Poder de recompensa

¿Recuerdas cuando tus padres te decían que si hacías algo que te apasionaba, no trabajarías ni un solo día de tu vida? El famoso dicho es reconfortante en teoría, sin embargo, la mayoría de nosotros probablemente seguimos sintiendo que nos dedicamos a nuestro trabajo por algo más que pasión. Aunque lo disfrutemos intrínsecamente, pocas personas aceptarían continuar con sus responsabilidades si les quitaran el sueldo.

A menudo nos motiva la recompensa; pensamientos de reconocimiento o compensación nos empujan a trabajar duro. Un liderazgo eficaz requiere motivar a los empleados para que sean productivos y estén satisfechos en el trabajo. Una técnica para conseguir altos niveles de motivación se llama poder de recompensa. El poder de recompensa consiste en aprovechar el poder de los incentivos. Los incentivos pueden ser tangibles, como primas, aumentos salariales, ascensos ^y certificados, o intangibles, como elogios y reconocimiento.1

El poder de recompensa funciona a través del refuerzo positivo. Según la perspectiva conductista, aprendemos a través de nuestras experiencias pasadas con estímulos. Si la realización de un trabajo de alta calidad ha dado lugar previamente a una recompensa, llegamos a asociar ese comportamiento con la recompensa y es más probable que lo repitamos en el futuro.

Motivación intrínseca: Estar impulsado por factores internos. La motivación para completar una tarea procede del interior porque la tarea es intrínsecamente agradable. Ejemplo: Está leyendo este artículo porque le encantan las ciencias del comportamiento y le resulta agradable aprender más.

Motivación extrínseca: Impulsada por factores externos. Se trata de un comportamiento impulsado por una recompensa en el que uno se compromete en una tarea no por el placer de la tarea en sí, sino porque le llevará a algo más que desea. Ejemplo: Estás leyendo este artículo porque tienes que escribir un trabajo sobre estilos de liderazgo para tu clase de ciencias del comportamiento en la universidad. Tu motivación extrínseca es el deseo de obtener una buena nota.

Condicionamiento operante: técnica de aprendizaje que utiliza refuerzos positivos y negativos (recompensas o castigos) para influir en el comportamiento. Los individuos aprenden a repetir conductas asociadas a recompensas y a cesar conductas asociadas a castigos.

Perspectiva conductista: escuela de pensamiento que atribuye todos los comportamientos al condicionamiento operante. Sugiere que nuestros comportamientos son el resultado de asociaciones aprendidas con los estímulos y el entorno.

El uso de la recompensa para influir en el comportamiento fue estudiado por primera vez por el psicólogo estadounidense Edward Thorndike en 1898. En aquella época, los psicólogos habían descubierto que se podía influir en el comportamiento mediante el condicionamiento clásico (asociaciones aprendidas entre sucesos), pero Thorndike fue un paso más allá. Sugirió que las personas aprendían comportamientos debido a las consecuencias que asociaban a el^los, lo que significaba que las condiciones podían manipularse para influir en comportamientos concretos.3 Su estudio, ahora famoso, consistió en meter gatos en una "caja rompecabezas" y cronometrar el tiempo que tardaban en empujar la palanca para abrir la caja. Al principio, los gatos sólo conseguían salir cuando pulsaban accidentalmente la palanca, pero a medida que Thorndike seguía metiendo a los gatos en la caja, aprendían que la palanca les lleva^ba a escapar. Thorndike llegó a la conclusión de que el comportamiento que va seguido de un resultado positivo es probable que se repita, lo que denominó la ley del efecto.4

Los primeros trabajos de Thorndike sobre el condicionamiento operante condujeron a la investigación sobre la incentivación. B.F. Skinner, conocido como el padre del condicionamiento operante, introdujo un nuevo término en la ley del efecto de Thorndike: refuerzo. Sugirió que el comportamiento que se refuerza mediante una recompensa ^se repite y que el comportamiento que no se refuerza tiende a desaparecer.5 El refuerzo puede ser positivo o negativo. El estudio de Skinner consistió en colocar una rata en una caja de puzzle similar que tenía una palanca que dispensaba una bolita de comida al presionarla. Descubrió que las ratas seguían presionando la palanca una vez que habían aprendido la asociación con la recompensa de comida, lo ^que demostraba un refuerzo positivo. No seguían presionando la palanca si no dispensaba comida.5

