Liderazgo

¿Qué hace a un buen líder?

Esta pregunta no es fácil. ¿Se trata de características personales, como la confianza en uno mismo, o tiene que ver con el comportamiento, como las habilidades interpersonales? ¿Contribuyen las habilidades interpersonales a un liderazgo eficaz, o son las habilidades duras y mensurables el mejor indicador del éxito?

Hay cientos de factores que influyen en la eficacia de un líder. A pesar de la enorme cantidad, sería posible agrupar estos factores en diferentes estilos de liderazgo. La Cuadrícula de Liderazgo es un modelo de liderazgo conductual que se centra en lo que hacen los líderes en lugar de en quiénes s^on.1 Al leer las descripciones de cinco tipos diferentes de líderes trazadas en la cuadrícula, puede identificar qué tipo de estilo de liderazgo encarna, comprender mejor su eficacia y ajustar sus prioridades en consecuencia.

Antes de la sociedad moderna, los líderes nacían, no se hacían. A menudo, los líderes sólo existían en forma de realeza. Como el camino hacia el liderazgo era estrecho y estricto, había poco interés en descubrir qué hacía a los líderes fuertes. Sin embargo, en 1840, gracias al escritor escocés Thomas Carlyle, que escribió "la historia del mundo no es más q^ue la biografía de los grandes hombres",4 nació una nueva idea del liderazgo. Carlyle introdujo la idea de que el progreso se produce gracias a los esfuerzos de los grandes líderes. De repente, la gente se interesó por las car^acterísticas de los "grandes hombres" y escribió biografías de héroes.4 Aun así, prevaleció la teoría del Gran Hombre: la gente suponía que había características innatas con las que nacían los líderes.

Entonces llegó la revolución industrial estadounidense, que demostró que los líderes no eran sólo "grandes hombres", gobernantes o héroes; un directivo medio podía marcar la diferencia entre una buena empresa y una gran empresa. A finales del siglo XIX y principios del XX surgieron los estudios sobre liderazgo, que examinaban qué rasgos hacían que un líder fuer^a mejor que un seguidor. 4

El estudio del liderazgo desde un enfoque conductista planteaba la hipótesis de que se trataba menos de quién era un líder y más de lo que hacía. La constatación de que las características personales son mínimamente importantes para el liderazgo surgió del psicólogo Ralph Stogdill y de los est^udios de la Universidad Estatal de Ohio.4 A finales de la década de 1940, Stogdill analizó los datos de más de cien estudios sobre liderazgo e identificó más de mil ca^racterísticas diferentes vinculadas al comportamiento del líder.5 Había demasiadas características para que el liderazgo pudiera vincularse a rasgos personales. Junto con su equipo, Stogdill redujo la lista a dos comportamientos de liderazgo específicos: el centrado en la tarea y el centrado en las personas4 .

En la década de 1950, el psicólogo Robert R. Blake y la matemática Jane S. Mouton empezaron a desarrollar su propia teoría sobre el liderazgo utilizando ^un enfoque conductista.6 Ambos eran humanistas y hacían hincapié en que los líderes debían equilibrar su preocupación por las personas con su preocupación por la productividad, los dos factores que Stogdill había identificado. Con la perspicacia de Blake en la ciencia del comportamiento y la destreza matemática de Mouton, los dos desarrollaron una cuadrícula que identificaba cinco tipos difereⁿtes de líderes que variaban a lo largo de dos ejes: preocupación por la producción y preocupación por las personas.1 Los cinco tipos de lídere^s que Blake y Mouton identificaron fueron: empobrecido, producir o perecer, intermedio, club de campo y equipo.1 Cada estilo de liderazgo se trazó en una cuadrícula par^a mostrar si el líder estaba más preocupado por la tarea, por las personas o tenía un equilibrio saludable de ambos, como se muestra a continuación: 7

Un líder empobrecido carece de preocupación por las personas o la productividad. Estos líderes muestran poca consideración por su equipo y se centran en la autopreservación. Quieren asegurarse de que sus manos están limpias de fechorías y de que aparentan tener éxito, pero no se preocupan por el éxito general del equipo. ^En la cuadrícula, se sitúan en 1,1.1

Un líder de "producir o morir" se preocupa mucho por la productividad, pero poco por las personas. Son excesivamente duros con sus empleados y sólo se preocupan por las cifras que producen. En la cuadrícula, se sitúan en 9,1.1

Un líder intermedio hace todo lo posible por equilibrar las necesidades del equipo con las necesidades de producción de la empresa. Sin embargo, en su esfuerzo por asegurarse de que se cumplen ambos aspectos, ninguno de los dos recibe la atención adecuada. Es probable que tengan niveles medios de satisfacción de los empleados y de producción. En la cuadrícula, se sitúan en 5,5. 1

El líder de un club de campo se preocupa mucho por su gente. Todas sus acciones van dirigidas a asegurarse de que sus empleados estén contentos y dan prioridad a esto sobre todo lo demás. Se preocupan poco por los índices de productividad. En la cuadrícula, se sitúan en 1, 9.1

