Les programmes de développement du potentiel peuvent aider certains employés et nuire à d'autres. Voici comment concevoir un système plus équitable
Les entreprises investissent dans des programmes de développement du haut potentiel dans le but de faire de leurs employés vedettes de futurs leaders. Aussi passionnants que ces programmes puissent paraître, des versions mal conçues peuvent faire plus de mal que de bien. Bien qu'il n'y ait pas de recette secrète pour un programme de haut potentiel, voici trois idées à garder à l'esprit lors de la conception du programme de votre entreprise, afin de s'assurer qu'il est efficace et équitable :
1. Les entreprises qui investissent dans des programmes à haut potentiel obtiennent de meilleurs résultats financiers que leurs concurrents.1
Les programmes pour hauts potentiels s'inscrivent dans le cadre de la gestion des talents, une pratique qui se concentre sur l'identification et le développement des "joueurs A" - ceux qui ont le potentiel de leadership le plus élevé et qui sont d'un grand intérêt pour les entreprises - avec le potentiel d'occuper de futures fonctions de direction.2 Cette segmentation de la main-d'œuvre permet aux entreprises d'atteindre leurs objectifs commerciaux et motive ceux qui sont étiquetés comme des joueurs A à haut potentiel à s'efforcer et à s'épanouir. Après avoir suivi 300 organisations dans 31 pays pendant 7 ans, les chercheurs ont constaté que l'investissement dans les programmes pour les hauts potentiels était en corrélation avec de meilleures performances financières.1
Ces programmes ne sont toutefois pas sans faille. Quelle que soit leur intention, les programmes à haut potentiel peuvent aliéner les acteurs B qui représentent 80 à 85 % de la main-d'œuvre,3 ce qui entraîne une démotivation, une baisse de la productivité et de l'engagement,4 et même parfois une augmentation du chiffre d'affaires.5
2. Le risque vaut le résultat si le programme à fort potentiel est solide et fondé sur la science.
Les experts en gestion des talents doivent concevoir des programmes qui décrivent clairement les variables qui font d'un candidat un "haut potentiel" si l'on veut que ces programmes réussissent. Les programmes solides utilisent des cadres fondés sur des données probantes qui permettent de définir, d'identifier et de développer le potentiel. Les entreprises risquent de tomber dans le piège d'une mauvaise identification des hauts potentiels et de perdre leurs futurs dirigeants si elles n'identifient pas les bons candidats
3. Le schéma directeur du potentiel de leadership présente les variables clés que vous pouvez utiliser pour mettre en place un programme efficace pour le haut potentiel.
Le schéma directeur du potentiel de leadership est un cadre utilisé par les organisations pour développer leurs propres stratégies de gestion des talents et prendre des décisions cruciales en la matière.2
Ce cadre se concentre sur une poignée de variables qui permettent de prédire le potentiel. Ces éléments permettent d'identifier (et de développer) les "joueurs A". Le cadre se compose de trois dimensions, chacune contenant deux variables, organisées des compétences et aptitudes les plus stables aux plus changeantes.
A) Dimension fondamentale : Personnalité et cognition
Les dimensions fondamentales sont constituées des deux variables qui ne sont pas susceptibles de changer : les caractéristiques de la personnalité et les capacités cognitives.
Les caractéristiques de la personnalité sont importantes à prendre en compte. Elles peuvent éclairer un aspect essentiel du leadership : Comment cette personne interagit-elle avec les autres et les influence-t-elle ? Certaines de ces caractéristiques sont les compétences sociales et interpersonnelles, l'affirmation de soi, la dominance, la maturité, la maîtrise des émotions et la résilience.
Les capacités cognitives permettent de prédire les performances6 et, compte tenu de leur stabilité, peuvent constituer d'excellents indicateurs pour identifier les employés à haut potentiel. Les dirigeants qui relèvent les défis quotidiens de la gestion d'une entreprise ont besoin de solides capacités cognitives. Celles-ci comprennent l'intelligence, la réflexion stratégique et conceptuelle, ainsi que la capacité à gérer l'ambiguïté et la complexité.
B) Dimension de croissance : Apprentissage et motivation
La dimension de la croissance comprend l'apprentissage et la motivation. Ces compétences sont les éléments les moins stables et les plus faciles à développer qui reflètent la volonté d'un individu d'apprendre de nouvelles expériences.
Dans un monde en constante évolution où les entreprises et les marchés sont en perpétuel mouvement, il est essentiel pour les dirigeants de posséder (et d'utiliser) des compétences clés en matière d'apprentissage. Lorsque vous identifiez des candidats à haut potentiel, restez à l'affût de ceux qui sont adaptables, ouverts au feed-back, agiles, orientés vers la croissance et désireux d'apprendre. Une fois identifiés, travaillez à leur développement. Veillez à ce que votre programme pour les hauts potentiels offre des expériences, des missions et des formations qui mettent vos candidats au défi et développent ces compétences.
