Protéger vos projets des biais cognitifs
Imaginez que nous sommes en 1990 et que l'Allemagne de l'Ouest et l'Allemagne de l'Est sont en train de réaliser l'impensable : la réunification est effective et en bonne voie. Pour rapprocher les villes, il est question d'un aéroport unique et unifié pour les deux Berlins. Seize ans plus tard, la construction commence et l'ouverture est prévue pour l'automne 2011.
Elle est ensuite reportée à juin 2012.
Mais quatre semaines avant l'ouverture prévue, le bâtiment ne passe pas l'inspection de sécurité. L'ouverture est repoussée à l'été 2013, puis au début de l'année 2014. En 2014, il est prévu que l'ouverture ait lieu en 2017. Alors que le budget initial est dépassé de 5 milliards d'euros1 et que les entreprises qui dépendent de l'aéroport déposent le bilan en raison des retards, les Berlinois et les Allemands s'habituent à l'interminable gaffe des travaux publics connue sous le nom d'aéroport BER.
En 2019, nous en sommes venus à croire que l'aéroport n'ouvrirait jamais et que le terminal jamais utilisé serait démoli. Des rumeurs ont circulé sur le fait qu'il avait été construit sans interrupteur2, que le toit était 2x trop lourd pour la structure3 et que le planificateur n'était qu'un étudiant. Certaines de ces rumeurs sont probablement fausses, mais elles suscitent un sentiment de schadenfreude, défiant le stéréotype de l'ingénierie allemande "toujours parfaite".
Cette histoire pourrait être une anecdote amusante pour votre prochain cocktail (virtuel). Mais elle met également en lumière un problème bien réel : les projets ne se déroulent presque jamais comme prévu. Et Berlin n'est pas la seule ville dans ce cas : il suffit de taper sur Google "retard de planification" dans votre propre ville pour trouver un exemple similaire.
Cela nous amène à la conclusion très peu surprenante que, malgré une grande expérience de la planification de projets, les choses ne se passent souvent pas comme prévu. Les projets démarrent avec un groupe de personnes très talentueuses et optimistes, mais les budgets sont inévitablement dépassés et les délais allongés.
Une question se pose alors : Les retards doivent-ils être inévitables ou est-il possible de les éviter à l'avenir ?
C'est là qu'intervient le développement agile de logiciels. La méthodologie agile est une forme de gestion de projet issue du développement de logiciels au début des années 2000 et appliquée aujourd'hui par une grande variété d'équipes et de départements (par exemple, RH agile, développement de produits agile, etc.) De nombreux principes de la méthode agile sont validés par des décennies de recherche scientifique dans le domaine de la psychologie cognitive et de l'économie comportementale.4
Le lien entre la cognition de groupe et Transport for London
En 2017, l'équipe britannique Behavioral Insights Team (BIT) a été chargée d'enquêter sur la gestion de projet de l'autorité de transport de Londres et sur la manière dont le temps et les coûts pourraient être mieux estimés et gérés5.
L'analyse approfondie de l'autorité de transport londonienne réalisée par le TBI a révélé que les équipes de gestion de projet souffraient de quatre biais cognitifs qui sont exacerbés dans les situations de groupe. Deux d'entre eux sont particulièrement intéressants :
- L'erreur de planification
- Pensée de groupe
C'est intéressant parce que les connaissances traditionnelles suggèrent que le travail d'équipe a pour avantage une plus grande créativité et donc plus d'idées alternatives.
Ce cas met en évidence le pouvoir limité du cerveau, même lorsque de nombreux esprits sont réunis (remarque : le travail collectif n'est pas toujours inefficace). (Remarque : le travail collectif n'est pas toujours inefficace.)6 Les êtres humains s'appuient sur des heuristiques (raccourcis mentaux) pour surmonter leurs ressources limitées et ces raccourcis sont souvent à l'origine de biais cognitifs.7
Pour ceux qui gèrent des projets, petits ou grands, comprendre comment la prise de décision est influencée par ces raccourcis mentaux permet de mieux comprendre ce qui peut se passer lors de l'estimation du calendrier, du budget et de la réussite d'un projet potentiel.
Être optimiste n'est pas une mauvaise chose. N'est-ce pas ?
Dans l'exemple ci-dessus de la catastrophe de l'aéroport BER, nous pouvons constater (avec le recul et en tant que spectateurs externes) que les gestionnaires de projets de travaux publics semblent faire preuve d'un optimisme déraisonnable.
