans le cas de la RSE, la motivation extrinsèque fait référence aux chiffres associés aux activités de RSE d'une entreprise (par exemple, X dollars dépensés, Y chaussures données, etc.) En attribuant une motivation extrinsèque aux acteurs de la RSE, les dirigeants font preuve d'un biais d'incitation extrinsèque, c'est-à-dire qu'ils ont tendance à attribuer les motivations d'autrui à des facteurs extrinsèques plutôt qu'à des facteurs intrinsèques.
Le contraire de la motivation extrinsèque est la motivation intrinsèque, qui se réfère à la motivation liée à la nature de la tâche elle-même. Pour la RSE, la motivation intrinsèque est la satisfaction tirée d'un impact social positif - et non la façon dont les initiatives sont perçues par les autres, ou d'autres influences externes.
Les acteurs de la RSE se soucient de l'impact
Les parties prenantes, telles que les consommateurs et les employés, sont largement motivées de manière intrinsèque lorsqu'elles s'engagent dans la RSE. Elles s'attendent à ce que les activités de RSE soient menées dans le but d'améliorer la situation socio-économique d'une communauté ou d'un groupe de personnes, et non dans le but de produire des statistiques.
En partant du principe que les parties prenantes sont motivées par les chiffres plutôt que par l'impact, les entreprises créent un décalage entre ce que leurs parties prenantes attendent de la RSE et ce qu'elles pensent que les parties prenantes attendent de la RSE. L'optimisation de l'impact donne aux entreprises la possibilité de combler ce fossé en analysant ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas dans leurs initiatives de RSE, en produisant des initiatives ayant plus d'impact social qui sont, à leur tour, mieux perçues par le public cible.
En pratique : Des étapes tangibles vers l'optimisation de l'impact
L'optimisation de l'impact nécessite à la fois un changement culturel dans la manière dont la RSE est perçue au sein d'une entreprise et une transformation technique garantissant que les entreprises disposent des outils nécessaires à l'analyse de leurs activités de RSE.
Il est nécessaire de comprendre pourquoi les incitations extrinsèques produisent des résultats contre-intuitifs en matière de RSE pour intégrer les processus d'optimisation de l'impact. Et bien sûr, pour être en mesure d'évaluer les programmes de RSE, les employés doivent comprendre à quoi ressemble l'évaluation de la RSE.
Étape 1 : Comprendre le public cible
L'évaluation des attitudes internes à l'égard de l'évaluation de la RSE est une première étape cruciale pour identifier les biais qui influencent les activités de RSE d'une entreprise. Pour ce faire, il est possible d'utiliser des questionnaires internes qui permettent d'évaluer :
- Compréhension des méthodes d'évaluation de la RSE par la direction et les employés
- Impressions sur les objectifs des initiatives des entreprises en matière de RSE
- Lacunes actuelles dans la prise de décision en matière de RSE
Les décideurs doivent comprendre ce que l'entreprise cherche à accomplir par le biais de la RSE, comment une initiative de RSE permet d'atteindre ces objectifs et ce que leur public cible attend de la RSE.
Les résultats de l'enquête peuvent être utilisés pour identifier les obstacles à l'optimisation de l'impact de la RSE au sein de l'entreprise, y compris la présence potentielle d'un biais d'incitation extrinsèque parmi les décideurs de l'entreprise.
Étape 2 : Relier l'évaluation et l'optimisation par des changements de politique
Une fois que les obstacles à l'optimisation de l'impact de la RSE ont été identifiés et traités, l'entreprise peut s'atteler à l'élaboration (ou à la révision) d'un cadre de gestion de projet de RSE.
Ce cadre devrait inclure des lignes directrices pour l'idéation d'initiatives de RSE, des méthodologies spécifiques pour évaluer l'impact de la RSE et préciser comment l'évaluation de l'impact de la RSE orientera les changements futurs du programme de RSE. Si les employés de l'entreprise ne comprennent pas ce qui constitue une analyse quantitative de la RSE, des ateliers de renforcement des compétences peuvent être organisés pour combler les lacunes en matière de connaissances. Les entreprises peuvent même chercher à capitaliser directement sur ce cadre en incluant les résultats de l'optimisation de l'impact de la RSE dans leurs rapports annuels sur l'impact de la RSE.
