La clave de los equipos de alto rendimiento: Seguridad psicológica

La profesora de Harvard Amy C. Edmondson describió una vez la segurida^d psicológica3 como "la creencia de que uno puede hablar sin riesgo de castigo o humillación". En un lugar de trabajo psicológicamente seguro, es más probable que los empleados crean afirmaciones como:

• "Puedo ser mi yo completo y auténtico".
• "Puedo cometer y admitir errores".
• "Puedo expresar mi desacuerdo o mis críticas con respeto".

En entornos psicológicamente seguros, las personas no sólo pueden hacer estas cosas sin miedo a las repercusiones, sino que la cultura y los líderes modelan, fomentan y aprecian sistemáticamente estos comportamientos.

En otras palabras, en lugar de penalizar a la gente por ser sincera sobre sus opiniones y su rendimiento laboral, se la recompensa por ello, incluso cuando hacerlo significa ir contra corriente.

Muchos líderes piensan que la seguridad psicológica apoya la diversidad y la inclusión. Esto no es erróneo. Cuando pasamos de la diversidad a la inclusión y a la pertenencia real, hay que animar a las personas con puntos de vista diversos a compartirlos. No es una cultura de pertenencia si sólo algunas personas son capaces de hablar. De hecho, algunas investigaciones han descubierto que el aumento de la diversidad de los equipos sólo p^roduce los beneficios esperados cuando esos equipos están cuidadosamente dirigidos4 , y la seguridad psicológica ocupa el primer lugar de la lista5 de características culturales requeridas.

Pero los beneficios de la seguridad psicológica van más allá de las necesidades psicológicas básicas y repercuten en la productividad y los resultados de las empresas. Los investigadores han identificado al menos tres grandes ventajas en el rendimiento de las culturas con un alto nivel de seguridad psicológica.

Las empresas y los equipos con un alto nivel de seguridad psicológica cometen ^menos errores críticos.6 Imagínese que es enfermero. Estás delante de un médico que crees que está a punto de operar a un paciente por el lado equivocado. Tienes que tomar la decisión en una fracción de segundo de retar o no al médico públicamente.

Si trabajas en un entorno hostil -donde te pueden reprender por insubordinado o incluso despedirte-, irás a lo seguro. Obviamente, esto tiene consecuencias trágicas para el paciente (y probablemente para el médico y el hospital).

Si, por el contrario, te encuentras en un entorno en el que se fomenta y se recompensa la expresión de opiniones, expondrás respetuosamente tu preocupación y evitarás ese enorme error.

Quizá le sorprenda saber que este ejemplo no está lejos de la vida real. Un estudio recien^te7 reveló que el personal del departamento de oncología radioterápica de un hospital era más propenso a notificar "cuasi accidentes" -incidentes que casi provocan daños al paciente- si tenía una sensación de seguridad psicológica.

Otro ejemplo reciente de gran repercusión es una campaña publicitaria de la empresa Balenciaga. En noviembre de 2022, recibió críticas masivas del público por publicar anuncios en los que aparecían niños posando con animales de peluche vestidos con ropa BDSM.

¿Cuántas personas tuvieron que ver estas imágenes y dar su visto bueno antes de que se difundieran públicamente? De los numerosos empleados que trabajaron en la campaña, podemos suponer que al menos algunos de ellos debieron tener dudas. Aunque no podemos saber qué ocurrió internamente, es de suponer que o bien nadie habló, o bien sus voces no fueron escuchadas. En cualquier caso, esto sugiere una cultura en la que las opiniones de los empleados no se valoran ni se toman en serio.

Hace falta valor para ir contra el grupo. Existe un riesgo personal real, y mucha gente lo evita incluso cuando los riesgos son bajos. Pero cuando las empresas fomentan la disidencia y el desacuerdo, se ven recompensadas con mejores resultados.

Los equipos de alto rendimiento de cualquier sector suelen ser más propensos a apoyarse unos en otros para evitar errores. Y cuando se producen, los afrontan con curiosidad, en lugar de ^culparse.8 Esta mentalidad anima a los equipos a desentrañar sus errores, lo que ayuda a evitar que se produzcan errores similares en el futuro.