L'erreur de planification décrit exactement ce phénomène, selon lequel les gens ont tendance à sous-estimer les ressources nécessaires à un projet.8
Daniel Kahneman a décrit dans son livre Thinking, Fast and Slow (2012) comment ce biais introduit des prévisions irréalistes basées sur les meilleurs scénarios.
Pourquoi cela se produit-il ?
C'est une question de perspective. Lors de la planification d'un nouveau projet, nous avons fortement tendance à adopter une perspective "interne" de nos capacités : nous nous concentrons sur ce qui constitue un projet (en interne) plutôt que d'examiner les facteurs externes qui influenceront la réalisation des tâches du projet.8,9
Les gens prennent rarement en compte leurs propres expériences passées dans des tâches similaires, se concentrant plutôt sur les résultats futurs attendus... [ils] ancrent les résultats futurs sur les plans et les scénarios de réussite disponibles, plutôt que sur les résultats passés, ce qui conduit à des prédictions trop optimistes.
Le plus souvent, cela conduit à ne pas prendre en compte et à ne pas identifier les "inconnues inconnues "10.
a. Remède n° 1 : retour d'information
Il est recommandé d'adopter un point de vue extérieur pour éviter les erreurs de planification. Il s'agit de se référer à des projets antérieurs similaires afin de constituer une base de référence pour les délais d'exécution et le budget. Une mise en garde s'impose : Cela peut sembler évident, mais les études montrent que les gens ignorent souvent cette information lorsqu'ils planifient.
Il est donc recommandé d'essayer de recueillir un "retour d'information bien conçu", comme le dit le TBI.11 Cela peut être aussi simple que de s'assurer que les échecs sont ouvertement discutés et disséqués, fréquemment.
La mise en œuvre de la méthode agile : Le Manifeste Agile énumère douze principes. L'un d'entre eux est le suivant : "À intervalles réguliers, l'équipe réfléchit à la manière de devenir plus efficace, puis ajuste son comportement en conséquence "12.
Le retour d'information fait donc partie intégrante d'une équipe agile. Des réunions régulières ont lieu chaque semaine ou plus fréquemment et permettent aux coéquipiers de partager leurs progrès et de suivre les obstacles potentiels.13
De la même manière, les "rétrospectives" sont des sessions de révision plus importantes, comme une "respiration" intégrée pour l'équipe.
b. Remède n°2 : Comptabiliser les points
La collecte de données est un autre moyen d'éviter les erreurs de planification. En tenant compte des performances passées, des coûts et des délais, il est possible d'obtenir de meilleures estimations pour les projets à venir. La collecte de données ne se limite pas à informer consciemment une équipe de ses performances réalistes. La manière dont le retour d'information est fourni peut également activer les préjugés inconscients de manière positive : L'équipe australienne d'économie comportementale a constaté que le fait de fournir un retour d'information aux médecins sur la façon dont ils se comparent aux autres médecins en ce qui concerne le taux d'antibiotiques qu'ils prescrivent a entraîné une réduction de 12,3 % du nombre total de prescriptions14.
Mise en œuvre agile : La collecte de données est une fonction intégrée des outils de gestion agile tels que Jira et Asana. Ces deux outils permettent à une équipe de suivre le taux d'achèvement des tâches et des problèmes au cours d'un sprint ou d'une semaine, en fonction du format de votre projet.
c. Remède n° 3 : Pré- et post-mortem
Le rapport du TBI susmentionné recommande ce que l'on appelle un "pre-mortem", mis au point par le chercheur Gary Klein. Le concept est très similaire à celui de la rétrospective, mais le pre-mortem est organisé au début de la planification du projet.
Un pre-mortem consiste à réunir toutes les parties prenantes dans un atelier pour imaginer que le projet a échoué. Les parties prenantes sont invitées à envisager et à imaginer les raisons de l'échec du projet. Ensuite, les différents récits sont partagés et utilisés pour informer les autres sur les problèmes qu'ils n'ont peut-être pas envisagés de manière indépendante (ce qui permet de prendre en compte les "facteurs externes").
Les autopsies sont si efficaces qu'elles "peuvent améliorer de 30 % la capacité d'une personne à identifier correctement les raisons des résultats futurs".15 Cela peut également aider à surmonter la pensée de groupe, que nous aborderons plus loin.
