Comment organiser des réunions productives

Les réunions sont devenues incontrôlables, tant en termes de quantité que de qualité. Après avoir observé 19 millions de réunions entre 6 500 personnes, une étude a révélé que les réunions inefficaces coûtaient jusqu'à 39⁹ milliards de dollars aux États-Unis et 58 milliards de dollars au Royaume-Uni.5

Bien que ces chiffres soient énormes, ils sous-estiment en fait le coût des mauvaises réunions. Ils ne tiennent pas compte des coûts indirects tels que le coût d'opportunité, ni de l'impact sur la productivité, le bien-être et la satisfaction au travail. En fait, des recherches ont montré que

• 65 % des cadres déclarent que les réunions les empêchent de mener à bien leur propre travail et qu'elles se font au détriment d'une réflexion approfondie.
• 90 % des participants aux réunions admettent qu'ils rêvent pendant les réunions.
• 85% des cadres sont insatisfaits de l'efficacité et de l'efficience des réunions dans leur entreprise.6

La conclusion est claire : nous devons trouver un remède à la folie des réuⁿions.7 Chaque minute passée dans une réunion improductive empiète sur le temps consacré à un travail approfondi. Les horaires fragmentés perturbent la concentration, obligeant les individus à chercher des heures supplémentaires tôt le matin, tard le soir ou le week-end. En outre, les habitudes de réunion dysfonctionnelles sont liées à une diminution de la part de marché, de l'innovation et de la stabilité de l'emploi. Mais quel est le bon remède ?

D'une part, les chiffres confirment la décision de la direction de Shopify. Ce mardi matin, 12 000 réunions ont été immédiatement annulées. L'entreprise prévoit de libérer 322 000 heures au cours de l'année 2023, soit l'équivalent de 150 employés à temps plein. Six mois plus tard, les employés de Shopify passent 14 % de temps en moins en r^éunion par rapport à l'année dernière8.

D'autre part, en tant que spécialistes des sciences du comportement, nous ne pouvons nous empêcher de nous demander si la force de cette politique ne se retournera pas contre la productivité des employés, l'efficacité de l'équipe et les performances. Après tout, les réunions sont un terrain propice à la créativité et à l'innovation.9 Elles favorisent les relations et facilitent un partage efficace de l'information. Les réunions sont nécessaires au travail d'équipe et à l'inclusion.

Le nœud du problème ne réside pas dans les réunions en tant que telles, mais plutôt dans le domaine des réunions improductives.

Sous l'angle des sciences du comportement, la culture de la réunion bloquante renonce souvent à l'opportunité de la collaboration - la possibilité pour les employés de rendre les réunions plus productives. Il ne s'agit pas seulement de résultats financiers, mais aussi de performances individuelles, de déséquilibre entre la vie professionnelle et la vie privée et de protection contre l'épuisement professionnel.

En d'autres termes, le fait de formuler la folie des réunions en des termes qui intéressent les employés - et de leur donner la possibilité d'y remédier selon leurs propres conditions - pourrait être un meilleur remède que les mandats.

On peut donc se demander ce qu'il y a à corriger.

Nous ne pouvons pas rejeter la faute sur les normes sociales et la culture d'entreprise. Nous devons identifier les causes qui ont conduit à des réunions médiocres. Selon Steven Rogelberg, professeur à l'université de Caroline du Nord à Charlotte et expert en réunions d'entreprise, les causes profondes des réunions improductives sont au nombre de trois : le manque de formation efficace ^des cadres, un retour d'information biaisé et l'absence de responsabilité.10

Formation superficielle, le cas échéant

Comme l'affirme Rogelberg, sur les quelques managers qui reçoivent une formation sur la conduite des réunions, encore moins reçoivent ^une formation efficace.11 La plupart des ateliers ont tendance à se concentrer sur les tactiques, comme le fait d'avoir toujours un ordre du jour, sans aborder les nuances qui se cachent derrière ces tactiques.

Les formations classiques ne tiennent pas compte des processus cognitifs qui régissent les comportements en réunion. Elles ne s'attaquent pas non plus efficacement aux habitudes inutiles, mais profondément ancrées, en dotant les employés des outils dont ils ont besoin pour s'autocorriger.

L'auto-évaluation comme seul retour d'information

Outre l'absence de formation efficace, il existe un biais d'auto-inflation. De nombreuses études ont montré que les animateurs de réunions évaluent systématiquement leurs réunions de mani^ère plus favorable que les participants.12

Cela s'explique par la corrélation positive entre le degré de participation aux réunions et la perception de l'efficacité des réunio^ns.13 Plus nous sommes impliqués dans une réunion, plus nous pensons qu'elle est efficace.

Cette partialité diminue en fin de compte la conscience de soi et la capacité à reconnaître véritablement ses propres besoins de développement. Comme très peu d'organisations collectent des données sur l'engagement des employés lors des réunions, le seul retour d'information que nous obtenons est notre propre auto-évaluation, certes biaisée.

Aucune responsabilité réelle

Enfin, il y a un manque de responsabilité - qui est responsable des réunions dans les organisations ? Qui est responsable de leur productivité ? En l'absence d'une responsabilité claire (ou, mieux encore, d'un "Chief Meeting Officer"), les réunions constituent l'une des plus importantes lignes budgétaires non comptabilisées.

Mais aussi omniprésents qu'ils puissent paraître, ces obstacles peuvent être surmontés. Il y a une courbe d'apprentissage pour les réunions productives - bien que cela puisse demander quelques efforts, il y a des pratiques concrètes que nous pouvons apporter dans les réunions pour qu'elles en valent la peine.