Además de evitar más errores, las empresas y equipos con un alto nivel de seguridad psicológica son más creativos e innovadores. Algo de esto se reduce a matemáticas básicas. Innovación significa, por definición, hacer algo nuevo. Si tu equipo necesita encontrar una nueva solución a un problema, cuantas más buenas ideas produzca el equipo, mayor será la probabilidad de que escuches la mejor idea.

Si un jefe de equipo reacciona ante las "malas" ideas reprendiendo a la persona que las ha propuesto, los demás se darán cuenta y dejarán de proponer sus propias ideas por miedo a la humillación. Si, por el contrario, anima a todo el mundo a pensar con originalidad y a compartir sus propias ideas, por disparatadas que sean, obtendrá más y mejores ideas.

La seguridad psicológica también favorece la innovación, ya que ayuda a los equipos a no malgastar recursos persiguiendo malas ideas. Supongamos que a un líder se le ocurre una idea para resolver un problema y trata de impulsarla. Pero la idea es errónea y está condenada al fracaso, por razones que aún no ha descubierto. Cuando la gente se siente segura para hablar y expresar sus preocupaciones, evitamos invertir en ideas que costarían tiempo y dinero pero que no irían a ninguna parte.

Quizá pienses que estos dos puntos se contradicen. Primero dije "no critiques las ideas de los demás". Luego dije que nos ahorramos tiempo y dinero cuando criticamos abiertamente las malas ideas.

En un entorno de alta seguridad psicológica, todo es cuestión de contexto. Se trata de matizar cómo, cuándo y por qué se critican las ideas. Todo el mundo dispone de tiempo suficiente para expresar sus ideas antes de que nadie las critique. Cuando se critica, se hace de forma respetuosa y sensible, y -quizá lo más importante- queda claro que la crítica está impulsada por la estrella polar de lo que es mejor para la organización. Se tiene la sensación de que el equipo está unido, con el objetivo común de aportar la mejor idea para satisfacer las necesidades del cliente o de la empresa. En lugar de que el jefe diga: "Me molesta que no te haya gustado mi idea", dice: "Menos mal que dijiste algo, ¡o habríamos cometido un grave error!".

Obsérvese también que esta crítica tiene lugar en sesiones de grupo en las que la atención se centra en el mérito de la idea, NO en reuniones a puerta cerrada, que suelen ser un signo revelador de que la cultura no valora la seguridad psicológica.

Las empresas con un alto nivel de seguridad psicológica experimentan un mayor sentido de pertenencia, que es crucial para el trabajo en equipo, la productividad e incluso la retención de los empleados.

En las culturas organizativas destacadas, la seguridad psicológica se personaliza para cada empleado. Existe una amplia cultura de aceptación, que dice que está bien hablar y admitir los errores.

También se reconocen y valoran las necesidades individuales de los empleados. Una persona puede necesitar ajustar una hoja de ruta del equipo para tener en cuenta las fiestas religiosas. Otra puede necesitar sentir que no es una carga cuando solicita adaptaciones para su discapacidad. La diversidad se presenta en todas sus formas, y las personas se ayudan unas a otras de todas las maneras posibles.

En las culturas psicológicamente seguras, la gente siente de verdad que "están juntos en esto". En consecuencia, se esfuerzan más por alcanzar sus objetivos comunes.

La pertenencia puede considerarse un mediador -o un camino necesario- hacia nuestros otros dos objetivos de creatividad y precisión. Al crear una cultura de pertenencia, en la que las personas se sientan seguras de ser ellas mismas, de cometer errores y admitirlos, y de expresar públicamente sus preocupaciones, los líderes pueden propiciar los comportamientos que conducen al alto rendimiento: mayor innovación, menos errores y, en general, mayor productividad.

Es de esperar que a estas alturas esté de acuerdo con el concepto de seguridad psicológica como factor crítico para la experiencia de los empleados, la diversidad y la pertenencia, y el rendimiento de la empresa. Puede que te estés preguntando: "¿Qué puedo hacer para aumentar la seguridad psicológica en mi equipo u org?".

He aquí algunas sugerencias, por orden de importancia:

Modele, fomente y recompense públicamente los comportamientos que desea. Esto significa mostrarse como "uno mismo" en las reuniones y encuentros del equipo, y dejar que el equipo te vea como una persona con luchas, preferencias y debilidades.

Hay que sentirse cómodo con el fracaso y admitir los errores. Y cuando otros cometen un error, hay que perdonarles con elegancia y animarles a seguir adelante.

