Por qué los programas DEI son contraproducentes (y cómo solucionarlos)

El hecho de que tantas iniciativas de IED hayan resultado ineficaces ya es de por sí un trago amargo. Pero aún es peor: algunas iniciativas de DEI pueden exacerbar la desigualdad en la organización. Jeffrey To, de TDL, ha escrito anteriormente sobre cómo las declaraciones de diversidad, a menudo añadidas al final de las ofertas de empleo, pueden hacer que la gente sea menos comprensiva con los empleados que denuncian discriminación.

Otros estudios han revelado que programas como la formación en diversidad y los sistemas de reclamación (es decir, que facilitan la denuncia del acoso y la discriminación) conducen a porcentajes más bajos de mujeres y minorías raciales en puestos directivos, justo lo contr^ario de lo que se pretendía con ellos. 4

¿Qué sentido tienen estos resultados? Es probable que haya muchos factores en juego. Pero en este artículo queremos centrarnos en algunos sesgos de comportamiento que pueden estar contribuyendo a ello.

DEI nos libra

Una explicación conductual de estos resultados retrógrados es la licencia moral: a menudo nos sentimos justificados para comportarnos de forma inmoral si acabamos de hacer algo moralmente bueno. Si alguna vez te has servido un postre extra porque sentías que te lo habías "ganado" en el gimnasio, probablemente te sientas identificado.

Cuando se trata de la DEI corporativa, las licencias morales pueden estar haciendo algo parecido. Impartir formación obligatoria sobre diversidad u organizar algunos actos del Orgullo puede ser una excusa para que los responsables de la toma de decisiones se sientan satisfechos del impacto social de su organización, hasta el punto de que dejen de reflexionar sobre el peso de sus acciones. Por ejemplo: Si ya organizamos cursos de sensibilización racial, ¿por qué tengo que esforzarme también en desprestigiar nuestros procesos de contratación y promoción?

El "argumento de venta" de la DEI es engañoso

Es probable que también influyan las expectativas mal calibradas. A lo largo de los años, se ha hecho habitual que los defensores de la DEI invoquen el argumento empresarial como parte central de su argumento de venta. Aumentar la diversidad no sólo es bueno para los empleados pertenecientes a minorías, sino también para el balance final. No sólo eso, sino que todo lo que necesita para marcar la casilla DEI es organizar una sesión de formación ocasional. Muy fácil.

Por desgracia, las cosas no son tan sencillas. La investigación no respalda la afirmación de que este enfoque de "añadir diversidad y agitar" pueda aumentar directamente los beneficios. En realidad, los beneficios monetarios de la DEI requieren mucho más tiempo y esfuerzo para materializarse. Y el cambio real requiere cambios más fundamentales en el funcionamiento de los lugares de trabajo, eⁿ particular, el traspaso de más poder a las manos de las personas marginadas. 5

Por supuesto, se trata de una historia muy diferente de la que se ha vendido a muchos líderes organizativos. El argumento comercial a favor de la DEI ha dejado a muchos responsables anclados en expectativas poco realistas sobre lo que estos programas pueden conseguir, de modo que cuando no dan resultados, muchos se echan atrás. Este rebote puede socavar los esfuerzos de DEI a largo plazo dentro de una organización, haciendo mucho más difícil conseguir la aceptación de nuevas iniciativas.

Incentivamos la DEI equivocada

Por último, los programas de DEI se ven socavados por un problema de incentivos desajustados. Demasiado a menudo, en el mundo empresarial, la atención se centra en los insumos, cuando en realidad debería centrarse en los resultados. Las empresas y los principales responsables de la toma de decisiones son alabados por instituir nuevas políticas y programas orientados a la DEI, incluso antes de que se demuestre que esas acciones tienen algún tipo de impacto significativo.

Dicho de otro modo, hay mucho que ganar si se demuestra interés por la DEI, pero este rendimiento no se traduce necesariamente en un progreso real. Las organizaciones, y las personas que las componen, deben ser evaluadas en función del éxito de sus programas de DEI, no simplemente de su existencia.

Para ser claros, no se trata de que ejercicios como la formación en prejuicios inconscientes carezcan de valor. Educar a la gente sobre estos temas sigue siendo un componente importante de la DEI, y una buena formación puede dar a las personas las herramientas y habilidades que necesitan para enfrentarse a los prejuicios cuando surgen.

Dicho esto, las tres últimas décadas de DEI han sido claramente insuficientes para abordar la discriminación y la desigualdad en el lugar de trabajo. Tenemos que hacer muchos cambios para cerrar las brechas, tanto estructurales como de comportamiento. A continuación le ofrecemos tres maneras de empezar a hacer más eficaz la DEI de su organización.

