Biais d'engagement

Le sentiment que nos comportements futurs doivent s'aligner sur ce que nous avons dit et fait dans le passé compromet gravement notre capacité à prendre de bonnes décisions. Cela est particulièrement vrai lorsque nos choix passés ont conduit à des résultats défavorables. En outre, cela peut être problématique lorsque nos comportements passés ne correspondent plus à nos valeurs actuelles.

Refuser de changer de position peut non seulement conduire à des résultats indésirables, mais aussi constituer un obstacle au développement personnel. La capacité à reconnaître les failles de nos comportements passés pour s'améliorer est incroyablement adaptative. En fin de compte, cela nous permettra de mieux nous connaître et nous aidera à prendre des décisions de manière plus critique et plus logique.

Le biais d'engagement peut devenir un problème encore plus important lorsqu'une personne en position de pouvoir en fait preuve. Il a été suggéré que cela se produit dans les organisations où le décideur remet en question son statut dans la hiérarchie sociale. Les chercheurs affirment également que ce comportement est courant lorsque des politiques gouvernementales sont proposées et que la personne chargée de prendre la décision est "anxieuse quant à [son] statut parmi les électeurs "1. Étant donné que le biais d'engagement peut entraîner une mauvaise prise de décision et que ce type de décision est souvent important, il y a lieu de s'inquiéter.

Le biais d'engagement est incroyablement répandu dans le développement de nouveaux produits. Les recherches de Jeffrey B. Schmidt et Roger J. Calantone suggèrent que ceux qui assument initialement des rôles de leadership dans le pipeline de produits sont moins susceptibles d'abandonner un produit, même lorsque le coût dépasse la valeur. De plus, ceux qui lancent le projet sont moins susceptibles de constater ses échecs que ceux qui prenn^ent le leadership plus tard dans le développement du produit.11 Pour éviter cela, il est important de continuer à solliciter des contributions au fur et à mesure que le produit se développe. Pour éviter cela, il est important de continuer à solliciter des contributions au fur et à mesure du développement du produit. En faisant en sorte que davantage de personnes "extérieures" rejoignent plus tard l'équipe, on peut obtenir une perspective variée qui peut faire gagner du temps, de l'argent et des ressources à la société.

L'intelligence artificielle n'est peut-être pas aussi sensible aux phénomènes psychologiques que les humains, mais des erreurs similaires au biais d'engagement peuvent toujours se produire. Plus précisément, le "surajustement" semble être l'équivalent machine du biais d'engagement. L'overfitting se produit lorsqu'un modèle d'apprentissage automatique est entraîné de manière excessive sur un ensemble de données spécifique. L'entraînement est si rigoureux que le modèle ne peut pas faire de prédictions précises à partir de nouvelles données. Son attachement aux données antérieures influe sur la prise de décision, entraînant des prédictions inexactes et des performances médiocres. De même, le biais d'engagement nous pousse à nous fier à notre comportement et à nos valeurs passés pour éclairer nos choix futurs.

Nous sommes sensibles au biais d'engagement car nous essayons constamment de nous convaincre et de convaincre les autres que nous sommes des décideurs rationnels. Pour ce faire, nous maintenons la cohérence de nos actions et nous défendons nos décisions auprès de notre entourage, car nous pensons que cela nous donnera plus de crédibilité.

Garder une certaine cohérence

Les premières recherches ont suggéré que le biais d'engagement est en partie le résultat d'une autojustification. Ce biais ne sert pas seulement à justifier notre comportement à nos propres yeux, il peut également être utilisé pour justifier nos actions lorsque nous sommes confrontés à d'autres personnes.

La chose raisonnable à faire lorsque nos décisions aboutissent à des résultats défavorables serait de faire face aux conséquences et d'apprendre à faire de meilleurs choix à l'avenir. Cependant, ce n'est pas toujours le cas. Lorsque notre comportement a des effets négatifs, nous changeons sou^vent d'attitude à l'égard du résultat.2 Par exemple, si l'on demande à un participant d'effectuer une tâche fastidieuse sans compensation suffisante, il tentera de trouver une autre raison pour expliquer sa participation à l'expérience. Il peut se convaincre qu'il a apprécié son expérience, même si la tâche a été délibérément conçue pour être aussi ennuyeuse que possible. L'individu agit ainsi pour réduire la disson^ance cognitive, une théorie avancée par Festinger.3

Barry M. Staw, qui a été le premier à étudier et à décrire le biais d'engagement, postule que ce changement d'attitude résulte d'un besoin de cohérence, qui semble agir comme un facteur de motivation ^pour l'humanité en général.4 Un manque de cohérence provoque le sentiment de malaise associé à la dissonance cognitive. En "changeant" notre perception des résultats de notre comportement, nous éliminons cette incohérence et, par extension, notre malaise.