Por último, anime a la gente a compartir abiertamente sus preocupaciones y críticas. Cuando sus compañeros lo hagan de forma eficaz, responda con gratitud para que todos sepan que no sólo está bien, sino que es bueno hablar claro cuando es difícil hacerlo.

Crear oportunidades estructurales para que la gente hable.

• En las decisiones importantes, asigne a sus colegas el papel de abogado del diablo. Elógielos por poner de relieve cuestiones que aún no se habían debatido. Hazlo al principio del proceso, cuando aún es fácil cambiar de estrategia si es necesario.
• Reserva diez minutos de cada reunión para hacer una lluvia de ideas sobre las preocupaciones o los riesgos potenciales. Si nadie expresa su preocupación, exponga la suya para romper el hielo. Si puedes hacer un agujero en tu propia idea, aún mejor.
• Si estás participando en una sesión de diseño física (como un sprint de pensamiento de diseño en el que la gente se reúne para hacer una lluvia de ideas sobre mejoras para la UX de una plataforma), pide a los participantes que utilicen pegatinas de "bandera roja" (ya sean reales o digitales) para marcar las preocupaciones que creen que el grupo debería explorar.
• Haga una autopsⁱa.9 Pida a su equipo que imagine que se encuentra un par de años en un futuro en el que ha tomado la medida propuesta y ha fracasado. "Mirando hacia atrás, especulan sobre las causas del fracaso. Esto invierte el guión de la presión social, de modo que los que identifican los mayores problemas son los héroes en lugar de las ruedas chirriantes.

Estas ideas encarnan el espíritu del diseño conductual: Si el comportamiento deseado es fácil y gratificante, la gente lo hará. Si lo haces difícil y lo castigas, no lo harán.

La responsabilidad de interrumpir el pensamiento de grupo y desafiar a la mayoría del equipo nunca debe recaer en empleados individuales. Puede resultar incómodo o incluso peligroso para muchas personas, sobre todo para los introvertidos y las personas de orígenes diversos, que, irónicamente, son las que más probabilidades tienen de ofrecer perspectivas únicas.

Corresponde a los directivos implantar procesos que faciliten y hagan más gratificante compartir las preocupaciones que se pasan por alto. Las encuestas anónimas de control del pulso y los buzones de sugerencias permiten a los empleados expresar sus preocupaciones sin temor a represalias. Pero si la gente sólo se siente segura siendo sincera cuando es anónima, es señal de que hay que trabajar para reforzar la seguridad psicológica.

En algunas culturas laborales, los empleados que ven defectos en una idea se niegan a hablar porque la cultura valora más ser amable y agradable que tomar decisiones empresariales sensatas. La gente tiende a ascender si es positiva y agradable, y tiende a ser penalizada si discrepa "demasiado".

A corto plazo, puede parecer mejor desincentivar el desacuerdo de esta manera. Crea la impresión de armonía dentro de una organización y minimiza los conflictos.

Pero a largo plazo, esta pauta impide el progreso real. Los errores no se detectan a tiempo, no se innova y las malas ideas se aprueban cuando no deberían.

Forme a los empleados sobre CÓMO hablar de forma constructiva. Arrastrar públicamente la idea de un compañero sobre las brasas puede disminuir la seguridad psicológica, especialmente si se hace de forma sarcástica o tóxica. Plantear preocupaciones nunca debe sentirse como un ataque personal.

Hay que guiar a los empleados para que hablen con respeto, de forma constructiva y desde la curiosidad y la preocupación. Por ejemplo, cuando se cuestiona una idea, puede ser útil señalar primero sus aspectos positivos y hacer hincapié en incorporar esas ventajas a otros planteamientos. La forma en que los compañeros comunican las críticas puede marcar la diferencia entre un entorno psicológicamente seguro o inseguro.

Existe un largo debate histórico sobre si los líderes deben aspirar a exudar mayor calidez o mayor competencia.10 L^o ideal, por supuesto, es que aspiren a ambas cosas. Tratar a los demás con respeto y compasión no obstaculiza el progreso. Al contrario, la investigación sobre la seguridad psicológica nos recuerda que cuando vemos a nuestros colegas como seres humanos en primer lugar, abordando sus ideas con calidez y curiosidad, disfrutamos de mejores ideas, menos errores costosos y equipos que funcionan mejor.