Un líder de equipo muestra preocupación por la productividad y las personas. Destacan la importancia del trabajo en equipo, que aumenta los niveles de felicidad y productividad. En la cuadrícula, se sitúan en 9,9.1

Blake y Mouton afirman que los líderes de equipo son el tipo de líder más eficaz. Ser un líder de equipo hace que los subordinados se sientan partes constructivas y respetadas de una organización. Como resultado, los empleados sienten que tienen más interés en el juego, desarrollan una mayor confianza con sus supervisores y se sienten in^trínsecamente motivados.7 Varios estudios sobre liderazgo han demostrado que estos efectos conducen a una mayor productividad. Como revela el efecto de sobrejustificación, las personas son más productivas cuando están intrínsecamente motivadas, en contraposición a cuando están motivadas por recompensas externas como los salarios. Los jefes de equipo fomentan la motivación intrínseca infundiendo orgullo o propósito en sus empleados. Esta estrategia se ve respaldada por el Modelo de Intercambio Liderazgo-Miembros, que demuestra que cultivar relaciones sólidas entre superiores y subordinados aumenta la motivación de los empleados, y el efecto Pigmalión, que describe la tendencia a intentar estar a la altura de las expectativas positivas.

La cuadrícula se denominó originalmente Modelo de Cuadrícula Directiva Blake-Mouton, pero tras la popularización del término "líder" en el siglo XIX, el modelo pasó a conocerse como Cuadrícula de Liderazgo. Mouton falleció en 1987, pero Blake siguió perfeccionando el modelo y añadió dos estilos directivos -paternalista y oportunista- que, en su opinión, eran una combinacióⁿ de los cinco anteriores.8

Un líder con un estilo paternalista suele alternar entre los estilos club de campo o producir o perecer. Aunque apoyan y animan a sus empleados, no suelen delegar ninguna responsabilidad real ni pedirles su opinión a la hora de tomar decisiones. Creen que saben más y actúan en consecuencia.8

Un líder con un estilo oportunista puede alternar entre cualquiera de los cinco estilos de liderazgo identificados inicialmente en función de la situación. Anteponen sus necesidades individuales, lo que les lleva a dar prioridad a diferentes cosas en función de lo que quieran obtener de la situación. Si necesitan impresionar a la sede con altos niveles de productividad, se centrarán en eso, pero si buscan un ambiente de trabajo divertido, darán prioridad a la preocupación por las personas.8

Un cuadro de liderazgo puede revelar por qué determinadas empresas tienen más éxito que otras. Al identificar su estilo de liderazgo dominante, los líderes pueden conocer mejor a qué áreas dan prioridad y si su estilo es adecuado para su situación actual. A través de la parrilla de liderazgo, los individuos pueden crear planes de desarrollo personal que les ayuden a ajustar su comportamiento para reflejar el estil^o de liderazgo del equipo.9

Muchos creen que los líderes no suelen fijarse en un solo estilo, sino que cambian periódicamente entre los cinco estilos de dirección para adaptar^se a las necesidades de la empresa.10 Los líderes pueden utilizar la parrilla de liderazgo para ayudarles a alcanzar sus objetivos a corto plazo. Por ejemplo, en tiempos de crisis, como la pandemia de COVID-19, los líderes pueden querer cambiar a un estilo de club de campo debido a la baja moral del equipo. Por otra parte, si estamos a finales del año fiscal y las empresas quieren aumentar sus niveles de productividad, puede que sea el momento de que los líderes adopten el estilo "producir o perecer" para cumplir sus objetivos anuales.

Aunque tiene sentido valorar tanto a las personas como la productividad, es más fácil decirlo que hacerlo. En un mundo ideal, los líderes podrían dedicar el 110% de su esfuerzo a ambas categorías, pero en la realidad deben equilibrar las prioridades en situaciones individuales y contextos variados.

Además, aunque la cuadrícula identifica diferentes tipos de estilo de liderazgo, hace poco por ayudar a orientar a las personas para que mejoren su estilo de liderazgo. Blake y Mouton no revelaron qué tipo de características personales o comportamientos acompañan a cada estilo. Por lo tanto, puede resultar difícil identificar correctamente su estilo o cambiar de estilo.

También se critica la cuadrícula por ser excesivamente simplista debido al incontable número de factores que contribuyen a un liderazgo eficaz. Esta limitación fue señalada en la década de 1990 por dos investigadores escandinavos, el Dr. G. Ekvall y J. Arvonen, que sugirieron que dos dimensiones no captaban adecuadamente la esencia del comportamiento de liderazgo. Sugirieron que, en un mundo cambiante, los líderes mostrarían un comportamiento orientado al desarrollo, una dimensión no incluida en la parrilla de liderazgo de Blake y Mouton. Sus conclusiones sugieren que, aunque la humilde Cuadrícula de Liderazgo podría haber sido una buena herramienta en ^el siglo XX, está desfasada para las necesidades del siglo XXI.10

Impacto psicológico del estilo de liderazgo

En 2002, unos investigadores de la Universidad de KwaZulu-Natal, en Durban (Sudáfrica), quisieron comprobar cómo influía el estilo de dirección en el clima empresarial de la Durban Mill y su influencia psicológi^ca en los empleados11.

