La matriz Eisenhower

Hay una serie de sesgos cognitivos que impiden nuestra capacidad para gestionar el tiempo con eficacia y eficiencia. El sesgo de proyección hace que emprendamos grandes tareas cuando nos sentimos optimistas, proyectando de forma inexacta que seguiremos sintiéndonos así en el futuro. Del mismo modo, el sesgo de optimismo nos lleva a creer que vamos a ser más eficientes de lo que somos, por lo que es posible que asumamos una tarea que es demasiado grande para nosotros solos. El sesgo de restricción describe nuestra tendencia a dedicar demasiado tiempo a tareas insignificantes porque es más fácil opinar sobre asuntos más sencillos que intentar abordar los complejos. El sesgo de restricción hace que sobrestimemos el nivel de control que tenemos sobre nuestros comportamientos impulsivos y subestimemos lo distraídos que podemos llegar a estar mientras intentamos completar nuestra lista de tareas pendientes.

Con todos estos sesgos que nos llevan por mal camino, no es de extrañar que nos resulte difícil saber qué priorizar. Sin embargo, herramientas como la Matriz de Eisenhower pueden ayudarnos a superar estos sesgos clasificando racionalmente nuestras tareas por urgencia e importancia.

La Matriz Eisenhower es una herramienta de cuatro categorías, con dos columnas y dos filas. Las columnas se denominan "urgente" y "no urgente", y las filas "importante" y "no importante".2 Dependiendo de la categoría en la que se encuadren las actividades, existen estrategias para abordar cada una de ellas.

Las actividades urgentes e importantes deben realizarse inmediatamente. Las actividades que no son urgentes ni importantes deben programarse para más adelante, pero hay que asegurarse de cumplir el calendario y no posponerlas. Las actividades urgentes y no importantes deben delegarse en otra persona. Por último, las actividades no urgentes ni importantes deben eliminarse por completo.2

La Matriz Eisenhower debe su nombre al 34º Presidente de Estados Unidos, Dwight D. Eisenhower, que ocupó el cargo entre 1953 y 1961. Antes de ser elegido Presidente, Eisenhower tuvo una impresionante carrera militar. Sirvió durante la Primera Guerra Mundial y más tarde escribió una guía de sus campos de batalla. También sirvió en Francia, Washington, Filipinas y en la Segunda Guerra Mundial.3 Eisenhower fue reconocido por el Jefe del Ejército por su papel en la planificación de ejercicios militares con casi 50.000 soldados. Siguió subiendo de rango a lo largo de los años como resultado de sus impresionantes conocimientos, su eficaz organización y sus habilidades sociales, que le permitíaⁿ llevarse bien con los demás y mediar en las relaciones.3 Esta habilidad llamó la atención de los partidos Demócrata y Republicano, que querían que Eisenhower les representara. Se retiró del ejército tras 37 años de servicio para representar al partido republicano, con Richard Nixon como vicepresidente.

Eisenhower era un hombre muy ocupado con multitud de responsabilidades. Eisenhower era un hombre muy ocupado, con multitud de responsabilidades, pero con una gran capacidad para gestionar sus diferentes funciones con tacto, gracia y eficacia. Tras su mandato como Presidente, Eisenhower pronunció un discurso ante la Segunda Asamblea del Consejo Mundial de Iglesias, una comunidad de iglesias. En su discurso, citó a J. Roscoe Miller, duodécimo presidente de la Northwestern University, ^quien dijo: "Lo urgente no es importante, y lo importante nunca es urgente".4

Eisenhower comprendió que la gestión del tiempo debía ser a la vez eficaz y eficiente, y quiso ayudar a las personas a orientar sus prioridades. Inspirándose en Miller, Eisenhower afirmó que para tener éxito había que hacer cosas que fueran a la vez urgentes e importantes: así nació la Matriz Eisenhower.

La Matriz Eisenhower tiene dos elementos clave que a veces faltan en otras herramientas de gestión del tiempo.