Créer des résultats significatifs en matière de RSE
L'importance croissante que les entreprises accordent à la RSE souligne la nécessité d'optimiser les résultats des programmes de RSE. Les consommateurs et les employés sont inondés d'initiatives de RSE, ce qui leur permet de détecter l'inauthenticité des entreprises et de s'en indigner. Pour atteindre les objectifs commerciaux d'un programme de RSE, il est essentiel que l'entreprise établisse un lien entre l'évaluation de la RSE et la prise de décision en matière de RSE.
Le Decision Lab est un cabinet de conseil en gestion qui utilise les sciences du comportement pour promouvoir le bien social. Nous travaillons avec des pionniers de l'industrie pour traduire leur vision en impact, en supprimant les barrières comportementales qui les empêchent de libérer tout leur potentiel. Si vous souhaitez collaborer avec nous, contactez-nous.
References
- Kim, I. A. (2020, 27 décembre). Comment Toms est passée d'une entreprise de 625 millions de dollars à une entreprise reprise par ses créanciers. Business Insider. Consulté sur https://www.businessinsider.com/rise-and-fall-of-toms-shoes-blake-mycoskie-bain-capital-2020-3
- Taub, A. (2015, 23 juillet). Acheter des chaussures Toms est une terrible façon d'aider les pauvres. Vox. Récupéré de https://www.vox.com/2015/7/23/9025975/toms-shoes-poverty-giving
- Kowszyk, Y. et Vanclay, F. (2020). Les possibilités et les limites de l'utilisation de l'évaluation d'impact dans les programmes de responsabilité sociale des entreprises en Amérique latine. Corporate Governance : The International Journal of Business in Society, 21(2), 279-293. https://doi.org/10.1108/cg-01-2020-0038
- Crane, A., Henriques, I., Husted, B. W. et Matten, D. (2017). Mesurer la responsabilité sociale des entreprises et son impact : Enhancing Quantitative Research Design and methods in business and Society Research. Business & Society, 56(6), 787-795. https://doi.org/10.1177/0007650317713267
- I. Arli, D. et Cadeaux, J. (2014). Drivers of corporate community involvement and challenges in measuring its impact (Facteurs de l'engagement communautaire des entreprises et défis de la mesure de son impact). Social Responsibility Journal, 10(1), 161-183. https://doi.org/10.1108/srj-10-2012-0116
About the Authors
Nima Toussi
Nima étudie les neurosciences comportementales et la physiologie à l'Université de la Colombie-Britannique. Il s'intéresse à la manière dont les concepts de neuroéconomie comportementale influencent les décisions et les relations axées sur la santé. Il espère appliquer ces concepts pour changer la façon dont les décideurs dans les domaines liés à la santé perçoivent et mettent en œuvre des solutions. On peut généralement trouver Nima dans l'un des nombreux cafés qui lui servent de bureau.
Dr. Sekoul Krastev
Sekoul est cofondateur et directeur général du Decision Lab. Il est l'auteur du best-seller Intention, un livre qu'il a écrit avec Wiley sur l'application consciente de la science comportementale dans les organisations. Scientifique de la décision, titulaire d'un doctorat en neurosciences de la décision de l'Université McGill, les travaux de M. Sekoul ont été publiés dans des revues à comité de lecture et ont été présentés lors de conférences dans le monde entier. Auparavant, Sekoul a conseillé la direction sur la stratégie d'innovation et d'engagement au Boston Consulting Group, ainsi que sur la stratégie des médias en ligne à Google. Il s'intéresse de près aux applications des sciences du comportement aux nouvelles technologies et a publié des articles sur ces sujets dans des revues telles que le Huffington Post et Strategy & Business.
Turney McKee
Turney McKee est chef de projet au Decision Lab. Il est titulaire d'une maîtrise en biologie cellulaire et d'une licence en pharmacologie, toutes deux obtenues à l'Université McGill. Il s'intéresse aux systèmes de santé internationaux et aux politiques publiques. Avant de rejoindre The Decision Lab, Turney a travaillé en tant qu'analyste de la concurrence et de l'intelligence économique dans les secteurs de la santé et de la technologie.
