Comment évaluer l'impact de la RSE : L'importance de l'évaluation de la responsabilité sociale des entreprises

Si vous avez connu un adolescent au début des années 2010, il y a de fortes chances qu'il ait eu une paire de TOMS. Ces chaussures en toile décontractées et tendance ont pris d'assaut le marché de la chaussure en 2011, où le programme de responsabilité sociale des entreprises (RSE) "un pour un" a fait boule de neige, entraînant l'approbation de célébrités et l'acclamation des médias sociaux. En 2013, TOMS réalisait un chiffre d'affaires de 250 millions de ^dollars, était vendue dans plus de 500 magasins aux États-Unis et avait fait don de plus de 10 millions de ch^aussures depuis son lancement.1 Aujourd'hui, TOMS appartient à ses créanciers, qui ont restructuré une dette de 300 millions de dollars que l'entreprise n'avait pas réussi à rembourser.1 Alors, que s'est-il passé ?

Étude de cas : La responsabilité sociale de l'entreprise TOMS

Il s'avère que le modèle de don de chaussures "un pour un" pourrait faire plus de mal que de bien aux communautés bénéficiaires. Les critiques ont affirmé que le don de chaussures pouvait perturber les économies locales et ne s'attaquait pas aux causes sous-jacentes de la pauvreté - les consomm^ateurs et les influenceurs ont rapidement adopté cette critique.2 Pour aggraver les choses, le design des chaussures TOMS a été facilement copié par les concurrents, et nombre d'entre eux ont surpassé les initiatives de TOMS en matière de responsabilité sociale des entreprises. Skechers, par ex^emple, a commencé à vendre des BOBS, qui ressemblaient à celles de TOMS, étaient moins chères et donnaient deux paires de chaussures pour chaque chaussure vendue, contre une chaussure donnée pour TOMS.1 TOMS a fini par s'éloigner du modèle "un pour un" en 2019.

L'histoire de TOMS souligne l'importance de l'évaluation dans la stratégie de RSE. Il est facile d'imaginer un autre monde, où TOMS aurait évalué l'impact de son modèle "un pour un" et l'aurait optimisé en prévision des critiques du public et de l'imitation par les concurrents. Au lieu de cela, TOMS a maintenu le cap.

Évaluation de l'impact et optimisation de l'impact

L'optimisation de l'impact n'est pas une idée obscure : les entreprises la pratiquent quotidiennement dans des domaines tels que le marketing, la logistique et la stratégie. L'idée de poursuivre la même stratégie de marketing pendant des années, sans incorporer de changements significatifs suggérés par des mesures ou des évaluations internes, semble ridicule.

Il s'agit pourtant d'une pratique courante dans de nombreuses entreprises en matière de RSE. Les trois quarts des entreprises disposent déjà d'un protocole d'évaluation de la RSE, mais ces méthodes d'évaluation sont souvent déconnectées du processus de prise de décision lorsqu^'il s'agit de renouveler une initiative de RSE.3 Le suivi et l'évaluation des résultats de la RSE sont déconnectés du processus de prise de décision. L'optimisation consiste à combler ce fossé et à rétablir le lien entre l'évaluation et l'action.

Plus de la moitié des entreprises s'appuient sur des idées internes pour ^mettre à jour leurs initiatives en matière de RSE3

Le plus souvent, les entreprises s'appuient sur les idées ou l'expérience de l'équipe dirigeante pour apporter des changements à leurs initiatives de RSE. Si cette approche est pragmatique, elle n'est pas durable. Les entreprises peuvent certes concevoir elles-mêmes des initiatives de RSE, mais si elles n'évaluent pas réellement si ces initiatives conçues en interne sont socialement responsables, elles courent le risque de paraître inauthentiques : le péché capital de la RSE.

L'approche actuelle du suivi de la RSE, qui n'établit aucun lien entre l'évaluation et l'optimisation/les décisions futures, ne fait que renforcer l'idée que la RSE est un exercice d'opinion publique. Les activités de RSE sont perçues comme inauthentiques parce que les entreprises lancent des initiatives sans évaluer et optimiser leur impact. L'optimisation de l'impact présente le double avantage de permettre à l'entreprise d'éviter le piège de l'inauthenticité tout en améliorant les résultats de ses initiatives.

Seulement 6 % des entreprises évaluent leurs progr^ammes de RSE3

En fin de compte, le retour sur investissement de la RSE ne se mesure pas en termes de résultats sociaux, mais en fonction de l'influence de la RSE sur la perception de l'entreprise. Étant donné que la plupart des entreprises se concentrent sur l'utilisation de la RSE pour conserver et recruter le meilleur personnel, elles ont tendance à mettre en avant les chiffres "sexy" associés à leurs initiatives en matière de RSE. Le désintérêt pour l'optimisation de la RSE découle de la conviction que l'objectif premier de la RSE n'es^t pas les objectifs de l'initiative sociale elle-même, mais plutôt la perception de l'entreprise investissant dans l'initiative et la menant à bien.4

Les chiffres attrayants associés à la RSE - comme les dollars donnés ou les heures de travail bénévole - peuvent être générés sans optimisation de l'impact. L'évaluation de la RSE existe donc actuellement pour suivre les résultats des programmes existants, plutôt que pour les améliorer. Le suivi de l'impact de la RSE est considéré comme un o^util optique plutôt que comme un levier stratégique.5 Par conséquent, toute mesure de l'impact de la RSE est effectuée dans une perspective de rapport plutôt que d'évaluation.