On attend des dirigeants qu'ils motivent leurs administrés, et il est donc naturel qu'ils aient eux-mêmes besoin d'être motivés. Les candidats qui possèdent des compétences en matière de motivation peuvent réussir sur le plan personnel et organisationnel. Lors de la recherche de vos meilleurs éléments, veillez à ce que les candidats fassent preuve de dynamisme, d'énergie, d'ambition, d'une volonté de prendre des risques et d'un désir d'accomplissement.
C) Dimension professionnelle : Leadership et compétences fonctionnelles
Enfin, la dimension "carrière" comprend les variables les plus faciles à influencer et à développer, à savoir les compétences en matière de leadership et les compétences fonctionnelles.
Les compétences en matière de leadership font référence à la capacité d'un individu à gérer, motiver, inspirer et développer les autres. Comme leur nom l'indique, les compétences en matière de leadership sont essentielles pour être un dirigeant efficace. Bien que certains candidats puissent avoir des dispositions plus fortes que d'autres pour ces compétences de leadership, celles-ci peuvent être développées. Par conséquent, les programmes à haut potentiel peuvent favoriser l'acquisition de qualités de leadership chez les futurs dirigeants, en particulier si les candidats bénéficient d'une longueur d'avance.
Les compétences fonctionnelles ou techniques font référence à la possession par un individu d'une expertise et de connaissances spécialisées et généralisées dans le domaine des affaires. Tout comme les compétences de leadership, elles peuvent être enseignées. Les spécificités de ces compétences varient selon les entreprises, les équipes et les rôles - lorsque vous identifiez et développez des hauts potentiels à l'aide de cette variable, il est important de se demander : "le potentiel pour quoi ?".
L'avenir des programmes à haut potentiel
Malgré les risques, il semble que les programmes de haut potentiel soient là pour durer. Lorsque les entreprises commencent à concevoir (ou à redéfinir) leurs programmes, elles doivent utiliser des cadres fondés sur des données probantes pour s'assurer qu'elles évaluent et développent les talents de manière à les aligner sur leurs objectifs stratégiques. Par exemple, PepsiCo, Eli Lilly et Citibank utilisent le Leadership Potential Blueprint comme cadre sous-jacent à leurs pratiques de gestion des talents. Si votre entreprise cherche à améliorer ses programmes de haut potentiel avec plus de rigueur et de robustesse, le Leadership Potential Blueprint est un cadre idéal pour identifier et développer vos futurs leaders.
References
1. Bush, J., Skiba, T., Liu, W., & Li, A. (2016). The Financial Impact of Strategic Development and High Potential Programs (L'impact financier du développement stratégique et des programmes de haut potentiel). Journal of Organizational Psychology, 16(2). Consulté sur https://articlegateway.com/index.php/JOP/article/view/1794.
2. Silzer, R. et Church, A. H. (2009). The pearls and perils of identifying potential (Les perles et les dangers de l'identification du potentiel). Industrial and Organizational Psychology : Perspectives on Science and Practice, 2(4), 377-412.
3. Malik, A. R. et Singh, P. (2014). Les programmes "à haut potentiel" : Let's hear it for 'B' players. Human Resource Management Review, 24 (4), 330-346. doi:https://dx.doi.org/10.1016/j.hrmr.2014.06.00
4. Saks, A.M. et Gruman, J.A. (2014). Que savons-nous vraiment de l'engagement des employés ? Human Resource Development Quarterly. 25 (2), 155-182.
5. Plessis, L. D. (2010). The Relationship between Perceived Talent Management Practices, Perceived Organizational Support (POS), Perceived Supervisor Support (PSS) and Intention to Quit among Generation Y Employees in the Recruitment Sector, University Of Pretoria.
6. Schmidt, F. L, & Hunter, J. (1998). The validity and utility of selection methods in personnel psychology : Practical and theoretical implications of 85 years of research findings. Psychological Bulletin, 124(2), 262-274.
About the Authors
Zad El-Makkaoui
Zad El-Makkaoui est psychologue organisationnelle, consultante et stratège en ressources humaines. Elle est associée à un cabinet de conseil en développement organisationnel appelé gothamCulture. Ses recherches portent sur le changement organisationnel et l'avenir du travail. Zad est titulaire d'une maîtrise en psychologie sociale et organisationnelle de l'université de Columbia et d'une licence en psychologie de l'université américaine de Beyrouth. Elle est certifiée "Team Diagnostic Survey Advanced Practitioner" et "L&D Associate" par le CIPD.
Natasha Ouslis
Natasha est consultante en changement de comportement, rédactrice et chercheuse. Elle a créé son propre cabinet de conseil en sciences comportementales sur le lieu de travail après avoir travaillé comme consultante dans des entreprises d'économie comportementale en plein essor, dont BEworks. Natasha termine également son doctorat en psychologie organisationnelle à l'université Western, spécialisé dans les conflits d'équipe et la collaboration, où elle a obtenu une maîtrise en sciences dans le même domaine. Elle tient une chronique mensuelle sur la conception comportementale sur le lieu de travail dans la lettre d'information Habit Weekly et est directrice et traductrice scientifique de l'organisation à but non lucratif ScienceForWork.
