Pourquoi les frais généraux nous dépassent

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Jan 18, 2017

Les "frais généraux" sont généralement considérés comme un gros mot dans le secteur associatif. Ils sont constamment perçus comme un monstre financier glouton qui draine les ressources d'une mission par ailleurs noble. Comme le mentionne Dan Pallotta dans sa célèbre conférence TED, "les dons caritatifs sont bloqués à 2 % du produit intérieur brut [aux États-Unis] depuis les années 1970. En plus de 40 ans, le secteur à but non lucratif n'a pas été en mesure d'arracher des parts de marché au monde lucratif".

L'aversion des donateurs pour les frais généraux, y compris les coûts non programmatiques qui couvrent l'administration, entrave considérablement les contributions charitables. Comme le souligne Pallotta, nous nous plaignons de recevoir deux courriers en peu de temps de la part d'une organisation caritative, alors que nous nous inquiétons rarement après avoir reçu trois catalogues complets de Pottery Barn. De même, nous pensons qu'il est inadmissible que la Breast Cancer Foundation dépense 25 millions de dollars en marketing, alors que peu de gens sourcillent en apprenant que L'Oréal a dépensé 1,5 milliard de dollars pour vendre des produits aux mêmes femmes.

Notre réaction négative, surprenante et disproportionnée, à cette vérité dérangeante peut s'expliquer par un puissant préjugé inconscient. Cet article propose des solutions issues de la connaissance des comportements.

Biais d'évaluabilité

Les données révèlent une corrélation négative entre le montant des dons et le montant des dépenses des organisations, ce qui suggère que les donateurs sont sensibles à la gestion des fonds collectés (Tinkleman & Mankaney, 2007). D'un point de vue purement rationnel, les donateurs devraient s'intéresser avant tout à l'efficacité. Ils devraient comparer les différentes options caritatives qui produisent le même bien et choisir celle qui offre une qualité optimale au prix le plus bas.

Le processus décisionnel réel ne coïncide pas avec ce critère, car les donateurs ne sont généralement pas au courant de la qualité et du prix des biens. Les chercheurs suggèrent qu'en l'absence d'informations claires sur le rapport coût-efficacité, les donateurs ont tendance à s'appuyer sur le biais d'évaluabilité pour prendre une décision (Caviola, et al., 2014). Dans une étude, 94 participants se sont vus présenter deux organisations caritatives possibles. Les deux conditions expérimentales comprenaient un groupe à évaluation conjointe (les participants se voyaient présenter à la fois l'organisation caritative A et l'organisation caritative B, ce qui permettait une comparaison) et un groupe à évaluation séparée (les participants se voyaient présenter soit l'organisation caritative A, soit l'organisation caritative B).

L'organisme de bienfaisance A a dépensé 600 dollars en frais administratifs et a sauvé 5 vies.

L'association caritative B a dépensé 50 dollars en frais administratifs et a sauvé 2 vies.


Tableau 1. Options de bienfaisance dans l'étude 1

Les résultats suggèrent que les participants ont donné significativement plus à l'association caritative B qu'à l'association caritative A dans la condition d'évaluation séparée. Il est intéressant de noter que ces préférences se sont inversées dans la condition d'évaluation conjointe, les participants donnant davantage à l'association caritative A (l'option la plus rentable). Cela suggère que les donateurs font clairement des choix sous-optimaux lorsqu'ils n'ont pas de point de comparaison. Les chercheurs expliquent qu'il ne s'agit pas d'un processus délibératif. Au contraire, Caviola et al. (2014) affirment que les donateurs accordent principalement de l'importance au rapport coût-efficacité, mais qu'ils manifestent un biais d'évaluabilité dans les cas où il leur est difficile de procéder à des évaluations.

Notre aversion pour les frais généraux est problématique car elle a un impact négatif sur la capacité des organisations caritatives à lancer des campagnes de collecte de fonds, à soutenir leur infrastructure ou à investir dans la planification future. Cette pression conduit souvent les organisations caritatives à sous-déclarer leurs coûts, ce qui accroît le déficit d'information (Pollak, 2004). Pour combler cette lacune, certains évaluateurs d'organismes caritatifs fondés sur l'altruisme efficace, comme Givewell, utilisent une approche scientifique approfondie pour classer les organismes caritatifs à l'aide d'indicateurs fondés sur la rentabilité (par exemple, le coût par vie sauvée). De tels sites Web permettent d'éviter toute conjecture dans le processus de prise de décision.

Il est toutefois important de noter qu'une plus grande disponibilité des informations n'entraîne pas toujours un changement de comportement. Dans la section suivante, nous décrivons trois astuces qui permettent de recadrer efficacement les sollicitations de collecte de fonds.