Mise en œuvre agile : Au cours de la phase de planification d'un sprint ou d'un projet, un exercice de pré-mortem (parfois appelé "prospective") peut être facilement intégré comme un moment formel de pause et de réflexion pour l'équipe.
d. Remède n°4 : décomposer un projet
Le TBI a également cité des recherches plus récentes sur ce que l'on appelle l'effet de segmentation pour justifier le fait de consacrer du temps, au début d'un projet, à la réflexion sur les différentes tâches à accomplir. Les recherches de Forsyth et Burt ont montré que lorsqu'on demandait aux gens d'estimer le temps nécessaire à l'accomplissement d'une tâche importante, le temps qu'ils allouaient aux tâches importantes était inférieur à la somme totale de ce qu'ils allouaient à leurs composantes.16
Mise en œuvre de la méthode agile : L'énumération des actions et des tâches est un aspect essentiel de la méthode agile. La phase de planification d'une équipe agile peut prendre de nombreuses formes, mais en général, les membres de l'équipe se réunissent, estiment et votent sur la taille des composants des tâches. Le chef de projet peut ainsi planifier plus facilement, car il dispose alors des estimations de temps et d'efforts des personnes qui effectuent réellement le travail, ainsi que de données sur les taux d'achèvement des tâches dans le passé.
Pensée de groupe
L'un des résultats particuliers du travail de groupe est que la production d'une équipe peut être inférieure à la somme de ses parties. La dynamique de groupe et l'influence de quelques-uns peuvent empêcher le processus normal de discussion, de remise en question et finalement d'accord, de sorte que la conformité à un point de vue prévaut au lieu d'une évaluation complète de toutes les options.
Ce qui se produit finalement, c'est que les groupes couvrent les connaissances communes : Les membres discutent de ce qu'ils savent tous au lieu de s'interroger sur ce qu'ils ne savent pas.
Un groupe est particulièrement vulnérable à la pensée de groupe lorsque ses membres ont des antécédents similaires, lorsque le groupe est isolé des opinions extérieures et lorsqu'il n'y a pas de règles claires pour la prise de décision.
a. Remède n° 5 : Se faire l'avocat du diable
Comme nous l'avons appris, il est plus difficile qu'il n'y paraît d'adopter un point de vue extérieur. Par conséquent, un moyen facile de le faire est de ne pas le faire du tout.
Désignez plutôt un membre de l'équipe pour jouer le rôle de l'avocat du diable.18
La stratégie de l'avocat du diable a été recommandée par le groupe de transport du TBI pour Londres afin de l'intégrer dans les premières discussions d'équipe et les sessions de planification. Comment cela fonctionne-t-il ? Une personne de l'équipe de projet (ou une personne extérieure à l'organisation) joue le rôle d'un concurrent, essayant de trouver des failles dans la planification et de remettre en cause toute décision.
Cette pratique est étayée par des recherches : Les gens ne sous-estiment pas le temps dont disposent les autres pour accomplir une tâche. Au contraire, ils ne font que surestimer leurs propres capacités.9
Mise en œuvre agile : Si vous travaillez avec des tableaux de bord à l'échelle de l'entreprise, de nombreuses équipes peuvent observer des tableaux différents. L'intégration de l'achèvement du projet dans un tableau de bord permet de bénéficier d'un regard neuf et d'un retour d'information constructif. Cependant, l'avocat du diable n'est pas une pratique courante. Pour l'ajouter, il suffit de désigner, lors de la planification du sprint, une personne chargée de trouver les failles dans les plans et de remettre en question l'escalade de l'engagement.
b. Remède n°6 : Être attentif à la dynamique de groupe
Un autre moyen de prévenir la pensée de groupe consiste à apporter des modifications mineures à la manière dont le groupe discute des idées.
Irving Janis, le chercheur à l'origine de la pensée de groupe, a recommandé que les chefs parlent en dernier. Même les hiérarchies plates peuvent présenter des problèmes liés au fait de suivre le chef.
Mise en œuvre de la méthode agile : L'un des douze principes de l'agilité consiste à adopter une approche non interventionniste de la gestion : "Donnez-leur [aux membres de l'équipe] l'environnement et le soutien dont ils ont besoin, et faites-leur confiance pour faire le travail.
c. Remède n° 7 : Pré-engagement et seconde chance
Le problème de la pensée de groupe commence au sein de l'équipe. C'est pourquoi l'un des moyens d'y remédier est de contourner complètement l'équipe, ou du moins au début.
Le TBI recommande de demander aux membres de l'équipe d'examiner la tâche ou le projet avant la première réunion, dans le cadre d'une manœuvre appelée "préengagement". Les membres de l'équipe examinent les problèmes et les solutions potentielles de leur propre chef avant d'être influencés par le groupe.