Adoptar una visión más holística

Necesitamos un cambio social en la forma de pensar sobre la DEI, que nos lleve a una comprensión más holística de la equidad y el bienestar en el lugar de trabajo. A menudo pensamos en la DEI como sesiones de formación o cuotas. En realidad, el éxito de la DEI está arraigado en la cultura del lugar de trabajo. Abarca desde las políticas de contratación hasta el poder de decisión, pasando por las conversaciones cotidianas entre compañeros.

Como explica sucintamente RedThread Research, "Un sistema [DEI] holístico es aquel en el que cada proceso, acción, política o decisión organizativa se mira a través de una lente [DEI]". En lugar de dedicar tiempo, dinero y esfuerzo a la DEI, cada decisión debería tomarse teniendo en cuenta la DEI como elemento central.

Un ejemplo sería una estrategia destinada a medir la inclusión, en lugar de sólo la diversid^ad. 6 Contratar empleados diversos es importante, pero es sólo una parte de la historia. Esos empleados también tienen que poder participar en la misma medida que sus compañeros y sentir que se les valora en la misma medida.

Obtenga información basada en pruebas

Los datos relacionados con la DEI pueden ser delicados, y eso frena a muchas empresas a la hora de recopilarlos. Pero, según Sonia Kang, Catedrática de Investigación en Identidad, Diversidad e Inclusión de Canadá, tenemos que superar la incomodidad, sin dejar de respetar la identidad de los empleados. Como explicó Kang el año pasado en el podcast The Decision Corner, recopilar datos ricos sobre la experiencia de los empleados es una base necesaria para un cambio significativo.

Medir y hacer un seguimiento de los resultados es una de las formas más sencillas de salir de la rutina de la DEI. "Si no se recopilan esos datos", explica Kang, "no se puede hacer un seguimiento de los resultados. No puedes marcarte objetivos porque ni siquiera sabes de dónde partes. Entonces, ¿cómo vas a hacer cambios?".

Antes de poder esperar que se produzca un cambio, tenemos que saber a qué atenernos. ¿Son todos los altos cargos hombres? ¿Los empleados blancos ascienden antes? ¿Afecta la rotación de personal a unos grupos más que a otros?

Una vez que su empresa disponga de datos, puede utilizarlos como herramienta de rendición de cuentas. Compártalos internamente y, si es posible, compártalos públicamente. Los posibles colaboradores o candidatos se beneficiarán de conocer el funcionamiento interno de una empresa. Por ejemplo, el gigante del paisaje sonoro Made Music Studio: en su compromiso permanente contra el racismo, publica uⁿ desglose de la raza y el sexo de los miembros del personal y la dirección.7 Utilizan los datos no para proclamar sus logros, sino para reconocer sus propias lagunas. Los datos de la DEI no son una medida de los logros, que se pueda exhibir como prueba de la lucha contra el racismo en una empresa. Es un punto de partida.

Dale un giro positivo

Parece una perogrullada, pero está demostrado que la forma en que las empresas enmarcan sus programas de IED influye mucho en la acogida que reciben.

En la actualidad, las iniciativas de DEI suelen enmarcarse en términos punitivos: piense en formaciones obligatorias sobre diversidad, sistemas de reclamación y similares.

Pero hay otras formas en que las empresas pueden intentar que la gente se comprometa con la DEI, unas que hablan de formas más intrínsecas de motivación. En contra de la intuición, cuando la participación en la DEI es voluntaria, la gente se implica más en la mejora de la equidad dentro de su organización. Los estudios demuestran que este tipo de iniciativas dan lugar a mejoras significativas en la representación entre los directivos.

La DEI es imperfecta, pero eso no significa que debamos renunciar por completo a estos programas. La diversidad, la equidad y la inclusión en el lugar de trabajo son más importantes que nunca, y los empleadores tienen la responsabilidad de garantizar que todas las personas que trabajan para su organización gocen de la dignidad y el respeto que merecen.

Lo que debe cambiar es la mentalidad que tenemos sobre estos resultados y las estrategias que utilizamos para alcanzarlos. El statu quo fomenta una visión estrecha y a corto plazo del progreso social, lo que crea expectativas poco realistas y predispone a los líderes de las organizaciones a la frustración cuando las iniciativas no dan resultados inmediatos. Si adoptamos una visión más holística, nos comprometemos con una estrategia de datos sólida y nos apoyamos en los valores que hacen que la DEI sea intrínsecamente atractiva para tanta gente, podemos conseguir que la DEI tenga un verdadero impacto.