El dilema de la percepción del valor

Además de nuestros sistemas cognitivos duales, hay un elemento de influencia fundamental que puede distorsionar las decisiones de muchas formas distintas: el contexto. En su best-seller Predictably Irrational, Dan Ariely demuestra cómo nos basamos en principios incoheren^tes para tomar decisiones.4

En un experimento de campo realizado con Kristina Shampanier y Nina Mazar, Ariely colocó una mesa en un edificio público y ofreció dos tipos de chocolate: Trufas Lindt por 15 céntimos y Besos Hershey por un céntimo. Cada "cliente" sólo podía elegir uno de ellos.

Los resultados no fueron sorprendentes. Al comparar precio y calidad, el 73% de los encuestados se decantó por las trufas y el 27% por el Kiss. Sin embargo, los experimentadores decidieron probar si una condición "gratuita" podía cambiar esas preferencias reduciendo el precio de ambos chocolates en un céntimo: las trufas Lindt se vendían a 14 céntimos y el beso Hershey era gratuito. Aunque el precio de cada opción había disminuido en la misma cantidad, el cambio tuvo un gran impacto en las preferencias de la gente: Ahora sólo el 31% optaba por las trufas.5 ¡Voilà!

Otro experimento de los psicólogos de Princeton John Darley y Daniel Batson ilustra el poder de otro elemento contextual: la presión del tiempo^.6 En este estudio, 40 aprendices de sacerdotes católicos rellenaron un cuestionario sobre su motivación para asistir a servicios religiosos. Inmediatamente después, se les pidió que grabaran una charla de cinco minutos. A continuación, se dividió a los sacerdotes en tres grupos diferentes, en los que se les sometió a distintos niveles de presión temporal. A los del primer grupo, el de "mucha prisa", se les dijo: "Oh, llegas tarde. Te esperaban hace unos minutos. El asistente debería estar esperándote, así que será mejor que te des prisa". En el segundo grupo, el de la "prisa intermedia", a los que llegaban se les decía: "El asistente le está esperando, así que pase por allí". Y por último, en la condición de "poca prisa", el mensaje era: "Tardarán unos minutos en atenderle, pero será mejor que se acerque. Si esperas allí, no debería tardar mucho".

Mientras los participantes se dirigían a su destino, se cruzaban con un confederado (alguien que participaba en secreto en el experimento) que fingía estar en apuros. Darley y Batson querían investigar cuántos aprendices se detendrían y si la presión del tiempo influiría en el comportamiento de ayuda.

Los resultados confirmaron su hipótesis: en la condición de gran prisa, sólo el 10% de los participantes se detuvo, frente al 45% en la condición de prisa intermedia y el 63% en la condición de poca prisa. Como explica Richard Shotton, "la situación, no la persona, determinaba el ^comportamiento".7

Volvamos al primer ejemplo. Tanto el servicio postal como la franquicia de café gourmet dirigen sus mensajes a los clientes, pero al hacerlo apelan a sistemas diferentes.

El primero, el servicio postal, se centra en un enfoque más racional, haciendo hincapié en la eficacia y la rapidez. Aunque este enfoque es válido, depende, como hemos visto anteriormente, de un nivel específico de procesamiento. Si el destinatario del mensaje no se encuentra en el estado adecuado para analizar esta información en profundidad (Sistema 2), esas ventajas podrían ser obviadas: los clientes ni siquiera pensarán en ellas.

Recuerde su última experiencia con el servicio postal: ¿prestó atención a algún detalle sobre el servicio postal y el viaje que pronto emprendería su correo, o simplemente estaba ansioso por marcharse en cuanto le enviaran el paquete? Seguro que la mayor parte del tiempo -si no todo- lo pasaste mirando el móvil. Cuando estamos así, en modo piloto automático, nos cuesta percibir el valor de los servicios que utilizamos.

Por otro lado, la cafetería gourmet proporciona a sus clientes un aura de lujo, relajación y distanciamiento del "mundo exterior". Al entrar en la tienda, te recibe una combinación de aromas, sensaciones y recuerdos. Comprar una bebida es un proceso inmersivo, inmerso en una cultura específica. Seguimos un conjunto concreto de normas sociales que guían nuestros movimientos, percepciones e incluso nuestro vocabulario: el café tiene su propia jerga.8,9 No ^se trata sólo de comprar una bebida, sino de formar parte de una tribu de entendidos del café que saborean un café con leche extra-seco tamaño Venti. Ni siquiera importa cuánto cuesta, ¿verdad?

Características ocultas, ventajas ocultas, gorilas ocultos...