1. Rajcoomar, el investigador principal, descubrió que la fábrica de Durban había sido muy rentable cinco años antes de su investigación y era competitiva en el sector de la molinería y la panadería de Sudáfrica. Sin embargo, después de que la desregulación gubernamental permitiera a competidores más pequeños hacerse un nombre en el sector, la empresa dejó de ser rentable. Rajcoomar planteó la hipótesis de que la caída del éxito podía deberse también a que los directivos no apoyaban el potencial creativo de los empleados; estaban demasiado centrados en la productividad para responder a las necesidades cambiantes de la industria. Rajcoomar identificó que los empleados de Durban Mill no estaban interesados ^en el negocio y, por tanto, mostraban poca iniciativa11.

Los puntos débiles que, en opinión de Rajcoomar, contribuyeron a la derrota de Durban Mill reflejaban las desventajas de determinados estilos de liderazgo identificados por Blake y Mouton. Así pues, Rajcoomar decidió utilizar la Cuadrícula de Liderazgo para confirmar si el estilo de liderazgo era en realidad el problema. También quería evaluar cómo influía el estilo de liderazgo en la facilitación y el apoyo del liderazgo, el espíritu profesional de la organización, el conflicto y la ambigüedad, las normas y la presión de la organización, el reto del tr^abajo, la importancia y la variedad, la cooperación en el grupo de trabajo y la amabilidad y calidez.11

Se distribuyeron encuestas autoadministradas, en forma de cuestionarios, entre los empleados de Durban Mill. Los cuestionarios revelaron que los empleados tenían la impresión de que los directivos rara vez se centraban en la dimensión "personas". Los directivos no ofrecían consejo ni apoyo a sus empleados, ni ponían en práctica sus opiniones a la hora de tomar decisiones. A partir de los cuestionarios, Rajcoomar llegó a la conclusión de que el estilo de liderazgo predominante entre los directivos de Durban Mill era el empobrecido. El estilo de liderazgo empobrecido hacía que los empleados no sintieran que sus jefes ofrecían soluciones a posibles problemas, como si su empresa no fuera bien percibida a los ojos del público, y que se sintieran ciegos ante los cambios en la empresa que les afectaban. El clima psicológico y cultural de la fábrica ^era desfavorable, lo que Rajcoomar creía que era un factor que explicaba por qué la empresa había dejado de tener éxito.11

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1. Kenton, W. (2020, 20 de julio). Leadership Grid. Investopedia. https://www.investopedia.com/terms/l/leadership-grid.asp
2. Citas de Chris Hadfield. (s.f.). BrainyQuote. Extraído el 21 de junio de 2021, de https://www.brainyquote.com/quotes/chris_hadfield_637159?src=t_leadership
3. Howell, E. (2016, 15 de junio). Chris Hadfield: Astronauta y guitarrista canadiense. Space.com. https://www.space.com/33174-chris-hadfield-astronaut-biography.html
4. Historia de las teorías de liderazgo. (sin fecha). Lumen Learning. Obtenido el 21 de junio de 2021, del sitio Web: https://courses.lumenlearning.com/wmopen-organizationalbehavior/chapter/the-history-of-leadership-theories/.
5. Scouller, J., & Chapman, A. (2018, 12 de enero). Desafíos a la teoría de los rasgos - Stogdill. Business Balls. https://www.businessballs.com/leadership-models/trait-theory-ralph-stogdill/
6. Clayton, M. (2016, 16 de mayo). Robert Blake y Jane Mouton: Rejilla de gestión. Management Pocketbooks. https://www.pocketbook.co.uk/robert-blake-jane-mouton-managerial-grid/
7. Blake y Mouton Managerial Grid: Un enfoque conductual hacia la gestión y el liderazgo. (2020, 22 de marzo). Business-to-You. https://www.business-to-you.com/blake-mouton-managerial-grid/
8. Scouller, J., & Chapman, A. (2018, 12 de enero). Liderazgo conductual: Rejilla directiva - Blake y Mouton. Business Balls. https://www.businessballs.com/leadership-models/behavioural-leadership-managerial-grid-blake-and-mouton/
9. Denis. (2019, 10 de mayo). Rejilla de gestión de Blake Mouton. Experto en gestión de programas. https://expertprogrammanagement.com/2019/05/blake-mouton-grid/
10. Modelos de liderazgo. (sin fecha). Tallinna Ülikool. Obtenido el 21 de junio de 2021, del sitio Web: https://www.tlu.ee/~sirvir/Leadership/Leadership%20Models/the_leadership_grid.html
11. Rajcoomar, S. (2002). El estilo de dirección y su influencia en el clima organizacional: An exploratory study [Tesis de máster].