En primer lugar, hay que distinguir entre lo urgente y lo importante. Estos dos términos se utilizan a veces como sinónimos, pero la matriz sugiere que deben tratarse de forma diferente. Las tareas urgentes son urgentes. Pueden ser más sencillas que las tareas importantes, como responder a correos electrónicos o rellenar formularios, pero nos sentimos presionados a hacerlas primero porque nos obligan a ser reactivos. A menudo nos centramos primero en estas tareas, aunque no sean las que más impacto tienen en nuestra vida en general.5 Las tareas importantes, por el contrario, son más complejas y estratégicas. Están alineadas con nuestros objetivos y su consecución hace avanzar nuestra vida personal o profesional. A menudo las posponemos porque requieren más trabajo e incluso porque tememos fracasar. Desgraciadamente, aplazar estas tareas suele significar que, cuando nos ponemos a ellas, tenemos menos fuerza y energía cerebrales y, por tanto, es más probable que cometamos errores.4 Fatⁱga de decisión es el término que describe esta disminución de la fuerza de voluntad y la atención, que caracteriza nuestro trabajo después de haber realizado una serie de tareas menos importantes antes de llegar a la que hemos aplazado.

En segundo lugar, la Matriz Eisenhower tiene una sección de "borrado". Mientras que la mayoría de las herramientas de gestión del tiempo consisten en hacer todo lo que tienes que hacer, la Matriz Eisenhower se da cuenta de que, en realidad, la forma más eficaz de hacer las cosas es deshaciéndose de las tareas innecesarias. Podemos sentirnos productivos cuando lo hacemos todo, pero la Matriz Eisenhower nos obliga a hacernos las preguntas difíciles: ¿Realmente necesito hacer esto? ¿Esta tarea me va a ayu^dar realmente a alcanzar mi visión? ¿Beneficiará esta tarea a mis objetivos a largo plazo?6

Este reconocimiento de que tal vez necesitemos recortar elementos de nuestras agendas que parecen productivos pero que en realidad son una pérdida de tiempo se remonta a Vilfredo Pareto y la regla del 80/20.

En 2018, Meng Zhu, Yang Yang y Christopher Hsee diseñaron un experimento para responder a una pregunta sencilla: Cuando las personas se enfrentan a elecciones de distinta urgencia e importancia, ¿cómo eligen qu^é priorizar?7

De forma similar a la Matriz Eisenhower, los investigadores definieron la importancia de una tarea en función de si implica resultados significativos, y la urgencia de una tarea en función de una ventana de finalización corta. Para conceptualizar la diferencia entre ambas, utilizaron el ejemplo de programar una revisión rutinaria en el médico como tarea importante y una prueba de detección del cáncer tras descubrir un lunar como urgente.

Los investigadores querían ver qué tareas se priorizaban y cómo se realizaban las compensaciones. Idearon una serie de experimentos diferentes que obligaban a los participantes a elegir entre tareas que caducarían y darían alguna recompensa (urgentes) y tareas que no caducarían y darían una recompensa mayor.

En el primer experimento, se dijo a los participantes que podían completar la Tarea A o la Tarea B: ambas tareas requerían que completaran cinco reseñas de productos en cinco minutos y ambas tendrían el mismo nivel de dificultad. En la condición de urgencia, se dijo a los estudiantes que la Tarea A les ofrecería una bonificación de 6 puntos por reseña y caducaría en 10 minutos y que la Tarea B les ofrecería 10 puntos por reseña y caducaría en 24 horas. Se les dijo que por cada 10 puntos que ganaran, recibirían un beso de Hershey. En una condición de control, se dijo a los estudiantes que tanto la Tarea A como la Tarea B tendrían diferentes puntos de bonificación disponibles, pero que ambas caducaban a las 24 horas.

