La teoría del intercambio entre líderes y miembros

Si recuerdas una experiencia laboral positiva, una de las primeras cosas que te vendrán a la mente serán probablemente las relaciones que cultivaste. Sin embargo, como pone de relieve la comedia Horrible Bosses, a menudo no nos llevamos bien con nuestros jefes, lo que puede ser una de las principales fuentes de descontento en el trabajo.

Hay una serie de obstáculos que pueden impedir a los directivos mantener buenas relaciones con sus empleados. Puede que no exista respeto mutuo entre ambas partes, que haya falta de confianza o simplemente que haya personalidades enfrentadas. Estos factores no sólo contribuyen a que un empleado esté menos satisfecho en el trabajo; como demuestra la teoría de la motivación de Herzberg, estar menos satisfecho con las relaciones en el trabajo puede hacer que un empleado esté menos motivado. Estar menos motivado lleva a ser menos productivo. Evidentemente, las relaciones negativas entre directivos y empleados no son beneficiosas para nadie.

Ahí es donde entra en juego la Teoría del Intercambio Líder-Miembro. Esta teoría parte de la base de que un buen liderazgo es el resultado de relaciones diádicas (bidireccionales) entre directivos y empleados. El líder debe estar conectado con sus empleados, lo que es posible a través de l^a confianza, el respeto, el apoyo y la lealtad.1

La Teoría del Intercambio Líder-Miembro también sugiere que, naturalmente, los directivos entablarán relaciones estrechas con algunos empleados más que con otros. Es posible que estos empleados hayan realizado repetidamente un trabajo de calidad y hayan mantenido la buena impresión que su jefe tenía de ellos. Sin embargo, su éxito en el trabajo también podría atribuirse a la voluntad de su jefe de darles mayores responsabilidades.1

En cierto sentido, esos directivos son víctimas del sesgo de confirmación. Creen que un empleado con el que comparten una relación estrecha tendrá un buen rendimiento, así que le dan una tarea en la que tiene éxito, lo que confirma su creencia preexistente. Por otra parte, al no dar a otros empleados la oportunidad de asumir mayores responsabilidades, esos empleados nunca tienen la oportunidad de demostrar su valía.

La Teoría del Intercambio Líder-Miembro, por lo tanto, reconoce que tener relaciones estrechas con los empleados tiene tanto ventajas como desventajas, ya que crea un grupo interno y un grupo externo. La relación que un líder mantiene con sus empleados puede promover el crecimiento o puede impedir el progreso.2

En la década de 1970, varios psicólogos empezaron a interesarse por cómo afecta el liderazgo a sus seguidores. Las estrategias de gestión tradicionales solían emplear un enfoque descendente, pero un creciente número de investigaciones empezó a cuestionar estos modelos. Fred Dansereau, una importante figura del comportamiento organizativo, propuso entonces que enfocar el liderazgo como un intercambio -una relación bidireccional- era más adecuado para hacer evolucionar la visión del liderazgo. Junto con su equipo, publicó en 1975 los resultados de un estudio longitudinal y propuso el enfoque de vinculación vertical de la díada, que sirvió de inspiración para la Teoría del Intercambio Líder-Miembro (LMX, por sus siglas en inglés).4

Dansereau y los profesores de psicología George Graen y William Haga se centraron en su estudio en la relación liderazgo-subordinado. Hasta ese momento, los modelos tradicionales de liderazgo dentro de las organizaciones daban por sentado que todos los miembros subordinados son homogéneos y pueden agruparse en una "entidad laboral" singular, y que, en consecuencia, los líderes tratan a cada empleado de la misma manera.