Coup de pouce 1 : fonds d'amorçage

Dans le cadre d'une expérience consistant à envoyer des lettres demandant aux participants de financer une campagne d'investissement à l'université de Floride centrale (n = 3 000), le montant des dons a été multiplié par six et est devenu deux fois plus probable lorsque les sollicitations indiquaient qu'un donateur principal avait pris en charge une partie des frais de fonctionnement. Cet effet s'est produit lorsque le don de départ, ou l'argent initial alloué au financement du projet, a été décrit comme ayant augmenté de 10 % à 67 % (List & Lucking-Reiley, 2002). Cette constatation suggère que les contributions des donateurs augmentent à mesure que le montant du capital de départ s'accroît. Il est intéressant de noter que les chercheurs expliquent qu'au-delà d'un seuil critique de fonds d'amorçage, les contributions commencent à diminuer. La prise en compte de cette observation devrait aider les organisations à but non lucratif à trouver le montant optimal du capital de départ.

Coup de pouce n° 2 : l'adéquation

Dans le cadre d'une expérience de terrain à grande échelle, des chercheurs ont envoyé des sollicitations par courrier direct à des donateurs qui ne connaissaient pas l'organisation caritative (n = 61 483). Dans un groupe, les donateurs ont été informés que leurs contributions seraient doublées par la Fondation Bill et Melinda Gates (FBGM), et dans un autre groupe, ils ont été informés que leurs contributions seraient doublées par un groupe anonyme. Les résultats suggèrent que ceux qui connaissaient la FBMG étaient 26 % plus enclins à faire des dons et qu'ils donnaient 51 % de plus en moyenne (Karlan et List 2014). Les donateurs auraient fait confiance à la fondation BMGF et se seraient sentis suffisamment à l'aise pour contribuer. L'appariement utilise les pouvoirs du référencement social. En l'absence d'informations, les donateurs ont tendance à fonder leurs jugements sur les décisions d'autres membres de la société et de figures d'autorité. Dans ce cas, les donateurs supposent probablement que la FBMG a fait preuve de diligence raisonnable, car ils n'auraient pas accepté d'égaler les contributions dans d'autres circonstances.

Coup de pouce 3 : une fois pour toutes

Dans le cadre d'une récente étude sur le terrain, des chercheurs ont envoyé des sollicitations par courrier direct de la part de Smile Train, une organisation à but non lucratif qui traite les enfants souffrant de fentes palatines. Le premier groupe a reçu une lettre d'invitation classique et le second groupe a reçu des sollicitations "une fois pour toutes". Dans le second groupe, les participants avaient la possibilité de cocher la case "ne jamais recevoir d'autres sollicitations par courrier". Les résultats ont montré un taux de réponse initial de 0,34 % pour le groupe de contrôle, avec un revenu total de 178 609 $. Le groupe "une fois pour toutes" a obtenu un taux de réponse initial plus élevé (0,66 %) et un revenu total plus important (260 783 $). Il est très surprenant de constater que le groupe "une seule fois" a fait plus de dons futurs que le groupe de contrôle. Ce résultat est d'autant plus intéressant que le groupe témoin n'avait pas la possibilité de refuser les futures sollicitations par courrier (Mullaney et al., 2015).

Conclusion

Pris ensemble, ces nudges rassurent les donneurs lorsqu'ils ne disposent pas d'informations suffisantes pour prendre une décision optimale. Ces nudges sont conçus pour tirer parti de notre tendance naturelle à nous référencer socialement. Lorsqu'on nous dit qu'un donateur principal a couvert les frais de fonctionnement ou qu'il a accepté d'égaler les contributions, nous supposons automatiquement que l'organisme de bienfaisance a été contrôlé. Ce processus nous donne de la crédibilité, ce qui nous permet de gagner en confiance et de nous sentir à l'aise dans notre décision de faire un don.

References

Tinkelman, K. Mankaney, Nonprofit Volunt. Sector Q. 36, 41-64 (2007).

Karlan, & List. 2014. "Comment Bill et Melinda Gates peuvent-ils augmenter les dons d'autres personnes pour financer des biens publics ? National Bureau of Economic Research.

List, John et Lucking-Reiley, David. 2002. "Effects of Seed Money and Refunds on Charitable Giving : Experimental Evidence from a University Capital Campaign". Journal of Political Economy. 110 : 215-232.

Mullaney, B. (2008). "Once and Done : Leveraging Behavioral Economics to Increase Charitable Contributions,". Université de Chicago, 2013

H. Pollak, "What we know about overhead costs in the nonprofit sector", Brief No. 1 (The Urban Institute, Washington, DC, 2004).

About the Author

Arash Sharma portrait

Arash Sharma

Concordia University · Behavioral Economics

Arash est étudiant-chercheur au Centre for Multidisciplinary Behavioural Business Research de l'Université Concordia. Il s'intéresse à l'étude des mécanismes cognitifs et neurobiologiques de la prise de décision.

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