El efecto "similar a mí

Imagina a tu grupo de amigos. Es probable que tengan la misma edad, el mismo sexo e incluso que procedan del mismo entorno que tú. Aunque nos enorgullezcamos de ser inclusivos y de celebrar la diversidad, tendemos a rodearnos de gente parecida a nosotros. Aunque es normal llevarse bien con personas que tienen experiencias similares, como tu compañero de equipo de baloncesto o un ex alumno de la universidad, favorecer a personas similares a ti se convierte en un problema cuando conduce a la discriminación.

El efecto parecido a mí es un sesgo cognitivo que explica nuestra tendencia a preferir a las personas que se parecen y piensan como nosotros. Sentimos afinidad por todo lo que nos resulta familiar, por lo que también se conoce como sesgo de afinidad. Aunque en principio pueda parecer inofensivo asociarnos con personas que nos resultan familiares, el efecto similar a mí puede tener consecuencias injustas cuando se aplica a las prácticas de contratación, los ascensos en el lugar de trabajo y la tolerancia hacia la alteridad.

Prejuicio intragrupal: Nuestra tendencia a dar un trato preferente a las personas de un grupo al que nos identificamos como pertenecientes.

Etnocentrismo: Nuestra tendencia a ver el mundo a través de nuestra propia lente cultural y a juzgar nuestra propia cultura ^como superior a las demás.2

Sesgo egocéntrico: Nuestra incapacidad para ver las cosas desde otra perspectiva, lo que puede hacer que ignoremos a las personas que tienen puntos de vista diferentes a los nuestros.3

Teoría de la identidad social: Teoría que afirma que el sentido del yo de una persona se basa en los grupos a los que pe^rtenece.4

Estereotipos: Nociones preconcebidas que asumimos sobre las personas basándonos en que comparten características con un prototipo de personas de ese grupo que tenemos en la mente.

Heurística: Atajos mentales que tomamos basándonos en probabilidades.

Nuestra tendencia a favorecer a quienes son similares a nosotros es la base de múltiples sesgos cognitivos que probablemente han configurado gran parte de la interacción humana a lo largo de la historia. Sin embargo, no echó raíces académicas hasta 1906, cuando el politólogo William Sumner identificó por primera vez que tendemos a tratar mejor a las personas que identificamos como parte de nuestro grupo interno que a las que no pertenecen a él. Sumner creía que el etnocentrismo, la creencia de que nuestra propia cultura es superior a las demás, era la raíz del sesgo intragrupal. El etnocentrismo y el prejuicio intragrupal se postulaban co^mo las razones del trato atroz de la otredad, como se puso de manifiesto durante la Segunda Guerra Mundial y el Holocausto. 5

Más tarde, el psicólogo social polaco Henri Tajfel desarrolló la teoría de la identidad social, que sugiere que el sentido del yo de las personas está fuertemente formado por su pertenencia a grupos. La teoría de la identidad social afirma que mostramos favoritismo hacia las personas que son similares a nosotros porque las personas similares nos ayudan a construir nuestro propio sentido del yo. Las personas que utilizamos para construir nuestro sentido del yo se convierten en nuestro grupo "de moda" y tendemos a alinearnos con ellas. La teoría de la identidad social explica ^por qué agrupamos a las personas en categorías de "ellos" y "nosotros", lo que puede dar lugar a un trato diferenciado. 4

Los estereotipos son otra de las razones que explican el efecto "me parezco", que es especialmente frecuente cuando nos gustan las personas que se parecen a nosotros. Tendemos a hacer suposiciones sobre rasgos de personalidad más amplios basándonos en nuestras propias ideas preconcebidas sobre cómo podría ser alguien de un grupo similar. En los años setenta, dos de los padres fundadores de la ciencia del comportamiento, Daniel Kahneman y Amos Tversky, hicieron una de las mayores contribuciones a nuestras ideas sobre los estereotipos con su descubrimiento de la heurística representativa. Demostraron que tendemos a comparar a las personas con un prototipo mental existente.

