RSE interne : Comment mesurer l'engagement des employés pour améliorer la responsabilité sociale des entreprises ?
Rebecca est le type de diplômée en informatique que toute entreprise aimerait recruter : une personne très motivée qui travaille en équipe et qui possède le savoir-faire technique nécessaire pour être opérationnelle. Les entreprises l'ont compris et elle a obtenu un poste convoité d'ingénieur logiciel stagiaire dans une entreprise technologique que vous connaissez sans doute. Elle avait l'intention de tirer le meilleur parti de cette opportunité afin d'obtenir un poste permanent au sein de l'entreprise après l'obtention de son diplôme.
Lorsque j'ai rencontré Rebecca en octobre, elle m'a dit qu'elle ne resterait pas dans l'entreprise après avoir obtenu son diplôme. Avant que je puisse lui présenter mes condoléances, elle a déclaré que c'était son choix de partir. "Ce n'est pas parce qu'ils ne voulaient pas que je reste, mais parce que je ne me sentais pas vraiment moi-même lorsque je travaillais là-bas, _____ ne représentait pas vraiment ce que je suis". J'ai certainement été surpris par son sentiment, et peut-être que l'entreprise dans laquelle elle travaillait l'a été aussi. Cependant, des histoires comme celle de Rebecca sont plus courantes que jamais dans l'environnement de recrutement actuel.
La question qui se pose aux entreprises est la suivante : pourquoi les employés comme Rebecca ne peuvent-ils pas se voir dans leur ancien emploi de rêve et que peuvent faire les entreprises pour y remédier ?
La croissance asymétrique de la RSE
- Les entreprises du classement Fortune 500 dépensent aujourd'hui 20 milliards de dollars par an (environ 2 % des bénéfices bruts) pour des activités de RSE.
- Plus de 90 % des 250 plus grandes entreprises du monde produisent désormais un rapport annuel sur la RSE, contre 13 % en 1993.1,2
Avec cet investissement accru, il serait juste de supposer que les entreprises ont mieux réussi à développer des personnalités plus ensoleillées, authentiques et attachantes. Et dans une certaine mesure, c'est le cas, mais cet effet n'a pas été universel sur tous les publics.
Les activités de RSE des entreprises laissent souvent de côté les personnes qui devraient être au centre de leurs préoccupations : les employés actuels et futurs.
Qu'est-il advenu de la RSE éthique ?
La RSE a des définitions et des applications extrêmement souples ; cependant, malgré l'augmentation récente des investissements, les entreprises s'en sont largement tenues aux voies éprouvées de la RSE : les initiatives philanthropiques, économiques et environnementales. Ces domaines font l'objet d'une attention disproportionnée, principalement parce qu'on pense qu'ils permettent d'atteindre l'objectif traditionnel de la RSE, à savoir la construction d'une image de marque positive pour l'entreprise.3,4
Toutefois, les activités de RSE axées sur le don d'un nombre X de dollars à une cause Y ou sur l'approvisionnement de X % de l'énergie d'une entreprise à partir de sources renouvelables n'ont pas d'impact significatif et tangible sur la façon dont les employés se sentent liés à leur entreprise. La branche "éthique" de la RSE, souvent négligée, pourrait s'avérer bien plus efficace pour combler les lacunes en matière de rétention des talents exceptionnels.
La RSE interne peut renforcer l'éthique des affaires et réduire l'épuisement professionnel
La RSE éthique garantit qu'une organisation fonctionne de manière juste et éthique - par exemple, votre entreprise peut fixer un salaire minimum plus élevé que l'exigence légale, en particulier si ce dernier n'est pas un salaire décent. Parce qu'il s'intéresse d'abord à l'interne, ce mode de RSE est le mieux placé pour s'attaquer aux 500 milliards de dollars par an de productivité que les entreprises américaines perdent en raison du désengagement, ou pour réduire la proportion (58 %) des employés de la génération Z qui auraient changé d'emploi en raison de problèmes liés à l'épuisement professionnel.5
Les jeunes travailleurs sont moins susceptibles de souffrir d'épuisement professionnel (Limeade, 2020).
La façon dont nous percevons la RSE limite son impact interne
Les consommateurs et les employés ont tendance à associer un bon comportement à une bonne culture. Nous considérons la RSE comme une bonne chose et nous associons donc des attributs positifs aux biens et services vendus par cette entreprise. C'est ce que l'on appelle l'effet Noble Edge : notre impression des entreprises est influencée de manière prédominante par les activités de RSE qu'elles mènent.
Cependant, nous avons tendance à ne nous fier aux biais cognitifs, comme l'effet Noble Edge, que lorsque nous ne sommes pas familiarisés avec le sujet en question.
Si cela ne constitue pas un problème majeur pour les initiatives externes de RSE, les employés d'une entreprise connaissent assez bien les intentions, la culture et les objectifs de cette dernière. Tout effort de RSE interne doit être sincère et ciblé de manière appropriée pour avoir un effet positif. Cela crée un dilemme naturel lorsqu'il s'agit de planifier des initiatives éthiques de RSE dans le but d'améliorer l'adhésion et la fidélisation des employés.
L'effet IKEA et l'importance de l'engagement des salariés
Résoudre le problème de l'"authenticité" au moyen d'incitations internes à la RSE ne peut se faire d'un seul coup, mais il est utile d'impliquer les employés dans le processus. Pourquoi ? L'effet IKEA : nous avons tendance à accorder plus de valeur aux objets que nous avons contribué à créer. L'intégration active du point de vue des employés dans l'élaboration des politiques internes de santé mentale, qu'il s'agisse d'un outil d'auto-évaluation ou autre, augmente l'utilisation de ces outils par les employés et démontre l'engagement de l'entreprise en faveur du bien-être des employés.