Sauver la face

Non seulement nous essayons de justifier nos comportements à nos propres yeux, mais nous essayons également de faire en sorte que les autres considèrent nos comportements comme rationnels. Pour tenter de sauver la face, nous pouvons défendre notre comportement auprès des autres en essayant de les convaincre que notre choix n'était pas mauvais après tout. Nous pouvons s^uggérer que, bien que le résultat immédiat ait été défavorable, cette décision sera bénéfique à long terme.5 Cette démarche est similaire au biais de confirmation, un biais cognitif qui décrit la manière dont nous recherchons sélectivement les informations qui soutiennent notre position tout en ignorant les informations qui la discréditent. Dans le cas du biais d'engagement, nous sélectionnons les informations qui donnent l'impression que notre décision est bonne, tout en minimisant, voire en ignorant complètement, les preuves qui suggèrent que nous avons fait le mauvais choix. Ainsi, le biais d'engagement est davantage lié à nos engagements et à nos actions qu'à nos croyances.

Alors que notre désir commun de cohérence nous pousse à justifier notre comportement pour nous-mêmes, notre besoin d'être considérés comme rationnels et compétents par les autres nous incite à défendre notre comportement publiquement. Cela nous pousse à rester fidèles à notre décision initiale, car nous pensons que le contraire remettrait en question notre capacité à prendre des décisions judicieuses.

Être conscient du biais d'engagement est un avantage à plus d'un titre. En prenant conscience de ce biais, nous pouvons commencer à travailler pour l'éviter. Étant donné que ce biais peut nous amener à prendre de mauvaises décisions, il peut être avantageux de l'éviter. Le démantèlement de ce biais est un point de départ pour le développement personnel, car il nous permet d'admettre que nous avons commis une erreur et de tirer des leçons de notre comportement passé.

Robert Cialdini décrit une deuxième façon dont la prise de conscience du biais d'engagement peut nous être bénéfique dans ses Si^x principes de persuasion.6 Cialdini a identifié des principes qui, lorsqu'ils sont utilisés de façon éthique, peuvent augmenter votre pouvoir de persuasion. L'un de ces principes est la cohérence, un facteur qui sous-tend le biais d'engagement. Cialdini a expliqué qu'en demandant aux gens de prendre un petit engagement au début, vous augmentez les chances qu'ils acceptent de prendre un engagement plus important par la suite. Cette connaissance du biais d'engagement peut être utile dans de nombreux domaines. Elle peut être utile dans tous les cas, qu'il s'agisse de conclure une vente ou de persuader quelqu'un d'honorer sa visite annuelle chez le médecin.

Il n'est pas toujours facile d'éviter les préjugés liés à l'engagement. D'une part, cela implique d'aller à l'encontre de notre volonté naturelle de cohérence. D'autre part, il nous fait craindre que les autres pensent du mal de nous parce que nous avons pris de mauvaises décisions.

La première étape pour éviter le biais de l'engagement est de reconnaître que la cohérence n'est pas la panacée. Si vous constatez que certains de vos comportements passés ne correspondent plus à vos objectifs ou à vos valeurs, il n'y a aucune raison de les conserver. Nous avons le droit de grandir et de changer - en fait, nous sommes encouragés à le faire. Il est irrationnel de prendre des décisions fondées uniquement sur un désir de cohérence ou sur la peur de changer les choses. Le fait de le reconnaître consciemment peut nous aider à éviter ce type de comportement à l'avenir.

En outre, alors que nous craignons que les autres aient une mauvaise opinion de nous si nos décisions aboutissent à des résultats négatifs, les gens ont tendance à avoir plus de respect pour ceux qui peuvent admettre qu'ils ont fait une erreur. Cela dit, il y aura toujours des gens qui ne seront pas d'accord avec vous, alors pourquoi s'en inquiéter ? Repensez à l'exemple de l'étudiant qui repousse le moment de changer de spécialité parce qu'il craint que les gens le jugent. Il a peut-être raison ; il peut avoir des amis ou des membres de sa famille qui sont surpris, voire déçus, par son changement. Cependant, la décision de changer de matière principale n'affecte personne d'autre qu'eux-mêmes, alors pourquoi devraient-ils laisser le jugement des autres les retenir ? La clé pour éviter les préjugés liés à l'engagement est de se concentrer sur le bien que l'on retirera de son changement de comportement au lieu de s'inquiéter de ce que les autres penseront de soi.

La première description du biais d'engagement provient de l'article de Staw de 1976, "Knee-deep in the big muddy : a study of escalating commitment to a chosen co^urse of action".7 Il a illustré comment, lorsque nos décisions ont des conséquences négatives, il semble que la ligne de conduite évidente serait d'essayer quelque chose d'autre à la place, pourtant, ces résultats indésirables servent souvent à justifier notre choix initial. Staw a utilisé la littérature sur les études de conformité forcée pour étayer cette hypothèse, en expliquant comment, dans ce type d'expériences, les participants tentent souvent de justifier leur comportement.