Cuando se trata del efecto parecido a mí, este prototipo suele ser la percepción que tenemos de nosotros mismos. Por ejemplo, si llevas gafas y crees que eres inteligente, cuando veas a alguien que lleva gafas, pensarás que parece inteligente. Kristy Wallace, CEO de Ellevate Network, una empresa dedicada a cambiar la cultura empresarial y romper los techos de cristal, se refiere a esta tendencia como el "síndrome del mini-yo". Conectamos más fácilmente con quienes son parecidos a nosotros porque podemos "vernos reflejados en esa persona, lo que nos da un aspecto de confianza" que nos hace pen^sar que tendrá éxito en una tarea determinada.6

Aunque se han realizado numerosas investigaciones sobre el favoritismo dentro de un grupo y los juicios precipitados, el efecto "similar a mí" ha aportado una nueva dimensión al trato preferencial al examinar cómo se pone en práctica en el lugar de trabajo. En 2003, Greg Sears, catedrático de Gestión de Recursos Humanos y Comportamiento Organizativo, investigó si el efecto "similar a mí" podía influir en las decisiones de contratación. Sears se preguntó si la similitud entre un entrevistador y un entrevistado influiría en la opinión del entrevistador en un grupo de 40 estudiantes universitarios varones. Descubrieron que aquellos entrevistadores que identificaban a un entrevistado como similar a ellos mismos creían que el entr^evistado era más adecuado para el puesto e informaron de que era probable que lo contrataran.7

Otros estudios han demostrado que el sesgo del entrevistador es el resultado del efecto similar a mí, que puede conducir a prácticas de contratación y entornos de trabajo perjudiciales. En 2018, el Informe sobre la Diversidad en el Lugar de Trabajo descubrió que tanto hombres como mujeres elogian a los compañeros de ^su mismo género con más frecuencia que a los de un género diferente. 6 Si las personas solo reconocen el talento de quienes son similares a ellas, las oficinas podrían empezar a parecerse más a hermandades y fraternidades que a entornos inclusivos y diversos.

Una forma de combatir el efecto "similar a mí" en el lugar de trabajo es la rotación de diversos directivos. Según Debra Sqyres, Chief Client Officer de la empresa de RR.HH. Namely, en un sistema de rotación de directivos "se traslada intencionadamente a los directivos a nuevos equipos para que asuman nuevas responsabilidades y aporten más diversidad a esos equipos". También sugiere que los supervisores se informen al realizar las evaluaciones de rendimiento para asegurarse de que todos los supervisores evalúan a las personas de la mⁱsma manera y de que las evaluaciones no se ven afectadas por el efecto "similar a mí".6

Investigadores de la Universidad Estatal de Pensilvania han llevado a cabo una amplia investigación sobre el efecto de parecerse a mí y han descubierto que puede desencadenarse por diversos factores, desde valores, hábitos e ideas hasta variables demog^ráficas como la edad, la raza y el sexo. 8

El efecto "similar a mí" revela que tenemos prejuicios inconscientes que nos llevan a tratar a los demás de forma diferente. Nos apresuramos a evaluar a las personas basándonos en estereotipos porque nos encontramos con tanta información a diario que debemos basarnos en reglas heurísticas para procesarla rápidamente y tomar decisiones. Por desgracia, estas heurísticas no son inocentes: a menudo son la base de todas las formas de discriminación, especialmente la discriminación racial y de género.

En incidentes aislados, sentirse más unido a personas que son similares a nosotros puede ser inofensivo. Sin embargo, el favoritismo por la gente como nosotros puede dificultar la comprensión de nuestras diferencias, lo que puede convertirse rápidamente en prejuicio. Es similar a la resbaladiza pendiente que va del mero patriotismo al nacionalismo. Mientras que el patriotismo se refiere al orgullo por tu país, el nacionalismo significa que nos identificamos tanto con nuestra propia nación que eso nos lleva a excluir o a que no nos gusten las personas de otras naciones.

El efecto "similar a mí" no sólo afecta al modo en que tratamos a los demás, sino también a nuestro propio bienestar. Si sólo nos rodeamos de personas que tienen opiniones similares a las nuestras, es mucho más probable que seamos víctimas del sesgo de confirmación. El sesgo de confirmación describe nuestra tendencia a dar más peso a las pruebas que apoyan nuestras creencias preexistentes. Si confiamos en este sesgo, podemos tener una visión muy estrecha del mundo. La investigación ha demostrado que los grupos socialmente diversos son más innovadores que los homogéneos, ya que tienden a abordar los problemas con soluciones más singulares. Interactuar con personas diferentes nos obliga a anticipar puntos de vista alternativos y a preparar mejor nuestros propios argumentos, lo que sugiere además que el efe^cto "similar a mí" podría ser un obstáculo para el progreso y la innovación.9

Hay pocos estudios académicos, por no decir ninguno, que refuten el efecto "similar a mí". Sin embargo, hay quien sostiene que este sesgo cognitivo no es problemático, sino útil. Un ejemplo positivo común del efecto de similitud es el de las mujeres que ayudan a empoderar a otras mujeres. Las mujeres siguen enfrentándose a diversas desigualdades en la sociedad, una de las cuales es la representación en el lugar de trabajo. Por lo tanto, una mujer directiva puede decidir contratar a otra mujer para intentar corregir este error. Incluso podría convertirse en su mentora y ayudarla a desenvolverse en un sector dominado por los hombres. Como las dos mujeres comparten el mismo género y el injusto trato social que conlleva, pueden comprenderse mejor y apoyarse mutuamente. A veces puede ser necesario proteger a los nuestros, lo que sugiere que el efecto "similar a mí" puede tener connotaciones positivas dependiendo de la situación.