Por otra parte, Dansereau et al. partían de la base de que cada relación entre subordinado y líder era única. Puesto que cada relación podía ser radicalmente diferente, había que examinarla desde la perspectiva tanto del empleado como del líder. El equipo, por tanto, propuso que la díada vertical era la unidad de análisis apropiada para examinar los procesos de liderazgo.4

El enfoque de la vinculación vertical de las diadas establecía una importante distinción entre liderazgo y supervisión. Mientras que un directivo puede basarse únicamente en el contrato laboral a efectos de supervisión, en el que las relaciones personales tienen poca influencia, debe basarse en forjar relaciones interpersonales con sus sub^ordinados a efectos de liderazgo.4 Dansereau et al. creían que el liderazgo influía en gran medida en el papel que asumían los empleados en tres etapas diferenciadas: asunción del papel, creación del papel y rutinización.

• Asunción de roles: Cuando un empleado se incorpora a una organización, debe encontrar su lugar y entablar una relación con su jefe. Durante este tiempo, el jefe evaluará las habilidades del nuevo miembro.2
• Desempeño de funciones: Una vez incorporados, los nuevos empleados empezarán a colaborar en proyectos y a realizar tareas en equipo. Mientras se adaptan a su nuevo papel, los jefes esperan que los empleados trabajen duro y sean dignos de confianza. En función de la valoración que haga el jefe del rendimiento del empleado, lo clasificará (a menudo inconscientemente) en uno de los d^os grupos siguientes: el grupo de dentro o el grupo de fuera.2
• Rutinización: A medida que pasa el tiempo, se establecen rutinas entre los miembros del equipo y ^sus jefes.2

En 1982, Graen, que había trabajado en el estudio inicial con Dansereau, rebautizó el enfoque de vinculación de la díada vertical como modelo de Intercambio Líder-Miembro en su artículo "The Effects of Leader-Member Exchange and Job Design on Productivity and Satisfaction: Testⁱng a Dual Attachment Model "5. Graen propuso el LMX como una ampliación del enfoque anterior.

En su artículo, Graen esbozaba los resultados de un estudio en el que se examinaba cómo influía la LMX en la satisfacción y la productividad. Para que los empleados fueran felices, Graen creía que las organizaciones debían mirar más allá de la compensación económica de sus empleados. Dos componentes vitales de la satisfacción de los empleados eran si entablaban relaciones significativas en el trabajo y si había posibilidades de crecimiento y desarrollo personal, conclusiones respaldadas por la teoría de la motivación de Herbzerg.

Graen estudió una instalación gubernamental con más de 400 empleados. Todos los participantes tenían el mismo puesto de trabajo y se examinó su productividad y satisfacción durante un periodo de seis meses. Graen y sus colegas descubrieron que aquellos empleados que se beneficiaron de una mayor formación en liderazgo (y tuvieron así la oportunidad de establecer relaciones significativas con sus supervisores), eran más productivos. Eran capaces de realizar más trabajo en menos tiempo. Graen llegó a la conclusión de que cuanto mejor fuera el intercam^bio entre líderes y empleados, más productivos serían.5

El modelo LMX se apoya en la teoría del intercambio social, que sugiere que el comportamiento es el resultado de un proceso de intercambio. Comprender que cada relación empleado-directivo es única y que la solidez de esa relación influye en la productividad y la felicidad del empleado, significa que es importante que los directivos sean conscientes de cuál es la mejor manera de establecer relaciones con sus subordinados. Esto también incluye ser conscientes de que pueden agrupar inconscientemente a los individuos en un grupo de "dentro" y otro de "fuera" durante la fase de creación de roles, y reconocer las consecuencias que puede tener esta agrupación.