Staw a testé sa théorie en demandant à des participants de lire une étude de cas et de prendre des décisions sur l'allocation de fonds au sein d'une entreprise dans une situation hypothétique. Les expérimentateurs ont manipulé les conséquences des décisions des participants. Ceux-ci ont été placés soit dans la condition "résultats positifs", soit dans la condition "résultats négatifs". Pour les participants de la première condition, le résultat de leur décision concernant l'allocation de l'argent de l'entreprise était favorable. Pour ceux de la seconde condition, le résultat était défavorable ; on leur a dit qu'ils avaient commis une erreur importante. Les résultats soutiennent la théorie de Staw en montrant que les participants dans la condition "résultats négatifs" ont commis un biais d'engagement. En outre, il a été prouvé que les participants tentaient de justifier leur comportement auprès d'eux-mêmes et des autres.8

L'erreur des coûts irrécupérables fait référence à notre besoin de poursuivre quelque chose une fois que nous y avons investi du temps et/ou de l'argent. Il s'agit d'un exemple de biais d'engagement, car il se produit même lorsque le résultat n'est pas celui que nous espérions. Nous pensons que si nous ne restons pas engagés, nos investissements n'auront servi à rien. Cela nous donne l'impression de gaspiller et de remettre en question notre capacité à prendre des décisions rationnelles. Même si ce n'est généralement pas la meilleure solution, il est parfois préférable d'en subir les conséquences négatives.

Cette erreur provient de l'économie, où un coût irrécupérable fait référence à de l'argent qui a déjà été dépensé et qui ne peut pas être récupéré. En économie, les coûts irrécupérables ne sont pas censés entrer en ligne de compte dans la décision de continuer à investir dans quelque chose. C'est un conseil judicieux, mais nous ne le suivons pas toujours.

Par exemple, vous est-il déjà arrivé d'avoir les yeux plus gros que le ventre et de commander beaucoup trop de nourriture au restaurant ? Et vous êtes-vous forcé à tout manger, simplement parce que vous alliez devoir payer de toute façon ? Il s'agit là d'un exemple d'erreur de coût irrécupérable. Vous avez ressenti le besoin de trop manger pour en avoir pour votre argent, même si vous avez probablement moins apprécié votre repas à cause de cela.

Nombreux sont ceux qui pourraient vous parler de leur expérience du programme DARE (Drug Abuse Resistance Education) à l'école primaire. Ce programme a été mis en place dans les années 80 par un chef de police et un conseil scolaire, dans le but de dissuader les adolescents de consommer de la drogue, de rejoindre des gangs et de se livrer à des actes de violence. Le programme était généralement dispensé par des officiers de police, qui prêchaient une approche de tolérance zéro vis-à-vis de la consommation de drogues et tentaient d'enseigner aux enfants les bonnes techniques de prise de décision.

Une méta-analyse examinant plusieurs études sur l'efficacité de DARE a montré que le programme n'a aucun effet sur la probabilité que les participants consomment des drogues. Les conclusions de Werch et Owen sont encore plus troublantes : elles montrent que des programmes ^similaires à DARE et, dans un cas, DARE lui-même, peuvent être iatrogènes, c'est-à-dire qu'ils peuvent en fait augmenter la probabilité que les participants consomment des drogues.10

Malgré ces preuves, le programme DARE continue de bénéficier d'un financement substantiel de la part du gouvernement. Il s'agit d'un exemple de biais d'engagement, car le gouvernement est resté attaché à cette approche de la prévention de la consommation de drogues, alors que les résultats sont clairement défavorables.

Qu'est-ce que c'est ?

Le biais d'engagement décrit notre réticence à prendre des décisions qui contredisent ce que nous avons dit ou fait dans le passé. On le constate généralement lorsque le comportement se produit en public.

Pourquoi cela se produit-il ?

Lorsque nos décisions passées conduisent à des résultats défavorables, nous ressentons le besoin de les justifier auprès de nous-mêmes et des autres. Nous développons ainsi un argumentaire en faveur de ce comportement, ce qui peut nous amener à changer d'attitude à son égard.

Exemple 1 - L'erreur des coûts irrécupérables

L'erreur des coûts irrécupérables est une forme de biais d'engagement. Il s'agit de la manière dont nous ressentons le besoin de poursuivre quelque chose une fois que nous y avons investi du temps et/ou de l'argent.

Exemple 2 - DARE

Malgré les preuves de son efficacité, le gouvernement continue de financer le programme DARE (Drug Abuse Resistance Education). Il s'agit d'un exemple de biais d'engagement, car il illustre notre engagement continu en faveur d'une cause malgré ses résultats défavorables.

Comment l'éviter ?

Pour éviter les préjugés liés à l'engagement, rappelez-vous qu'il est toujours préférable de prendre une décision basée sur la logique et la raison plutôt que de le faire simplement parce qu'elle est cohérente avec votre comportement passé. En outre, au lieu de vous inquiéter de ce que les autres penseront de vous si vous admettez que vous avez commis une erreur, concentrez-vous sur les avantages qui découlent de votre changement de comportement.