Aunque a veces el efecto "similar a mí" conduce a prácticas de contratación injustas, también puede ser beneficioso contratar a alguien con una personalidad parecida a la suya. Si usted prospera en su entorno de trabajo, es probable que alguien similar a usted también lo haga. Las similitudes pueden aumentar la confianza, lo que puede ser muy beneficioso para crear un entorno de trabajo eficaz. Diversos estudios han demostrado que cuanto mayor es el nivel de confianza entre superiores y subordinados, más productivos y satisfechos están los empleados. Según la teoría del Intercambio Líder-Miembro, los directivos darán a los empleados de su grupo interno mayor responsabilidad y pondrán grandes expectativas en ellos, lo que conduce al crecimiento personal y profesional.

El efecto "similar a mí" puede utilizarse en nuestro beneficio. Sabiendo que la gente muestra favoritismo hacia quienes son similares a ellos, relacionarnos con los intereses de las personas puede ayudarnos a generar confianza. Por ejemplo, si quieres generar confianza durante una entrevista, intenta hablar de una afición compartida. Según el famoso negociador Chris Voss, el mirroring -el arte de insinuar similitudes- puede ayudar a crear un vínculo que puede ser beneficioso durante las negociaciones.

También se ha demostrado que asociarse con un grupo conocido aumenta la satisfacción vital gracias a una mayor solidaridad. Numerosas investigaciones demuestran que recibimos el mayor apoyo de las personas que pertenecen a grupos con los que nos identificamos, lo que sugiere que deberíamos devolver el favor ayudando ^a quienes son similares a nosotros.10 Podríamos pensar en varias minorías que se unen para apoyarse mutuamente contra la discriminación racial.

Está claro que el efecto "similar a mí" conduce a una mezcla de resultados. Por un lado, puede conducir a la solidaridad y, por otro, a la discriminación. Las investigaciones demuestran que las ventajas y desventajas del efecto de similitud dependen en gran medida de si sólo conduce a actitudes positivas hacia un grupo interno o si va más allá y empieza a influir en la forma en que tratamos a las personas de un grupo externo.

Satisfacción laboral y el efecto "similar a mí

Numerosas investigaciones han demostrado que la satisfacción de los empleados influye en la eficacia y el rendimiento de una organización. Unos empleados contentos llevan a un jefe contento porque los niveles de productividad aumentan en un entorno laboral positivo.

Un factor que puede contribuir a la satisfacción laboral es si los directivos experimentan el efecto "similar a mí" con sus empleados. Normalmente, los directivos tienden a contratar a personas que presentan características biográficas y actitudinales similares a las suyas. Sin embargo, una vez que un directivo se marcha, esas similitudes pueden no ser compartidas entre los empleados y el nuevo directivo. Aunque contratar a personas similares tiene sus ventajas, también puede llevar a los directivos a pasar por alto factores importantes como la experiencia, el trabajo duro y la diversidad, que contribuyen positivamente a la productividad. Como parece haber tanto ventajas como desventajas del efecto "similar a mí" en el lugar de trabajo^, los investigadores Ardashir Zahed y Farzad Ardabili examinaron su impacto en la satisfacción laboral11.

Para ello, los investigadores realizaron encuestas a 88 empleados de una organización pública de Irán. El objetivo de las encuestas era examinar cómo influía el efecto "similar a mí" en la satisfacción laboral y la confianza organizativa. Zahed y Ardabili descubrieron que los empleados se sentían presionados para demostrar similitudes con sus superiores, lo que provocaba estrés, tensión y percepción de desigualdad, todo lo cual conducía a la insatisfacción laboral. Descubrieron que los directivos tendían a ascender a los empleados con los que tenían más en común, lo que provocaba desconfianza organizativa entre los demás empleados, que consider^aban que sus jefes no eran capaces de tomar la decisión más óptima. 11

El conocimiento compartido y el efecto "similar a mí

A menudo suponemos que, debido al efecto de similitud, un directivo da a un empleado una evaluación alta porque se siente más cómodo con él y confía más en él. Aunque gustar de una persona porque es parecida a ella es una posible razón para el trato o la evaluación injustos de un empleado, también podría deberse a que los directivos conocen mejor a las personas que destacan en las mismas áreas que ellos.