Los empleados del grupo interno suelen ser tratados con más respeto, se les presta más atención y se les confían mayores responsabilidades. Los jefes les ofrecen trabajos interesantes y desafiantes debido al prejuicio del grupo interno, según el cual tratamos mejor a los de nuestro grupo interno. Forman relaciones significativas y estrechas con sus superiores, lo que les lleva a ser más productivos y les brinda oportunidades de crecimiento personal y profesional. Cuando alguien espera que trabajemos bien, lo haremos mejor para satisfacer sus expectativas, un fenómeno conocido como efecto Pigm^alión.2

Por otra parte, los jefes suelen restringir el tipo de tareas que asignan a los empleados del grupo desfavorecido y limitan su interacción con ellos. Si no tienen acceso a responsabilidades cada vez más importantes ni reciben información constante de su jefe, estos empleados pueden sentirse insatisfechos rápidamente con su papel y desmotivarse.2

El modelo LMX suele suponer que la única razón que subyace al trato diferenciado de los empleados es una categorización inconsciente en un grupo interno y otro externo que repercute en el rendimiento del empleado. En consecuencia, sugiere que los directivos deben dar a todos sus empleados las mismas oportunidades y responsabilidades. Sin embargo, puede que los directivos agrupen a sus empleados en función de algo más que sus preferencias personales y que su categorización refleje las capacidades individuales de los empleados. No todos los empleados son trabajadores y dignos de confianza, por lo que a veces se justifica que los directivos reserven tareas i^mportantes a un grupo selecto de empleados.2

Además, aunque el modelo LMX insiste en que durante las fases de asunción y asunción de roles, un empleado se clasifica en uno de los dos grupos, no está claro qué factores influyen en el proceso de categorización. Además, el modelo no proporciona información sobre cómo los líderes o los empleados pueden asegurarse de forjar relaciones significativas, lo que sería una información valiosa teniendo en cuenta que estas relaciones se presentan como el mayor determinante de la satisfaccⁱón y el bienestar de los empleados.6

Aunque el modelo LMX se centra en una relación bidireccional, a menudo conduce a sugerencias de cambio de comportamiento para el jefe, no para el empleado. Las recomendaciones de comportamiento para los empleados que buscan mejorar sus relaciones con sus jefes podrían ser extremadamente útiles y aún necesitan más investigación.

LMX y diversidad

La diversidad dentro de un equipo puede ser beneficiosa; hay estudios que atribuyen a la diversidad la causa de un mayor rendimiento y una mejor toma de decisiones. Sin embargo, la diversidad, especialmente la racial, también puede ser un punto de conflicto. Estudios específicos sobre el deporte han descubierto que los individuos de una raza diferente a la de la mayoría de su grupo s^uelen estar menos conectados con el equipo y menos satisfechos.7 La teoría del intercambio de liderazgo, que sugiere que el desarrollo de la confianza y de una relación estrecha puede conducir a un mejor rendimiento, podría mitigar los impactos negativos del conflicto que potencialmente surgen debido a la diversidad.

Sam Todd, profesor de Gestión del Deporte y el Entretenimiento en la Universidad de Carolina del Sur, elaboró un estudio de caso basado en las experiencias reales de un equipo de tierra en un campo, con el fin de ver cómo el LMX influía en el comportamiento del grupo.7 Un jefe de campo, Lonnie, necesita dirigir un equipo que trabaje bien junto para conseguir un campo estético y que funcione. Su éxito dependerá de la interacción entre las cuestiones de diversidad y su propio estilo de gestión.

Lonnie contrata a Christy, una persona con una experiencia en gestión de césped que difiere de la suya. Las dos debaten sobre varios temas, lo que acaba siendo productivo, ya que sus diferentes perspectivas les permiten averiguar cuál es la decisión óptima. Lonnie también contrata a Elberto, que tiene una experiencia similar a la de Christy pero presenta diversidad demográfica. Lonnie y Christy se llevan bien y tienen una relación LMX de alta calidad. Eso hace que Christy ame su trabajo, apoye a Lonnie y se esfuerce al 100% en cada tarea. Lonnie y Christy desarrollan confianza y una relación de intercambio recíproco mutuamente beneficiosa. Lonnie y Christy incluso se hacen amigas. Sin embargo, aunque la fuerte relación LMX se traduce inicialmente en un aumento de la productividad, también se producen algunos resultados negativos más adelante.

