Vous voulez innover ? Cessez d'embaucher l'option la plus sûre
Après trois mois de procédure d'embauche, mon ami a finalement reçu l'appel. Le poste pour lequel il était particulièrement qualifié a été attribué à quelqu'un d'autre. Cette personne était un initié du secteur qui avait deux fois son âge. Bien qu'il possède des compétences que l'offre d'emploi mentionnait ne pas avoir, mon ami n'avait pas assez d'années à ce niveau d'ancienneté ni assez d'expérience dans le secteur.
Cela semble parfaitement justifié ; qui pourrait contester l'ancienneté et l'expérience ? Mais ce poste nécessitait des compétences que l'on n'apprend pas dans ce secteur. Ils avaient besoin d'une expertise extérieure pour répondre aux critères qu'ils demandaient. Cette équipe affirme vouloir innover de l'intérieur. Alors pourquoi ne pas commencer par les personnes qu'elle embauche ?
Innovation. Perturbation. Créativité. Agilité. Craignant la pénurie de compétences et l'avenir imminent du travail, les entreprises de tous les secteurs utilisent ces mots à la mode pour décrire ce qu'elles recherchent. Avec l'apocalypse du commerce de détail, le faible taux de chômage et l'automatisation à nos trousses, les dirigeants sont inquiets. Les entreprises se tournent vers l'innovation, dans l'espoir de perturber avant d'être perturbées. Tout cela semble bien. Mais que font réellement les entreprises ?
Ils mettent en place des centres d'innovation, mais les isolent. Elles mettent en place des camps d'entraînement à la créativité, mais ne conçoivent pas de processus permettant de transformer les idées en produits à succès. Les entreprises font des dons aux centres d'innovation des universités et financent des concours de design, mais les emplois de débutants exigent toujours trois ans d'expérience. Ce fossé entre le dire et le faire n'est qu'un vœu pieux pour l'innovation.
Il n'existe pas de solution miracle pour devenir, comme par magie, une organisation innovante. Mais voici un bon premier pas : cessez d'embaucher la personne la plus sûre et la plus traditionnelle. Ce que je veux dire, c'est qu'il faut cesser d'embaucher des personnes qui ont la même formation académique que le reste de votre équipe, qui font déjà le travail que vous visez depuis des années et qui ne viennent que de votre secteur d'activité. Arrêtez de choisir la similitude plutôt que la compétence.
"Pourquoi ? "C'est plus sûr. Personne n'a été licencié pour avoir acheté IBM".
C'est vrai. C'est plus sûr. Et cette attitude empêche votre entreprise de se lancer dans l'innovation. L'innovation exige des risques. Si vous ne sortez pas de votre zone de confort ou si vous ne faites pas appel à des personnes qui pensent différemment, comment pouvez-vous bénéficier d'équipes à la pensée diversifiée ?
Les sciences du comportement, démocratisées
Nous prenons 35 000 décisions par jour, souvent dans des environnements qui ne sont pas propices à des choix judicieux.
Chez TDL, nous travaillons avec des organisations des secteurs public et privé, qu'il s'agisse de nouvelles start-ups, de gouvernements ou d'acteurs établis comme la Fondation Gates, pour débrider la prise de décision et créer de meilleurs résultats pour tout le monde.
Renforcer l'innovation au sein de l'entreprise en faisant de meilleurs choix d'embauche
Voici pourquoi l'innovation passe par des décisions de recrutement plus intelligentes, mais moins traditionnelles.
Contrairement à ce que nous supposons tous, l'expérience antérieure n'est guère liée à la réussite professionnelle1. En fait, une méta-analyse de 81 études réelles portant sur plus de 10 000 employés a révélé que le nombre d'années d'expérience professionnelle avant l'embauche n'est pratiquement pas corrélé avec les performances professionnelles réelles (6 %) et très faiblement avec les performances en matière de formation (11 %). Sachant cela, nous pourrions peut-être utiliser des tests sur échantillons de travail pour mesurer des compétences cruciales au lieu de nous fier à des informations sans rapport mais faciles à voir.
Les équipes innovantes et performantes ont des origines fonctionnelles plus diversifiées. Quatre études2 portant chacune sur des milliers d'équipes ont montré que les équipes plus diversifiées sur le plan professionnel sont plus innovantes3 et plus performantes. En sortant de notre niche, nous pouvons constituer des équipes à la pensée diversifiée qui créent de nouvelles idées et des produits tels que Gmail, Google Maps et Slack.
Les stéréotypes que nous avons sur les personnes qui conviennent à notre secteur, à notre entreprise et à notre rôle sont limitatifs. Nous préférons les personnes plus attrayantes4 et plus grandes5 ; nous modifions même nos critères6 pour que la personne prototypique soit embauchée. Ces stéréotypes sont si puissants que la plupart des gens s'en tiennent au statu quo : un candidat non traditionnel sur quatre a une chance quasi nulle7 d'être embauché. Mais nous pouvons changer le statu quo : en changeant les personnes que nous attirons et embauchons, nous pouvons faciliter l'innovation en interne.
Les nouvelles idées viennent de l'extérieur de la "zone de sécurité"
Laissez-moi vous raconter une histoire. Lemonade, une compagnie d'assurance fondée sur la technologie, est partie de rien pour atteindre un chiffre d'affaires de cent millions de dollars en trois ans. Elle est classée numéro un par les consommateurs pour l'assurance des locataires et est la marque la plus recherchée dans sa catégorie dans des États importants comme le Texas. En résumé, c'est une belle réussite. Que devraient faire les concurrents centenaires de Lemonade ?
