Prise de décision en groupe : comment être efficace et efficient

J'ai récemment participé à une réunion au cours de laquelle nous avons débattu du menu d'un événement. Mon avis était-il vraiment nécessaire ? À vrai dire, si vous mettez dix professeurs dans une salle pour débattre des serviettes de table à utiliser, cela peut prendre une heure. Toutes les décisions ne nécessitent pas une réunion. Déterminez d'abord pourquoi vous avez besoin d'une réunion. S'agit-il d'un brainstorming, d'une réduction des options, d'un partage des données ou de la création d'une solution ? Souhaitez-vous obtenir des conseils ? Un retour d'information ? Ou une décision de groupe ? Expliquez clairement ces attentes aux participants.

Par exemple, admettons que vous souhaitiez déterminer la couleur des serviettes de table à utiliser lors de l'événement. Peut-être que vous, en tant que chef, restez le décideur et que vous dites "Je voudrais savoir ce que vous pensez de la couleur des serviettes". Laissez chacun s'exprimer et respectez toutes les réponses. Puis dites : "Merci pour vos commentaires. J'en tiendrai compte".

Si, au contraire, vous souhaitez décider collectivement de la couleur de la serviette, vous pouvez essayer de parvenir à un consensus et, si ce n'est pas le cas, réduire les choix et voter.

Pour prendre des décisions en groupe, il faut d'abord clarifier les problèmes. Lors d'une réunion axée sur la résolution de problèmes, veillez à vous mettre d'accord sur une définition du problème avant de parler des solutions potentielles (Rogelberg, Scott, & Kello, 2007).

Par exemple, "Des personnes se sont formellement plaintes par le passé que la couleur de nos serviettes nuisait considérablement à l'événement. Par conséquent, nous nous réunissons pour déterminer comment améliorer cette situation".

La pensée de groupe supprime la dissidence. L'un des domaines où l'importance de la dissidence a été soulignée est celui des soins de santé, où la communication interpersonnelle a été désignée comme la cause de plus de 60 % des erreurs médicales et de 12 milliards de dollars gaspillés dans les hôpitaux américains (Agarwal, Sands, Díaz, Schneider & Smaltz, 2010). Maxfield, Grenny, McMillan, Patterson et Switzler (2005) ont rapporté que moins d'un prestataire de soins sur dix s'exprimait lorsqu'il voyait quelque chose de potentiellement dangereux. Pourquoi la majorité des médecins et des infirmières ne s'expriment-ils pas lorsqu'ils sont témoins d'une incompétence ? Maxfield et al. (2005) ont rapporté les réponses prototypiques suivantes : "Ce n'était ni le moment ni l'occasion", "Ce n'est pas mon rôle", "Je les ai vus se mettre en colère" et "J'ai pensé qu'ils prendraient des mesures de rétorsion".

En tant que dirigeant, dans n'importe quelle organisation, comment éviter que les autres aient tendance à ne pas s'exprimer ? Veillez à ce que tout le monde soit entendu. Accordez du temps aux personnes qui ne sont pas d'accord, sans qu'il y ait de répercussions. Posez des questions ouvertes qui encouragent la réflexion critique, par exemple : "Quels seraient les inconvénients de l'option X que le Dr Michael vient de suggérer ?" "Y a-t-il des implications auxquelles nous n'avons pas pensé si nous changeons la couleur de la serviette ?" "Y a-t-il d'autres possibilités que nous pourrions envisager ?" "Quelqu'un peut-il se faire l'avocat du diable un instant sur cette question ?" et enfin "Tout le monde se sent-il à l'aise si nous allons dans cette direction ?".

Et voici une bonne nouvelle : encourager la participation à une réunion est significativement et positivement corrélé avec la satisfaction des participants et leur perception de la productivité de la réunion (Malouff, Calic, McGrory, Murrell & Schutte, 2012).

Si chacun doit se sentir à l'aise pour parler, quelqu'un doit diriger. Trop souvent, j'ai vu des réunions se terminer par "Bon, eh bien... nous n'avons plus de temps, alors continuons la prochaine fois". Ou encore : "réfléchissons à cela" ou "mettons cela sur la table" ou "il y a beaucoup de choses à dire, donc....." (la phrase n'est même pas terminée car ils se tournent vers les autres pour obtenir une direction).

Un dirigeant doit surveiller le temps et ne pas gaspiller l'intérêt de la réunion. La satisfaction à l'égard d'une réunion et la perception de la productivité de la réunion sont liées de manière significative et positive à la capacité des dirigeants à faire avancer une réunion et à encourager la prise de décision (Malouff et al., 2012).

Laissez du temps pour examiner les réalisations et prendre une décision. Kay et Hu ont accepté de nous envoyer les rapports" ou "faisons un projet basé sur nos idées pour la prochaine réunion" ou "Jamie s'occupera de X pendant que Morgan fera Y" ou même "maintenant que nous avons examiné les conséquences de l'utilisation de serviettes de table, concentrons-nous sur des idées entièrement nouvelles comme les sécheurs d'air personnels". D'une manière ou d'une autre, soyez proactif à la fin d'une réunion. Résumez les réalisations ou les points de vue, prenez des décisions et déléguez des tâches de manière claire. Dans une étude, les dirigeants qui prennent le temps de résumer les décisions ont accru la satisfaction des participants et leur perception de l'efficacité de la réunion (Malouff et al., 2012).

La prise de décision en groupe, lorsqu'elle est mal conduite, peut amplifier les erreurs de décision individuelles. En d'autres termes, nous pouvons devenir plus stupides en groupe. En revanche, si un leader dirige avec sagesse en créant un environnement où les différentes perspectives sont entendues et valorisées, un groupe peut devenir plus sage que n'importe lequel de ses individus (Sunstein & Hastie, 2015). L'individu doit comprendre que son rôle est d'apporter de nouvelles informations et non de plaire à qui que ce soit. Le leader doit comprendre que son rôle est de créer un environnement où les problèmes sont clarifiés, où les dissensions sont valorisées et où les tâches et les orientations futures sont clairement réparties.