Soutenir le mentorat féminin au travail

Pour renforcer les relations mentor-mentoré, les subordonnés doivent demander explicitement à bénéficier d'un mentorat et faire part honnêtement de leurs objectifs et de leurs difficultés. Les dirigeants peuvent alors donner des conseils plus ciblés et adapter leur approche du leadership pour mieux répondre aux besoins d'un subordonné. En outre, comme il est entendu que certaines femmes peuvent être réticentes à se mettre en avant (et donc à demander un mentorat), les dirigeants ne doivent pas rester inactifs et attendre que les opportunités de mentorat se présentent d'elles-mêmes.

Reconnaître que vos expériences sur le lieu de travail peuvent être différentes

La compréhension des différences générationnelles peut améliorer la dynamique entre les femmes d'âges différents. Les subordonnées plus jeunes que leurs dirigeantes doivent apprécier le chemin parcouru par les femmes dirigeantes de la génération qui les précède. Les subordonnées doivent reconnaître que leurs dirigeantes ont peut-être dû franchir des obstacles qui n'existent plus aujourd'hui. Comprendre comment leurs prédécesseurs ont ouvert la voie au leadership féminin peut accroître le respect que les femmes ont pour leurs collègues plus expérimentés, ainsi que leur patience face à des perspectives qui peuvent être différentes.

De même, les défis auxquels sont confrontés les subordonnés d'aujourd'hui ne sont pas nécessairement les mêmes que ceux auxquels les dirigeants ont dû faire face dans le passé. En fait, il se peut qu'ils n'existent plus. Cependant, ces subordonnés seront confrontés à leurs propres défis personnels et professionnels, et ces protégés bénéficieront grandement du mentorat actif et positif d'un dirigeant.

Adopter une nouvelle vision du leadership

Les femmes dirigeantes peuvent s'inspirer d'une nouvelle conception du leadership efficace. Au cours du siècle dernier, le leadership est passé d'une orientation vers le contrôle à une orientation vers les résultats. Les traits considérés comme plus "féminins", tels que l'empathie et la collaboration, sont désormais considérés comme des compétences de leadership du 21e siècle. Pa^r opposition à un leadership axé sur le pouvoir qui néglige l'apport des subordonnés, cette approche centrée sur l'humain est plus à même d'assurer le succès d'une ^organisation.3

Si tel est le cas, il est impératif que les dirigeants connaissent leurs collaborateurs. Qu'est-ce qui les pousse, les motive et leur donne un but ? En posant ces questions (qui découlent de la définition du leadership de l'armée), on fait preuve d'attention et on favorise la confiance. Les chefs qui ont cet état d'esprit peuvent alors personnaliser leur mentorat pour répondre aux besoins et aux objectifs uniques de leurs subordonnés.

Être un mentor (ou un mentoré) enthousiaste

Enfin, un dirigeant doit être explicitement conscient qu'il peut influencer la prochaine génération de femmes actives. Il ne s'agit pas d'une concurrence, mais plutôt d'une protection. La formation des prochains grands dirigeants permettra de gérer positivement l'organisation et de créer un environnement plus harmonieux dans lequel les subordonnés pourront s'épanouir.

Une relation de mentorat peut être mutuellement bénéfique. Un mentorat actif montre à un subordonné qu'il a suffisamment de valeur et de potentiel pour qu'un chef se préoccupe de sa progression. Le responsable montre également qu'il se soucie des gens. Chaque action qui démontre la valeur d'un employé est un investissement dans l'organisation, et un leader se forgera une réputation qui incitera les gens à vouloir travailler pour lui, quel que soit leur sexe.

Il est intéressant de noter que les femmes, en tant que mentors, ne montrent pas la même inhibition lorsqu'il s'agit de promouvoir ou de défendre les autres que lorsqu'il s'agit d'elles-mêmes, ce qui suggère que les femmes peuvent plus facilement attirer l'attention sur l^es compétences et les efforts d'autres femmes (à la fois mentor et mentorée).4 Les dirigeants peuvent donc bénéficier du fait que les succès d'un subordonné sont considérés, par eux-mêmes et par d'autres, comme leurs propres succès également.

Dans une institution, je (Yasmine) me souviens d'un président de collège qui décrivait qu'une partie de son travail consistait à incuber les futurs talents. À vrai dire, je ne pense pas que cela faisait partie de sa description de poste. Cependant, en considérant que cela faisait partie de son rôle, il faisait progresser l'avenir de l'organisation en identifiant les personnes ayant un potentiel de leadership et en les aidant. Il n'était pas en concurrence avec ses subordonnés, mais considérait au contraire que son travail consistait à les aider à s'élever. Un autre collègue m'a récemment indiqué qu'il disait à ses stagiaires que dès qu'ils recevaient leur première promotion, ils devaient immédiatement commencer à chercher et à préparer leur successeur. Il leur dit : "S'il n'y a personne pour remplir votre rôle actuel, vous ne pouvez pas monter en grade, n'est-ce pas ?

De même, l'armée américaine met fortement l'accent sur le mentorat. La publication 6-22 de la Doctrine de l'Armée stipule qu'il est de la "responsabilité professionnelle individuelle de tous les chefs de développer leurs subordonnés en tant que chefs... de préparer les subordonnés à assume^r des responsabilités au niveau suivant "5.