Dans le même ordre d'idées, après la première réunion de planification, offrez une seconde chance : lors d'une session de planification ultérieure, commencez la session en permettant à tous les membres de l'équipe d'exprimer les réserves qu'ils ont pu développer au cours de la période allant de la discussion à la seconde réunion.
La mise en œuvre de la méthode agile : En ce qui concerne la pensée de groupe, la méthode agile encourage la collaboration fréquente au sein de l'équipe, ce qui la rend sensible aux biais de la dynamique de groupe. Cependant, lors de la planification des tâches, la méthode agile encourage le brainstorming individuel avant que les idées ne soient partagées au sein du groupe : La fonction backlog de Jira agit comme un magasin à faible engagement pour les idées qui peuvent être finalisées plus tard (comme une fonction intégrée de seconde chance). En outre, comme les problèmes ne sont pas automatiquement attribués aux employés, chaque membre a la possibilité d'envisager individuellement la meilleure façon de les résoudre sur son propre temps.
Résumé
L'aéroport BER de Berlin a finalement ouvert ses portes aux passagers le 1er novembre 2020, neuf ans après la date initialement prévue. Les retards dans la planification des projets semblent être monnaie courante, mais l'ampleur de la débâcle de l'aéroport BER reste remarquable (les premiers jours d'exploitation ont tout de même été marqués par des complications telles qu'un toit qui fuyait).19
La bonne nouvelle, c'est que si vous prévoyez d'adopter la méthode agile (ou si vous l'avez déjà fait), vous tirez probablement déjà parti d'années de recherche en sciences du comportement. En effet, la méthode agile s'appuie (indirectement) sur les résultats de l'étude des processus cognitifs, qui ont été examinés par des pairs. En suivant les recommandations de la méthode agile, vous pouvez contribuer à protéger les projets de votre équipe contre les préjugés.
Stratégies pour éviter l'erreur de planification et la pensée de groupe :
1. Un retour d'information bien conçu : Rencontrez souvent l'équipe et réfléchissez ensemble. Partagez les bons et les mauvais côtés des tâches et de l'avancement d'un projet. Notez-les et examinez-les au début des projets futurs. Organisez des rétrospectives à la fin du projet.
2. Garder le cap : intégrer un suivi des taux d'achèvement des tâches basé sur les données, afin de les utiliser pour la planification des projets futurs.
3. Pré- et post-mortem : Au début du projet, demandez à l'équipe de s'imaginer dans le futur et de faire comme si le projet avait échoué. Réfléchissez à la manière dont cela s'est produit et aux raisons de cet échec. Lors de la clôture du projet, examinez ce qui s'est réellement passé et ce qui était ou n'était pas prévu. Prenez des notes et utilisez-les pour la planification future.
4. Décomposer les tâches du projet en tâches qui prennent entre 30 minutes et 3 jours : Le temps et les efforts supplémentaires consacrés à la planification de la décomposition des sous-tâches du projet en questions détaillées qui prennent plus de 30 minutes, mais pas plus de 3 jours, permettent de mieux estimer le temps nécessaire. Demandez aux personnes travaillant sur les tâches de participer à l'estimation.
5. Désigner un avocat du diable : Compensez la pensée de groupe en demandant à quelqu'un de jouer le rôle de l'opposant lors des réunions de planification du projet.
6. Soyez attentif à la dynamique du groupe : Prenez l'habitude de faire parler les dirigeants en dernier et de confier l'estimation de l'histoire à l'équipe.
7. S'engager à l'avance mais offrir une seconde chance : Avant que les détails du "comment" et du "quand" ne soient décidés, permettez aux membres de l'équipe d'examiner le projet pendant leur temps libre. Ensuite, permettez une discussion ouverte au sein d'un groupe. C'est encore mieux si l'idéation peut se faire de manière anonyme. Dans le même ordre d'idées, après la réunion initiale, prévoyez un suivi au cours duquel les participants pourront exprimer leurs seconds avis.
References
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About the Author
Natasha Hawryluk
Natasha est consultante en gestion du changement et en conception d'organisations. Pendant ses études de psychologie, Natasha a participé à un laboratoire d'IRMf et à un laboratoire de communication interculturelle à l'Université de l'Alberta. Sa formation en psychologie et son exposition aux sciences du comportement pendant ses études supérieures l'ont incitée à continuer à nourrir sa passion pour la compréhension du comportement humain, même dans sa carrière en contact avec l'industrie. Natasha vit à Berlin, en Allemagne, où elle a obtenu son MBA (18).