Ya en 1999, los psicólogos Daniel Simons y Christopher Chabris realizaron un experimento para comprobar hasta qué punto no somos conscientes de los deta^lles del entorno.10 Mostraron a los participantes un vídeo en el que dos grupos de personas, uno con camiseta blanca y otro con camiseta negra, se mueven y se lanzan pelotas de baloncesto de un lado a otro. Pidieron a los voluntarios que contaran el número de veces que las personas con camisetas blancas se pasaban la pelota. La tarea exige un alto nivel de atención, para evitar distraerse con los jugadores de camisetas negras. Pruébelo usted mismo:

¿Te has dado cuenta del truco? En mitad del experimento, una persona vestida de gorila cruza la escena. Si no te diste cuenta, no eres el único: aunque la mayoría de la gente pudo dar el número correcto de pases de balón, casi la mitad de los participantes no se fijó en el gorila.

Este artículo demuestra que a menudo no detectamos grandes cambios en objetos y escenas, lo que Simons y Chabris denominaron "ceguera al cambio". Además, tal y como afirman los autores, "la probabilidad de notar un objeto inesperado depende de la similitud de ese objeto con otros objetos de la pantalla y de lo difícil que sea la tarea de monitorización del priming". Curiosamente, la proximidad espacial del objeto crítico desatendido a las ubicaciones atendidas no parece afectar a la detección, lo que sugiere que los observadores atienden a objetos y eventos, no a posiciones espaciales".

En otras palabras: aunque a nuestro alrededor esté ocurriendo algo digno de mención, es posible que no lo procesemos si nuestra atención está puesta en otra cosa. Esto es relevante, ya que muchas características críticas -y beneficios- del servicio postal pueden pasar fácilmente desapercibidas, incluso cuando se nos mencionan claramente. Como dijo una ^vez Daniel Kahneman: "Lo que ves es todo lo que hay "11.

Otros sesgos cognitivos pueden servir para distraernos de información importante (pero poco interesante). Por ejemplo, el efecto halo puede impedirnos a menudo pensar de forma crítica sobre otras empresas, marcas, productos, servicios y otras personas. Nos formamos impresiones basadas en un único aspecto que a menudo no guarda relación con la parte principal: por ejemplo, cuando un producto es estéticamente agradable, es posible que también lo percibamos como de mayor calidad, aunque en realidad no lo sea. En consecuencia, en lugares como la oficina de correos, un diseño espartano del producto y una experiencia general del cliente poco atractiva pueden llevarnos a una impresión errónea de este servicio como trivial y de escaso valor.

Las empresas y las marcas pueden organizar la información y destacar aspectos que activarán respuestas de uno de nuestros sistemas cognitivos. Saber a cuál de ellos jugar es una estrategia fundamental, aunque comúnmente no observada, para crear valor y garantizar que sea percibido por los clientes. Al fin y al cabo, no se trata de un aspecto evidente, sobre todo si centramos nuestro mensaje únicamente en hechos racionales.

Nuestro ejemplo del servicio de correos podría mejorarse incorporando elementos que capten nuestra atención. En septiembre de 2020, por ejemplo, el Servicio de Correos de Brasil celebró el día en que una de las escritoras más famosas del país, Clarice Lispector, llegaría a su centenario ^con un sello especial.12 Otra idea interesante, esta vez asociada a campañas de donaciones en época navideña, fue la creación de una mascota para promocionar un servicio social que llevan a cabo desde hace treinta años, en el que miles de niños de comunidades de bajos ingresos envían cartas a Papá Noel que se convierten en regalos que el propio Papá Noel les lleva.

Un último ejemplo procede de la popular charla TED de Rory Sutherland, en la que recuerda el tremendo esfuerzo de la Oficina de Correos británica por mejorar el porcentaje de éxito de su correo de primera clase del 98% al 99%, una iniciati^va que "estuvo a punto de quebrar la organización".13 Sutherland señala que podrían haber logrado un mejor resultado centrándose en la percepción que el ciudadano medio tenía del servicio: si se preguntaba a la gente en la calle qué porcentaje de correo de primera clase llegaba al día siguiente, la mayoría de ellos probablemente daría una cifra muy inferior al 98%. Aumentar el porcentaje real en un 1% era probablemente mucho menos eficaz que llamar la atención de la gente sobre el éxito existente de Correos.

En la era de los innumerables estímulos que compiten por nuestra atención, encontrar el adecuado para dirigir la atención de su cliente hacia él representa una de las ventajas competitivas más importantes que puede crear.

Ahora, déjame adivinar: puede que estés listo para un café.