Les programmes de développement du potentiel peuvent aider certains employés et nuire à d'autres. Voici comment concevoir un système plus équitable
Les entreprises investissent dans des programmes de développement du haut potentiel dans le but de faire de leurs employés vedettes de futurs leaders. Aussi passionnants que ces programmes puissent paraître, des versions mal conçues peuvent faire plus de mal que de bien. Bien qu'il n'y ait pas de recette secrète pour un programme de haut potentiel, voici trois idées à garder à l'esprit lors de la conception du programme de votre entreprise, afin de s'assurer qu'il est efficace et équitable :
1. Les entreprises qui investissent dans des programmes à haut potentiel obtiennent de meilleurs résultats financiers que leurs concurrents.1
Les programmes pour hauts potentiels s'inscrivent dans le cadre de la gestion des talents, une pratique qui se concentre sur l'identification et le développement des "joueurs A" - ceux qui ont le potentiel de leadership le plus élevé et qui sont d'un grand intérêt pour les entreprises - avec le potentiel d'occuper de futures fonctions de direction.2 Cette segmentation de la main-d'œuvre permet aux entreprises d'atteindre leurs objectifs commerciaux et motive ceux qui sont étiquetés comme des joueurs A à haut potentiel à s'efforcer et à s'épanouir. Après avoir suivi 300 organisations dans 31 pays pendant 7 ans, les chercheurs ont constaté que l'investissement dans les programmes pour les hauts potentiels était en corrélation avec de meilleures performances financières.1
Ces programmes ne sont toutefois pas sans faille. Quelle que soit leur intention, les programmes à haut potentiel peuvent aliéner les acteurs B qui représentent 80 à 85 % de la main-d'œuvre,3 ce qui entraîne une démotivation, une baisse de la productivité et de l'engagement,4 et même parfois une augmentation du chiffre d'affaires.5
References
1. Bush, J., Skiba, T., Liu, W., & Li, A. (2016). The Financial Impact of Strategic Development and High Potential Programs (L'impact financier du développement stratégique et des programmes de haut potentiel). Journal of Organizational Psychology, 16(2). Consulté sur https://articlegateway.com/index.php/JOP/article/view/1794.
2. Silzer, R. et Church, A. H. (2009). The pearls and perils of identifying potential (Les perles et les dangers de l'identification du potentiel). Industrial and Organizational Psychology : Perspectives on Science and Practice, 2(4), 377-412.
3. Malik, A. R. et Singh, P. (2014). Les programmes "à haut potentiel" : Let's hear it for 'B' players. Human Resource Management Review, 24 (4), 330-346. doi:https://dx.doi.org/10.1016/j.hrmr.2014.06.00
4. Saks, A.M. et Gruman, J.A. (2014). Que savons-nous vraiment de l'engagement des employés ? Human Resource Development Quarterly. 25 (2), 155-182.
5. Plessis, L. D. (2010). The Relationship between Perceived Talent Management Practices, Perceived Organizational Support (POS), Perceived Supervisor Support (PSS) and Intention to Quit among Generation Y Employees in the Recruitment Sector, University Of Pretoria.
6. Schmidt, F. L, & Hunter, J. (1998). The validity and utility of selection methods in personnel psychology : Practical and theoretical implications of 85 years of research findings. Psychological Bulletin, 124(2), 262-274.
About the Authors
Zad El-Makkaoui
Zad El-Makkaoui est psychologue organisationnelle, consultante et stratège en ressources humaines. Elle est associée à un cabinet de conseil en développement organisationnel appelé gothamCulture. Ses recherches portent sur le changement organisationnel et l'avenir du travail. Zad est titulaire d'une maîtrise en psychologie sociale et organisationnelle de l'université de Columbia et d'une licence en psychologie de l'université américaine de Beyrouth. Elle est certifiée "Team Diagnostic Survey Advanced Practitioner" et "L&D Associate" par le CIPD.
Natasha Ouslis
Natasha est consultante en changement de comportement, rédactrice et chercheuse. Elle a créé son propre cabinet de conseil en sciences comportementales sur le lieu de travail après avoir travaillé comme consultante dans des entreprises d'économie comportementale en plein essor, dont BEworks. Natasha termine également son doctorat en psychologie organisationnelle à l'université Western, spécialisé dans les conflits d'équipe et la collaboration, où elle a obtenu une maîtrise en sciences dans le même domaine. Elle tient une chronique mensuelle sur la conception comportementale sur le lieu de travail dans la lettre d'information Habit Weekly et est directrice et traductrice scientifique de l'organisation à but non lucratif ScienceForWork.