Los investigadores descubrieron que, en la condición de control, sólo el 13,3% de los estudiantes eligió trabajar en la tarea más urgente y de menor recompensa (con la que ganaban 6 puntos), mientras que el 31,3% de los estudiantes en la condición de urgencia decidió trabajar en la tarea más urgente y de menor recompensa. Dado que ambas tareas llevaban en realidad el mismo tiempo y, por tanto, la probabilidad de completar una revisión en cualquiera de ellas era la misma, habría tenido más sentido elegir la tarea que ofreciera la mayor recompensa y no caducara más rápido. Los investigadores especularon con que la gente se veía influida por el efecto de mera urgencia, que describe la t^endencia de las personas a dejarse influir por la caducidad de una tarea por encima de su posible recompensa.7

Los investigadores creían que el efecto de mera urgencia se producía porque la gente se deja seducir por plazos de tiempo restringidos y que, por tanto, podía disminuirse desviando la atención de los participantes hacia la importancia en lugar de hacia la urgencia. Para demostrarlo, idearon otro experimento. En el nuevo experimento, se pidió a los participantes que completaran un estudio en línea por un pago fijo de 50 céntimos, con la posibilidad de una bonificación de 12 o 16 céntimos según la tarea que eligieran. Se recordó a la mitad de los trabajadores que prestaran atención a la recompensa de cada tarea. Los investigadores descubrieron que cuando se resaltaban las compensaciones en el momento de elegir la tarea, el mero efecto de urgencia n^o entraba en juego y era más probable que los trabajadores eligieran la tarea mejor remunerada.7 En otras palabras, los participantes comprendían el valor de la importancia sobre la urgencia, pero daban prioridad a la que se les indicara.

Podemos pensar en la Matriz Eisenhower como una herramienta que recuerda a las personas que deben prestar más atención a la rentabilidad de su tarea pidiéndoles que decidan si es sólo urgente o también importante. Por tanto, puede ayudar a mitigar los efectos de la mera urgencia para garantizar que se prioriza lo que producirá los resultados más fructíferos.

Proteger sus proyectos del sesgo cognitivo

Los proyectos nunca salen según lo previsto. Nuestra escritora Natasha Hawryluk aborda esta difícil verdad y ofrece consejos para evitar retrasos y caer presa de la falacia de la planificación. Como explica Hawryluk, entender los sesgos cognitivos puede ayudar a gestionar los proyectos con más eficacia.

Unitasking: cómo hacer más en menos tiempo

La Matriz de Eisenhower es una estrategia de gestión del tiempo que aconseja clasificar las tareas en cuatro categorías diferentes en función de su urgencia e importancia. Una estrategia similar, el unitasking, también puede ser una forma eficaz de hacer más en menos tiempo. Nuestra redactora Ipsitaa Khullar esboza la ciencia que hay detrás de la unitasking y explica por qué puede ser una estrategia mejor que la multitarea.

1. Scroggs, L. (s.f.). The Eisenhower Matrix. Todoist. Obtenido el 23 de febrero de 2021, del sitio Web: https://todoist.com/productivity-methods/eisenhower-matrix#the-mere-urgency-effect-aka-why-were-bad-at-prioritization.
2. Wilson, F. (2019, 28 de marzo). Qué es la matriz de Eisenhower? Cómo usarla para ser más productivo? nTask. https://www.ntaskmanager.com/blog/eisenhower-matrix/
3. Reeves, T. C. (1999, 28 de julio). Dwight D. Eisenhower. Encyclopedia Britannica. Obtenido el 23 de febrero de 2021, del sitio Web: https://www.britannica.com/biography/Dwight-D-Eisenhower.
4. Equipo de contenidos de Mind Tools. (s.f.). El principio de urgencia/importancia de Eisenhower. Mind Tools. Obtenido el 23 de febrero de 2021, del sitio Web: https://www.mindtools.com/pages/article/newHTE_91.htm.
5. Matriz Eisenhower: Domine la Productividad y Elimine el Ruido. (2020, 28 de noviembre). Farnam Street. Obtenido el 23 de febrero de 2021, del sitio Web: https://fs.blog/2013/04/eisenhower-matrix/.
6. Clear, J. (2020, 9 de junio). Cómo ser más productivo y eliminar las actividades que hacen perder el tiempo utilizando la "Caja de Eisenhower". James Clear. https://jamesclear.com/eisenhower-box
7. Zhu, M., Yang, Y., & Hsee, C. K. (2018). El efecto de la mera urgencia. Oxford University Press, 45, 673-690. https://doi.org/10.1093/jcr/ucy008