Vignette 1 : L'épuisement professionnel entraîne des coûts de recrutement et une image négative
Prenez un moment pour reconsidérer le scénario de départ : Rebecca se sent épuisée et désengagée au travail, mais elle ne reconnaît pas pleinement ses symptômes. Sa productivité et sa joie de vivre diminuent et l'entreprise, qui n'est pas au courant, ne fait rien pour y remédier. Elle transfère par inadvertance ses sentiments négatifs liés à l'épuisement professionnel sur l'entreprise et commence à chercher un nouveau poste. Rebecca, en tant qu'employée qualifiée et motivée, trouve rapidement un nouveau poste et quitte l'entreprise. L'entreprise est obligée de consacrer du temps et de l'argent à un nouveau recrutement.
Cette situation inefficace peut être évitée, éventuellement par la mise en place d'interfaces d'auto-évaluation dans le cadre de la politique de santé mentale de l'entreprise.
Vignette 2 : La RSE éthique peut intervenir dans les effets de l'épuisement professionnel
Prenons un deuxième scénario : Rebecca se sent épuisée, mais ne le reconnaît pas pleinement. L'entreprise procède à des auto-évaluations trimestrielles afin d'identifier les éventuels problèmes de santé mentale auxquels sont confrontés les employés.
Rebecca remplit l'interface de manière anonyme, se rend compte de ses symptômes d'épuisement professionnel et, plus important encore, que l'entreprise se préoccupe de ce qu'elle ressent. L'enquête la dirige vers les ressources appropriées à l'intérieur et à l'extérieur de l'entreprise. Rebecca est plus heureuse et reste à son poste, l'entreprise n'a pas besoin de recruter un remplaçant ou de perdre un membre de l'équipe précieux et prometteur.
Une initiative éthique de RSE, telle qu'une enquête d'auto-évaluation, peut non seulement aider Rebecca à résoudre son problème, mais aussi lui montrer que l'entreprise s'intéresse à son bien-être. L'élaboration d'une telle enquête d'auto-évaluation fait partie d'une politique interne clairement communiquée visant à traiter de manière productive les problèmes d'épuisement professionnel, de désengagement et de santé mentale.
La RSE comme outil d'engagement des salariés
Près de la moitié des employés qui révèlent un problème de santé mentale font état d'une réaction/conséquence négative. Cette tendance n'est pas viable pour les entreprises qui cherchent à recruter et à retenir les meilleurs talents. À une époque où 94 % des employés de la génération Z et 88 % des employés du millénaire ont cherché à changer d'emploi en raison d'un épuisement professionnel, d'un désengagement et de problèmes de santé mentale, l'élaboration d'une stratégie de RSE pour s'attaquer directement à ces causes vaut la peine pour une entreprise qui souhaite conserver et attirer des talents.5
Le Decision Lab est un cabinet de conseil fondé sur des données probantes qui utilise les sciences du comportement pour promouvoir le bien social. Nous travaillons avec certaines des plus grandes organisations du monde pour susciter le changement et résoudre des problèmes sociétaux difficiles. Si vous souhaitez améliorer la responsabilité sociale de votre organisation, contactez-nous.
References
- Meier, S. et Cassar, L. (2018, 31 janvier). Arrêtez de parler de la façon dont la RSE aide votre résultat net. Harvard Business Review. Consulté le 19 mai 2022 sur https://hbr.org/2018/01/stop-talking-about-how-csr-helps-your-bottom-line
- King, A. et Threlfall, R. (2020, décembre). Le moment est venu. KPMG. Consulté le 19 mai 2022 sur https://home.kpmg/xx/en/home/insights/2020/11/the-time-has-come-survey-of-sustainability-reporting.html
- Stobierski, T. (2021, 8 avril). Les types de responsabilité sociale des entreprises à connaître. Business Insights Blog. Consulté le 19 mai 2022 sur https://online.hbs.edu/blog/post/types-of-corporate-social-responsibility
- Briscese, G., Feltovich, N. et Slonim, R. (2021, 3 avril). Les coûts cachés de la responsabilité sociale des entreprises. VOX, Portail politique du CEPR. Consulté le 19 mai 2022 à l'adresse https://voxeu.org/article/hidden-costs-corporate-social-responsibility#:~:text=2020)
- Limeade. (2020). Rapport 2020 sur les soins aux employés. Consulté le 19 mai 2022 sur le site https://www.limeade.com/wp-content/uploads/2020/02/2020-Employee-Care-Report.pdf
About the Authors
Nima Toussi
Nima étudie les neurosciences comportementales et la physiologie à l'Université de la Colombie-Britannique. Il s'intéresse à la manière dont les concepts de neuroéconomie comportementale influencent les décisions et les relations axées sur la santé. Il espère appliquer ces concepts pour changer la façon dont les décideurs dans les domaines liés à la santé perçoivent et mettent en œuvre des solutions. On peut généralement trouver Nima dans l'un des nombreux cafés qui lui servent de bureau.
Dr. Sekoul Krastev
Sekoul est cofondateur et directeur général du Decision Lab. Il est l'auteur du best-seller Intention, un livre qu'il a écrit avec Wiley sur l'application consciente de la science comportementale dans les organisations. Scientifique de la décision, titulaire d'un doctorat en neurosciences de la décision de l'Université McGill, les travaux de M. Sekoul ont été publiés dans des revues à comité de lecture et ont été présentés lors de conférences dans le monde entier. Auparavant, Sekoul a conseillé la direction sur la stratégie d'innovation et d'engagement au Boston Consulting Group, ainsi que sur la stratégie des médias en ligne à Google. Il s'intéresse de près aux applications des sciences du comportement aux nouvelles technologies et a publié des articles sur ces sujets dans des revues telles que le Huffington Post et Strategy & Business.