El catedrático de Economía Manuel Bagues y su colega María J. Pérez-Villadóniga descubrieron que los superiores tienden a valorar más a los candidatos que destacan en las mismas áreas que ellos. Al ser conocedor de sus propias habilidades y áreas de especialización, el superior dispone de más información para evaluar al candidato. Por ejemplo, consideremos que un ingeniero químico está evaluando el rendimiento de dos subordinados en su campo de especialización: uno cuya especialidad es también la ingeniería química y otro cuya especialidad es la ingeniería mecánica. El superior sabría mucho más sobre ingeniería química y, por tanto, podría identificar fácilmente si el subordinado ingeniero químico está rindiendo bien, pero tendría menos conocimientos sobre el rendimiento del ingeniero mecánico.12

Un prejuicio inconsciente aleja a las mujeres de los puestos directivos

Históricamente, los hombres han ocupado un mayor número de puestos directivos y de gestión. Según el efecto "similar a mí", la gente tiende a contratar a quienes se parecen a ellos, lo que hace que los ejecutivos varones tiendan a ascender a otros hombres a puestos directivos. Como analizan nuestros redactores Melissa Wheeler y Victor Sojo, este fenómeno dificulta enormemente el acceso de las mujeres a los puestos ejecutivos y directivos. Wheeler y Sojo ofrecen varias estrategias para combatir este sesgo, así como métodos para garantizar la igualdad de trato en el proceso de promoción.

El papel de la confianza en el pensamiento en la persuasión

Aunque el sesgo de confirmación sugiere que rodearnos de personas que piensan como nosotros podría dar lugar a una visión estrecha del mundo, encontrar personas que compartan nuestras opiniones también podría permitirnos sentirnos más seguros de nuestras ideas. En este artículo, Zoe Adams, colaboradora de TDL, explora los beneficios de saber que la gente tiene pensamientos similares a los nuestros, lo que puede validar nuestras buenas ideas. Además, Adams explica cómo este apoyo puede aumentar nuestra confianza, y por qué sentirse creíble es tan importante para la persuasión.

1. Citas similares. (s.f.). Goodreads. Extraído el 28 de junio de 2021, de https://www.goodreads.com/quotes/tag/similar
2. Etnocentrismo. (2016, 1 de febrero). Psicología. https://psychology.iresearchnet.com/social-psychology/cultural-psychology/ethnocentrism/
3. El sesgo egocéntrico: por qué es difícil ver las cosas desde otra perspectiva. (sin fecha). Efectiviología. https://effectiviology.com/egocentric-bias/
4. Mcleod, S. (2019). Teoría de la identidad social. https://www.simplypsychology.org/social-identity-theory.html
5. Sesgo dentro del grupo. (2020, 24 de noviembre). The Decision Lab. https://thedecisionlab.com/biases/in-group-bias/
6. Grant, G. (2017, 7 de agosto). Similar-To-Me Bias: Cómo el género afecta el reconocimiento en el lugar de trabajo. Forbes. https://www.forbes.com/sites/georginagrant/2018/08/07/similar-to-me-bias-how-gender-affects-workplace-recognition/?sh=2ef226ff540a
7. Efecto similar a mí en el empleo. (2015, 17 de abril). Penn State Blogg. https://sites.psu.edu/aspsy/2015/04/17/2164/
8. Suzuno, M. (2019, 10 de abril). 4 Tipos de sesgo que pueden afectar su proceso de contratación. Plum. https://www.plum.io/blog/4-types-of-bias-that-can-affect-your-hiring-process
9. Phillips, K. W. (2014, 1 de octubre). Cómo la diversidad nos hace más inteligentes. Scientific American. https://www.scientificamerican.com/article/how-diversity-makes-us-smarter/
10. La identificación en grupo actúa como medida de protección. (2021, 19 de mayo). El laboratorio de decisiones. https://thedecisionlab.com/reference-guide/sociology/group-identification-acts-as-a-protective-measure/
11. Zahed, A., y Sattari Ardabili, F. (2017). Efecto del efecto similar a mí en la satisfacción laboral y la confianza organizacional. Problemas y perspectivas en la gestión, 15(4), 254-262. https://doi.org/10.21511/ppm.15(4-1).2017.09
12. Bagues, M. F., y Pérez Villadóniga, M. J. (2008). ¿Por qué me gusta la gente como yo? SSRN Electronic Journal, 148, 1292-1299. https://doi.org/10.2139/ssrn.1091247