S'attaquer aux causes profondes des mauvaises réunions, c'est procéder à un changement organisationnel. Et que nous apprennent les sciences du comportement en matière de changement organisationnel durable ? Il est préférable de tirer parti du pouvoir de la co-création : impliquer les employés dans le processus de conception.

La co-création permet de contourner la force de la réaction psychologique que nous ressentons lorsque quelqu'un tente de limiter nos choix. Bien qu'elle soit plus évidente chez les enfants en bas âge et les adolescents, la réactance nous accompagne tout au long de notre vie d'adulte. Elle se manifeste lorsque nous sommes privés de liberté, par exemple lorsque quelqu'un nous demande d'annuler notre réunion d'équipe bihebdomadaire.

Le processus de co-création s'appuie également sur l'effet IKEA, notre tendance à accorder plus de valeur à quelque chose que nous avons construit nous-mêmes. Nous sommes plus enclins à respecter les nouvelles règles de l'entreprise en matière de culture de réunion si nous avons eu notre mot à dire dans leur élaboration. La co-création est un moyen facile de créer une unité et un objectif commun au sein d'une entreprise, ce qui motive les employés à faire de leur mieux pour atteindre l'objectif commun.

La co-création peut sembler un terme abstrait à la mode, mais il suffit d'organiser un atelier ponctuel pour les employés. Ensemble, l'équipe peut créer un consensus sur le "pourquoi", le "comment" et le "quoi" de réunions productives. Avec l'aide du formateur, les employés expliquent pourquoi la façon dont nous organisons les réunions doit changer, identifient les causes de la folie des réunions qui sont propres à l'organisation, discutent des changements tangibles et s'engagent à prendre des mesures.

Articuler la nécessité du changement

Commencer par le "pourquoi" permet d'aligner les efforts de l'équipe, en motivant les membres à travailler ensemble pour atteindre l^'objectif commun.14 De plus, lorsque les gens connaissent et se connectent à l'objectif profond qui sous-tend leurs actions, ils sont inspirés. Dans le cas de la folie des réunions, le "pourquoi" englobe à la fois des raisons professionnelles et personnelles. C'est en autorisant les employés à prendre en compte toutes ces raisons, et pas seulement celles liées à la performance de l'organisation, qu'ils seront attentifs.

Identifier les causes particulières

De nombreuses causes de réunions improductives peuvent être attribuées à des effets comportementaux, du type de ceux traités par la science du comportement.

Par exemple, la malédiction de la connaissance est un biais cognitif qui nous fait supposer à tort que tout le monde en sait autant que nous sur un sujet donné. Lorsque nous participons à une réunion, nous pouvons penser que l'objectif de la réunion est de bien saisir le cœur du problème, alors que quelqu'un d'autre peut penser que l'objectif est d'évaluer les solutions, et un autre de lancer des idées. Si l'objectif de la réunion n'est pas compris par tous, les progrès sont lents et frustrants.

Un autre effet cognitif qui a un impact sur l'efficacité des réunions est la flânerie sociale - le phénomène selon lequel les gens ont tendance à fournir moins d'efforts pour une tâche donnée lorsqu'ils travaillent en groupe que s'ils avaient effectué la même tâche individuellement. Une étude portant sur les données de la société de conseil Bain & Company a examiné ce qu'il advenait de la capacité décisionn^elle des groupes lorsque le nombre de personnes impliquées augmentait.15 Elle a révélé que si un groupe comptait plus de sept membres, chaque personne supplémentaire réduisait la capacité du groupe à prendre une décision efficace d'un pourcentage stupéfiant de 10 %.

Un troisième exemple est le bikeshedding ou la loi de Parkinson sur la trivialité - le phénomène selon lequel un groupe de personnes consacre un temps et une énergie excessifs à discuter d'une question mineure ou insignifiante, tout en ignorant des sujets plus importants et plus complexes.

En découvrant les heuristiques et les biais, les normes sociales et les modèles mentaux qui influencent les réunions, les employés commencent à réfléchir aux moyens d'améliorer leur propre comportement et de structurer leur propre environ^nement décisionnel.16,17

S'engager à des changements tangibles

Les employés agissent à deux niveaux. Tout d'abord, ils réfléchissent aux changements qu'ils peuvent mettre en œuvre pour améliorer leur propre comportement. Avec les conseils appropriés, ils redéfinissent certains aspects de leur routine de travail afin d'éliminer les habitudes de réunions improductives. Par exemple, faire une courte pause entre les réunions.

Deuxièmement, les employés partagent leurs conseils sur la manière dont leur équipe peut s'améliorer lors des réunions. Tant que les commentaires sont formulés sous forme de conseils, et non d'opinions ou d'attentes à l'égard de l'entreprise, les résultats peuvent être transformateurs. En effet, donner des conseils place une personne dans un état d'esprit de fusion, créant un sentiment d'unité et d'objectif commun, alors que donner une opinion ou une attente place une personne dans un état d'esprit d'introspection, qui implique de se concentrer sur soi-même. Après avoir recueilli les avis, le directeur ou une personne désignée est chargé de rédiger la nouvelle directive sur les réunions.

Le meilleur aspect des réunions est qu'elles permettent aux collègues d'être sur la même longueur d'onde. De nos jours, les employés se sentent généralement malheureux de participer à des réunions, car ils se sentent surchargés et mécontents de perdre leur temps. C'est un terrain propice, non pas pour des règles génériques ou des mandats, mais pour la co-création.

En comprenant les bases de la science comportementale autour des réunions, les employés peuvent être efficacement formés à co-concevoir leur propre système de petites habitudes, visant à réorganiser leurs réunions en termes d'amélioration de la planification et de l'exécution, de retour d'information et de responsabilité.

Les organisations qui décident d'emprunter cette voie se dotent d'un complice - et non d'un simple passager - dans leur lutte contre la folie des réunions.