Bien qu'inhérente à la culture de l'armée, l'organisation attend également de ses subordonnés qu'ils soient encadrés. La capacité à développer la prochaine génération de soldats est encouragée par les évaluations des chefs. Les chefs de l'armée peuvent être évalués en fonction des opportunités de développement qu'ils offrent à leurs subordonnés. Il peut s'agir, par exemple, de la fréquentation d'écoles spécialisées, de l'obtention de récompenses ou d'une promotion. Il en résulte un mantra courant dans l'armée, selon lequel les chefs forment leurs subordonnés "pour qu'ils prennent un jour leur poste".

Encourager le mentorat

Définir une culture d'entreprise qui encourage l'incubation des talents et le soutien des autres améliore le climat pour tous, notamment en réduisant les obstacles potentiels au mentorat. D'autres organisations peuvent imiter l'armée en évaluant les dirigeants en fonction des performances de leurs subordonnés.

Les auteurs d'un récent article publié dans Psychological Science recommandent de mettre en œuvre des pratiques similaires dans le monde universitaire. Ils expliquent que, si la recherche montre que les femmes qui ont des modèles ont plus de chances de réussir, le fait de confier aux femmes l'entière responsabilité d'encadrer d'autres femmes crée également un fardeau. Les auteurs recommandent notamment que "les départements formalisent et documentent les attentes en matière de mentorat pour tous les membres du corps professoral, hommes et femmes confondus. Le mentorat devrait être récompensé dans les décisions relatives à la promotion et au salaire, ainsi que dans les prix décernés pour les contributions à la re^cherche ; l'influence des contributions au domaine de la part des étudiants et des mentorés devrait également être considérée comme une indication d'une recherche fructueuse".6

Pat Mitchell, première femme présidente de CNN Productions et de PBS, a écrit en 2020 que le mentorat est l'une des stratégies permettant de combler le fossé entre les hommes et les femmes en matière de leadership, dans ce pays et dans le monde entier. Elle a écrit : "Je crois que l'une des responsabilités d'une femme qui s'engage à œuvrer pour un monde plus juste est d'être prêt^e à être un mentor quand et là où c'est nécessaire "7.

Nous terminons cet essai par deux anecdotes concernant des dirigeants qui ont fait exactement cela pour nous : ils ont considéré que l'épanouissement des talents des autres faisait partie intégrante de leur identité professionnelle.

J'ai approché le Dr Talya Miron-Shatz (Yasmine) en tant que jeune professeur désireuse de travailler avec elle pendant une année sabbatique. J'estimais que je n'avais pas grand-chose à offrir - j'étais encore en train de développer mes recherches. Mais pour une raison ou une autre, elle a accepté et, quelques années plus tard, j'étais en Israël pour ma première année sabbatique en tant que boursière Fulbright.

Talya a été un mentor idéal pour moi. Elle m'a mis au défi intellectuellement, en remettant en question mes hypothèses avec rigueur, mais elle a également relevé mes défis personnels avec empathie, et m'a donné la certitude que je pouvais moi aussi être une universitaire accomplie tout en élevant des enfants. Son dévouement à sa propre famille et à l'équilibre entre sa vie professionnelle et sa vie privée est sans égal, tout en étant une professionnelle épanouie. Elle a été la première personne que j'ai appelée lorsqu'on m'a proposé un poste administratif, et la première personne que j'ai appelée lorsqu'on m'a proposé le poste que j'occupe actuellement. Si je ne l'avais pas rencontrée, je sais que j'aurais peut-être renoncé à certaines choses. Qu'est-ce qui a fonctionné pour moi ? Elle m'a mis au défi, m'a servi de modèle, a cru en moi et, littéralement, au moment où j'écris ce paragraphe, elle m'a envoyé un SMS pour savoir comment je me débrouillais.

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Je (Kim) me suis retrouvée à un autre carrefour professionnel. Après avoir passé une décennie de ma carrière dans un domaine lié au combat, j'ai voulu explorer le monde universitaire et j'ai accepté un poste à l'Académie militaire des États-Unis. Je me sentais comme un poisson hors de l'eau, n'ayant aucune confiance dans le fait que je pouvais apporter quelque chose à mes collègues estimés et instruits. C'est alors que j'ai rencontré Lauren, une universitaire chevronnée et collègue de mon département. Elle a vu la valeur de mes expériences militaires et, par conséquent, je me suis senti suffisamment en confiance pour lui faire part de mes ambitions académiques. J'ai attendu son jugement, mais au lieu de cela, elle m'a donné les moyens de poursuivre activement mes recherches. Elle m'a présenté des travaux de recherche dans l'espoir de collaborer à des publications scientifiques. Elle m'a parlé comme à un véritable pair, et lorsque j'ai minimisé mes propres contributions, elle m'a constamment encouragé et m'a qualifié d'universitaire.

Humble, attentionnée, passionnée et innovante, Lauren a été une étincelle pour la flamme. J'ai acquis suffisamment de confiance en moi pour collaborer avec d'autres départements sur des projets de recherche, et je poursuis maintenant activement des programmes de doctorat. Je n'ai plus l'impression d'être un imposteur qui essaie de s'intégrer. C'est le pouvoir que peut avoir un mentor positif.