Aunque Thorndike y Skinner, entre otros psicólogos, llevaban mucho tiempo estudiando el impacto de la recompensa y el castigo en el comportamiento, no fue hasta 1959 cuando dos investigadores empezaron a examinar cómo podía utilizar el liderazgo la recompensa para influir en el comportamiento de los subordinados. En 1959, los psicólogos sociales John French y Bertram Raven propusieron cinco formas de poder q^ue podían ser movilizadas por los líderes, incluido el poder de recompensa.6

Las cinco bases del poder que French y Raven identificaron fueron:

Legítimo: poder que proviene de que los subordinados creen que el líder tiene el derecho formal de exigir y, como consecuencia, acatan a la figura autoritaria.6

Recompensa: poder que proviene de un líder que ofrece una compensación a cambio del cu^mplimiento.6

Experto: poder derivado de la creencia de que el líder posee amplios conocimientos/experiencia en la mate^ria.6

Referente: poder que se produce porque los subordinados ven al líder como un modelo a seguir. Se les considera merecedores del respeto de los subordinados.6

Coercitivo: poder que resulta del miedo a los castigos^.6

Más tarde, en 1965, Raven añadió una sexta base de potencia:

Informacional: poder que proviene de que un líder tenga acceso a la información necesaria. Los empleados deben obedecer al líder para poder acceder a la información necesaria para completar sus tar^eas.6

La investigación de French y Raven fue muy influyente en el análisis del poder social. En su momento, sugirieron que el poder de recompensa era sólo impersonal y tangible. Algunos ejemplos eran los aumentos salariales o las bonificaciones. Sin embargo, más tarde, en 2008, Raven reconoció en su artículo "The Bases of Power and the Power/Interaction Model of Interpersonal Influence" que el poder de ^recompensa también podía ser personal e intangible7 . Según la teoría de la motivación de Herzberg, estas formas intangibles de recompensa podrían tener mayor influencia motivacional que las recompensas tangibles, ya que son factores asociados a la satisfacción, mientras que aumentar el salario sólo conduce a disminuir la insatisfacción.

El poder de recompensa sólo puede ser utilizado por personas con un estatus elevado en una empresa. Necesitan autoridad para otorgar recompensas, lo que significa que no es una base de poder adecuada para todos los líderes.

El poder de recompensa se apoya en la asociación aprendida; fenómenos como el condicionamiento operante y la incentivación coinciden en que las recompensas actúan como una poderosa fuente de motivación. El poder de recompensa nos informa de que un líder puede utilizar incentivos externos como forma de condicionamiento operante para que los empleados tengan un objetivo en mente cuando realicen su trabajo.

Además, la revisión posterior de Raven de que las recompensas no tienen por qué ser tangibles ni monetarias es importante, ya que algunas investigaciones sugieren que este tipo de recompensas no siempre son eficaces. El poder de la recompensa apoya la Teoría del Intercambio Líder-Miembro, que sugiere que las relaciones estrechas, formadas a través del reconocimiento y la alabanza, conducen a una mayor productividad. Un simple agradecimiento, o un premio al "empleado del mes", pueden reforzar las relaciones entre subordinados y líderes y motivar a las personas a seguir trabajando duro.

Existe una gran controversia sobre la eficacia de las recompensas. Los fenómenos cognitivos difieren sobre la eficacia de las recompensas. Por ejemplo, el efecto de incertidumbre motivadora sugiere que estamos dispuestos a invertir más tiempo en conseguir recompensas inciertas en comparación con recompensas seguras. Este efecto sugiere que, para que el poder de recompensa sea eficaz, el directivo no debe decir a los empleados cuál será exactamente la recompensa. Utilizando este efecto, pueden decir que quien entregue el trabajo antes de tiempo recibirá una bonificación misteriosa.

Otros sesgos cognitivos nos advierten contra el uso de recompensas externas para incentivar a las personas. El efecto de sobrejustificación describe nuestra tendencia a estar menos motivados intrínsecamente cuando se nos ofrece un motivador extrínseco como una recompensa. Aunque nos guste el trabajo que hacemos, si nuestro jefe vincula ese trabajo a un ascenso, podemos perder nuestra pasión intrínseca por el proyecto. Aunque estemos motivados para trabajar duro a corto plazo, en el futuro es poco probable que realicemos la misma conducta sin una recompensa. Del mismo modo, un estudio realizado por el psicólogo Dr. Robert Eisenberg descubrió que el efecto de sobrejustificación es menos prominente cuando los individ^uos son recompensados por un rendimiento satisfactorio, no sólo por completar una tarea.8

Aunque el poder de recompensa sea eficaz, no es adecuado en todos los casos. Incluso Raven comprendía las limitaciones del poder de recompensa, pues reconocía que sólo podía aprovecharse cuando un directivo podía saber si un individuo había completado una tarea. Los empleados sólo cumplirán si creen que su jefe podrá determinar si se ha cumplido.7

Además, ofrecer a un empleado una recompensa por su trabajo y no a otro podría hacer que el otro se sintiera como si no se le reconociera su labor, lo que podría desmotivarle.9 La competencia por una recompensa podría aumentar la motivación, pero existe una delgada línea entre la competencia sana y la insana. Los empleados podrían sabotearse unos a otros o disminuir sus relaciones. Como señala la teoría de la motivación de Herzberg, las relaciones laborales son un factor importante de la satisfacción en el trabajo: las relaciones negativas provocadas por la competencia podrían tener repercusiones negativas en el bienestar de los empleados.