Au lieu de résoudre les problèmes de ses propres clients pour offrir un produit de qualité supérieure, State Farm a lancé une publicité d'attaque contre Lemonade. La société mère de T-Mobile a intenté un procès au sujet de la couleur de l'entreprise. D'autres concurrents ont créé des marques imitées, dont Liberty Mutual, "Lulo", avec un logo et une page d'avantages étrangement similaires. Voyez par vous-même :
Source : Article du blog de Lemonade sur les marques copiées
Hier, j'ai vu une publicité qui essayait de me faire honte parce que j'obtenais une assurance en quelques minutes. En tant que client, pourquoi choisirais-je une entreprise qui me causera plus de tracas et de frustration ? Les concurrents établis réagissant à ces menaces par la peur plutôt que par la créativité, il n'est pas surprenant que les cofondateurs de Lemonade ne soient pas issus du secteur. En fait, les employés de Lemonade disent qu'ils ne s'attendaient pas à travailler dans le secteur de l'assurance. Il est peu probable que le succès de cette entreprise vienne d'une équipe homogène disant "c'est comme ça que nous avons toujours fait les choses". Tout comme mon ami, les employés de Lemonade n'auraient pas passé le test de l'expérience dans le secteur ou du nombre d'années dans la fonction.
"La limonade, c'est une entreprise", pourrait-on dire. Pourtant, Microsoft crée de nouveaux produits et pénètre de nouveaux marchés en changeant les personnes qu'elle accueille dans son entreprise. Sa stratégie d'embauche inclusive s'appuie sur un réservoir de talents ignoré : les personnes présentant des différences cognitives et physiques. Ces personnes ont beaucoup à offrir, mais elles sont largement exclues du marché du travail. Vous avez peut-être vu la publicité de Microsoft "We All Win" lors du Superbowl, dans laquelle des enfants souffrant de différences physiques rejoignent enfin leurs amis pour jouer à des jeux vidéo. Mais vous ne connaissez peut-être pas les applications Learning Tools de Microsoft, un nouveau moyen d'aider les enfants à lire en cas de différences cognitives ou d'apprentissage. Ce nouveau service est né d'un hackathon organisé par les employés, au cours duquel une équipe de développeurs, d'orthophonistes et de spécialistes de la lecture s'est réunie pour innover et résoudre un problème qui n'avait pas encore été résolu. Microsoft crée de nouveaux produits en ce moment même parce qu'elle a élargi son recrutement.
Bien sûr, changer les personnes que l'on embauche n'est qu'une étape vers l'innovation. Mais en commençant par là, nous nous défendons contre les forces qui nous poussent à l'homogénéité. Plus notre entreprise est similaire, plus notre réservoir de talents sera étroit. Plus notre culture du conformisme est forte, plus les travailleurs qui pensent différemment risquent de partir. Nous devons concevoir des processus qui facilitent le recrutement pour l'innovation. Heureusement, nous pouvons prendre des risques contrôlés et concevoir des équipes aux idées diverses en sortant de notre zone de sécurité.
References
[1] Van Iddekinge, C. H., Arnold, J. D., Frieder, R. E., & Roth, P. L. (2019). Une méta-analyse de la validité liée au critère de l'expérience de travail avant l'embauche. Personnel Psychology, 72(4), 571-598.
[2] Horwitz, S. K. et Horwitz, I. B. (2007). The effects of team diversity on team outcomes : A meta-analytic review of team demography. Journal of Management, 33(6), 987-1015. Bell, S. T., Villado, A. J., Lukasik, M. A., Belau, L. et Briggs, A. L. (2011). Getting specific about demographic diversity variable and team performance relationships : A meta-analysis. Journal of Management, 37(3), 709-743. Van Dijk, H., Van Engen, M. L. et Van Knippenberg, D. (2012). Defying conventional wisdom : A meta-analytical examination of the differences between demographic and job-related diversity relationships with performance. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 119(1), 38-53.
[3] Hülsheger, U. R., Anderson, N. et Salgado, J. F. (2009). Team-level predictors of innovation at work : a comprehensive meta-analysis spanning three decades of research. Journal of Applied Psychology, 94(5), 1128.
[4] Bóo, F. L., Rossi, M. A., & Urzúa, S. S. (2013). The labor market return to an attractive face : Evidence from a field experiment. Economics Letters, 118(1), 170-172.
[5] Agerström, J. (2014). Why does height matter in hiring ? Journal of Behavioral and Experimental Economics, 52, 35-38.
[6] Uhlmann, E. L., & Cohen, G. L. (2005). Constructed criteria : Redéfinir le mérite pour justifier la discrimination. Psychological Science, 16(6), 474-480.
[7] Johnson, S. K., Hekman, D. R. et Chan, E. T. (2016). S'il n'y a qu'une seule femme dans votre vivier de candidats, il n'y a statistiquement aucune chance qu'elle soit embauchée. Harvard Business Review, 26(04).
About the Author
Natasha Ouslis
Natasha est consultante en changement de comportement, rédactrice et chercheuse. Elle a créé son propre cabinet de conseil en sciences comportementales sur le lieu de travail après avoir travaillé comme consultante dans des entreprises d'économie comportementale en plein essor, dont BEworks. Natasha termine également son doctorat en psychologie organisationnelle à l'université Western, spécialisé dans les conflits d'équipe et la collaboration, où elle a obtenu une maîtrise en sciences dans le même domaine. Elle tient une chronique mensuelle sur la conception comportementale sur le lieu de travail dans la lettre d'information Habit Weekly et est directrice et traductrice scientifique de l'organisation à but non lucratif ScienceForWork.