Lonnie llega a esperar más de Christy, lo que hace que Christy tenga grandes expectativas para sí misma y se sienta presionada para no defraudar a Lonnie. La presión añadida puede aumentar el estrés, lo que podría hacer que Christy perdiera algo de pasión por su trabajo. Si se siente menos satisfecha^, su productividad puede disminuir.7

Por otro lado, Elberto tiene una relación LMX de baja calidad con Lonnie. Ella no confía en él, lo que provoca que haga lo mínimo para completar sus tareas y que nunca se le pida que asuma mayores responsabilidades. Elberto no tiene interés en participar en actividades de equipo fuera del lugar de trabajo. Aunque puede que no disfrute de una relación estrecha con su jefe, Elberto no tiene la carga añadida de las altas expectativas de Lonnie. Puede que no sea tan productivo como Lonnie a corto plazo, pero no se quemará por exceso de trabajo y estrés.7

Como muestra este estudio, tanto la diversidad como las relaciones LMX pueden tener influencias positivas y negativas en la productividad y la satisfacción laboral. Mientras que la diversidad relacionada con el puesto de trabajo puede ser a menudo constructiva (como en el caso de Lonnie y Christy), la diversidad demográfica puede ser a menudo destructiva (como se demuestra en el caso de Elberto y Christy).

Como muestra el estudio, aunque establecer relaciones estrechas y de confianza puede conducir a una mayor productividad, el favoritismo también puede suponer un estrés adicional para el individuo. Cuando las líneas que separan al empleado de su jefe se convierten en amistad, puede resultar difícil definir los límites. El estudio del caso de Todd refleja una investigación previa realizada por Kenneth Harris y Michele Kacmar que demostró que la correlación entre la relación y el estrés sigue una forma de U.

En su artículo de 2006 "Too much of a good thing: The curvilinear effect of leader-member exchange on stress" ("Demasiado de algo bueno: el efecto curvilíneo del intercambio líder-miembro sobre el estrés"), la pareja identificó que, aunque normalmente, a medida que aumenta la calidad de una relación LMX, también ^lo hacen las ventajas, llega un punto en el que la relación se vuelve demasiado estrecha y provoca efectos negativos.7

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1. Teoría del intercambio líder-miembro (LMX). (2020, 16 de julio). ToolsHero. Obtenido el 7 de junio de 2021, del sitio Web: https://www.toolshero.com/management/leader-member-exchange-theory-lmx/.
2. La teoría del intercambio líder-miembro. (sin fecha). Mind Tools. Obtenido el 7 de junio de 2021, del sitio Web: https://www.mindtools.com/pages/article/leader-member-exchange.htm.
3. Srinivasan, B. (2008, 21 de abril). Teoría del intercambio líder-miembro (LMX). Project Management & Leadership Champions. https://leadershipchamps.wordpress.com/2008/04/21/leader-member-exchange-lmx-theory/
4. Dansereau, F., Graen, G., & Haga, W. J. (1975). A vertical dyad linkage approach to leadership within formal organizations. Organizational Behavior and Human Performance, 13(1), 46-78. https://doi.org/10.1016/0030-5073(75)90005-7
5. Graen, G., Novak, M. A., & Sommerkamp, P. (1982). The effects of leader-member exchange and job design on productivity and satisfaction: Testing a dual attachment model. Organizational Behavior and Human Performance, 30(1), 109-131. https://doi.org/10.1016/0030-5073(82)90236-7
6. Teoría del Intercambio Liderazgo-Miembros (LMX). (s.f.). Management Study Guide. Obtenido el 7 de junio de 2021, del sitio Web: https://managementstudyguide.com/transformational-leadership.htm.
7. Todd, S. Y., Christie, I., Magnusen, M. J., & Harris, K. J. (2012). A case study of diversity and leader member exchange in intercollegiate athletics. https://doi.org/10.4135/9781526435330