Como demuestran estas polémicas, las recompensas son útiles en determinadas circunstancias, pero puede resultar complicado determinar cuándo serán eficaces y cuándo podrían ser perjudiciales. El motivo de la recompensa, así como el tipo - tangible o intangible, seguro o incierto - influyen en su eficacia.

Teoría del intercambio social y poder de recompensa

La teoría del intercambio social sugiere que el comportamiento es el resultado de un proceso de intercambio. Una relación de intercambio incluye tanto intercambios económicos, como un salario de su jefe por completar su trabajo, como intercambios sociales-afectivos, como el respeto, el apoyo y el poder. Por tanto, los intercambios positivos pueden aumentar el compromiso afectivo (el apego de un individuo a una organización) y traducirse en una mayor lealtad y rendimiento de los empleados.

Las recompensas se consideran una forma de intercambio que acerca a los subordinados a sus líderes. El Dr. Haidi Teimouri, profesor asociado de Gestión, cree que cuando una organización utiliza el poder de la recompensa, los empleados responden desarr^ollando un compromiso afectivo.10 Estas buenas relaciones permiten a los empleados tener un mayor acceso a la información, la tutoría, los recursos y el apoyo, lo que aumenta la productividad y la eficacia de los empleados.

Teimouri quería demostrar que el poder directivo, al igual que el poder de recompensa, tiene un impacto positivo en el compromiso afectivo. Con su equipo, Teimouri recogió las respuestas a un cuestionario del personal de línea y de plantilla de una organización de la Seguridad Social en Irán. En el cuestionario se preguntaba a los encuestados sobre los distintos tipos de poder que ^demostraba su jefe y sobre su propio compromiso afectivo10.

Teimouri et al. descubrieron que cuanto mayor era el poder general que demostraba un directivo -que implicaba una combinación de las cinco bases de poder que French y Raven identificaron inicialmente-, mayor era el apego que los empleados sentían hacia su organización. El poder coercitivo era el que menos influía en el compromiso afectivo, mientras que el poder de referencia era el que más influía positivamente en el compromiso afectivo. El poder de recompensa se situó en un punto intermedio. A partir de estos resultados, Teimouri et al. concluyeron que los directivos ^pueden mejorar el compromiso afectivo de sus empleados mediante el uso adecuado y oportuno de sus bases de poder.10 El poder de recompensa es una herramienta útil para movilizar el compromiso afectivo.

La influencia del poder de recompensa en los sectores público y privado

Utilizar la recompensa para aumentar la motivación sólo funciona en determinados casos. Los sesgos cognitivos como el efecto de sobrejustificación o el efecto de incertidumbre motivadora demuestran que, cuando se utiliza de forma inadecuada, el poder de la recompensa puede ser contraproducente.

1. Faiz, un investigador político de Pakistán, realizó un estudio que demostró que la eficacia del poder de recompensa y del poder coercitivo es diferente en los sectores públi^co y privado.11 Determinó que estas dos bases de poder eran los tipos más comunes que utilizaban los directivos para incitar a los empleados a ser obedientes y responsables. En concreto, Faiz examinó la correlación entre la satisfacción de los empleados y estas dos bases de poder encuestando a empleados que trabajaban en colegios públicos y empleados que trabajaban en colegios privados. Le interesaba la diferenciación porque en Pakistán los sectores público y privado presentan prácticas muy diferentes, sobre todo en lo que se refiere a ^sus políticas de recursos humanos y de gestión11.

Faiz recogió datos de 130 encuestados que trabajaban en estos dos sectores para comprobar si la percepción que tienen los empleados del poder de recompensa del directivo tendría un efecto positivo tanto en el sector privado como en el público, y si la percepción que tienen los empleados del poder coercitivo del directivo tendría ^un efecto negativo tanto en el sector privado como en el público.11

Faiz constató que existían notables diferencias entre ambos sectores. Los empleados que trabajaban en institutos y universidades privadas declararon que sus jefes ejercían más poderes de supervisión y tenían más control sobre sus subordinados. Los poderes de supervisión, como el poder de recompensa, tenían una correlación positiva con la satisfacción laboral de los empleados del sector privado. Por el contrario, los empleados de las universidades públicas señalaron que el poder de recompensa tenía un impacto negativo en su satisfacción laboral. Faiz especuló con la posibilidad de que estos resultados reflejaran el hecho de que los trabajadores del sector privado suelen cambiar de trabajo con más frecuencia que los del sector público, ya que este último ofrece seguridad laboral a sus empleados. La investigación ha demostrado que cuando las recompensas se utilizan durante un largo periodo de tiempo, son menos eficaces y pueden hacer que los empleados se sientan manipulados. Se ha demostrado que el poder coercitivo tiene uⁿ efecto negativo sobre la satisfacción de los empleados en el sector público, pero se ha constatado que es neutro o no concluyente en el sector privado.11

Como demuestra el estudio de Faiz, las recompensas son quisquillosas y pueden tener efectos diferentes según el sector en el que se utilicen. El poder de la recompensa debe utilizarse tácticamente y con moderación.

La ciencia de la recompensa

Las recompensas son complicadas. A veces aumentan la satisfacción en el trabajo, pero otras hacen que los empleados estén menos motivados. Como hay tantas variables que pueden influir en si una recompensa es una táctica beneficiosa para los directivos, The Decision Lab decidió abordar la ciencia que hay detrás de las recompensas monetarias. En este artículo, analizamos el contexto social de las recompensas, las ventajas de la retribución en función del rendimiento, entre otras ventajas y desventajas de las recompensas monetarias.

¿Puede el dinero comprar buena salud? ECA de incentivos económicos para la pérdida de peso

Para que las recompensas sean efectivas, a menudo tienen que seguir de cerca la tarea que se está recompensando para que pueda formarse una asociación. Esto significa que, cuando se trata de perder peso, la recompensa de estar sano y en forma no suele ser suficiente motivación, porque la recompensa parece demasiado lejana. En este artículo, nuestra redactora Maral Yeganeh describe un estudio que examinó la eficacia de los incentivos económicos para perder peso.

1. Grimsley, S. (s.f.). El poder de recompensa en el liderazgo: Definición y ejemplo. Study.com. Obtenido el 8 de junio de 2021, del sitio Web: https://study.com/academy/lesson/reward-power-in-leadership-definition-example-quiz.html.
2. Citas de Steven D. Levitt. (s.f.). Goodreads. Extraído el 8 de junio de 2021, de https://www.goodreads.com/quotes/734906-an-incentive-is-a-bullet-a-key-an-often-tiny
3. Mcleod, S. (2018). Edward Thorndike: la ley del efecto. Simply Psychology. https://www.simplypsychology.org/edward-thorndike.html
4. Incentivación. (2021, 25 de enero). El laboratorio de decisiones. https://thedecisionlab.com/biases/incentivization/
5. McLeod, S. (2007, 5 de febrero). ¿Qué es el condicionamiento operante y cómo funciona? Simply Psychology. https://www.simplypsychology.org/operant-conditioning.html
6. Las cinco formas de poder de French y Raven. (sin fecha). Mind Tools. Obtenido el 8 de junio de 2021, del sitio Web: https://www.mindtools.com/pages/article/newLDR_56.htm.
7. Raven, B. H. (2008). Las bases del poder y el modelo de poder/interacción de la influencia interpersonal. Analyses of Social Issues and Public Policy, 8(1), 1-22. https://doi.org/10.1111/j.1530-2415.2008.00159.
8. Efecto de sobrejustificación. (2020, 28 de septiembre). The Decision Lab. https://thedecisionlab.com/biases/overjustification-effect/
9. Denis (2017, 25 de julio). El poder de recompensa en el trabajo. Experto en gestión de programas. Recuperado el 8 de junio de 2021, de https://expertprogrammanagement.com/2017/07/reward-power-in-the-workplace/
10. Teimouri, H., Izadpanah, N., Akbariani, S., Jenab, K., Khoury, S., & Moslehpour, S. (2015). El efecto del poder directivo en el compromiso afectivo de los empleados: Estudio de caso. Journal of Management Policies and Practices, 3(2). https://doi.org/10.15640/jmpp.v3n2a3
11. Faiz, N. (2013). Impact of Manager's Reward Power and Coercive Power on Employee's Job Satisfaction: A Comparative Study of Public and Private Sector. Journal of International Management, 3(4), 383-392. https://doi.org/10.15640/jmpp.v3n2a3