10 errores en la toma de decisiones que nos frenan en el trabajo

Hace unos 70 años, el influyente pedagogo Jacob Getzels1 ^hizo una observación clave: Los problemas que se nos plantean en la escuela suelen ser muy distintos de los que nos encontramos en la vida real. En la escuela, los problemas tienden a presentarse de forma ordenada, claramente definidos; van acompañados de muchos ejemplos similares, todos organizados al final del capítulo correspondiente.

El sistema educativo formal no ha cambiado mucho desde que Getzels hizo su observación. La toma de decisiones se consideraba una capacidad innata, algo que adquiríamos por nuestra cuenta observando el mundo e imitando a los demás (como aprender a hablar). Se suponía que esta competencia mental se desarrollaba como las destrezas lingüísticas a través de "la maduración biológica, la interacción social y el aprendizaje convencional".2 Por ello, nuestra educación se ha centrado en enseñar destrezas específicas: competencia numérica, cómo construir una hoja de cálculo, etcétera.

Lo que sabemos ahora es que la toma de decisiones es en realidad una habilidad aprendida. Se necesita mucho más que una hoja de cálculo para tomar una buena decisión en la vida real. Nuestro pensamiento tiene un lado irracional que, afortunadamente, es en gran medida predecible y se puede domar.

Pero sin una orientación formal sobre las herramientas y los marcos apropiados, es poco lo que podemos aprender de la experiencia. Además, en nuestra sociedad moderna, donde tenemos acceso a más información y más opciones que nunca, la toma de decisiones acertadas se ha vuelto aún más vital... y más difícil.

Como tales, la mayoría de nosotros tenemos grandes lagunas en nuestra forma de tomar decisiones durante la mayor parte de nuestra vida adulta. Estas lagunas acaban siendo llenadas por conceptos erróneos que nos impiden sobresalir en el lugar de trabajo y más allá.

¿Cuáles son algunos de estos errores críticos? A continuación expongo algunos de los errores más comunes que cometemos al tomar decisiones.

Cada problema es único en sus particularidades. Pero al mismo tiempo, una vez que se mira más allá de los detalles, muchos problemas comparten un ^"esqueleto conceptual "3 , lo que significa que son el mismo tipo de problema. Lo más probable es que el mismo tipo de problema al que te enfrentas hoy en el trabajo sea un problema al que alguien (en otro departamento o industria) se enfrentó ayer, y al que otra persona se enfrentará mañana.

Solución: Preguntando a tu red de contactos o investigando en Internet, es posible que descubras a alguien que haya pasado antes por el mismo proceso y puedas aprender de su experiencia. Eso es lo que hizo Jordan Cohen en la empresa farmacéutica Pfizer, cuando creó PfizerWorks para externalizar tareas como Excel, PowerPoint e inve^stigación.4 Enfrentados a problemas de comunicación intercultural entre el personal de primera línea, él y su equipo fueron incapaces de encontrar buenas soluciones a partir de experiencias anteriores o dentro del sector. La solución vino del sector de la hostelería: contrataron directamente a empleados de cadenas hoteleras internacionales, expertos en comunicarse tanto con la población local como con personas de otras culturas.

Cuando se confía demasiado en un único punto de información para tomar una decisión, se cae presa del efecto de anclaje. El anclaje, como su nombre indica, consiste en dar una importancia desproporcionada a un único dato (normalmente el primero que se encuentra) en detrimento de otros datos posteriores potencialmente más útiles.

Se trata de un efecto de imprimación. Cuando se expone a las personas a un concepto determinado, se preparan las áreas del cerebro relacionadas con ese concepto para que permanezcan activas. Esto hace que el concepto sea más fácilmente accesible y más capaz de influir en el comportamiento de las personas sin que se den cuenta. Un comentario de un colega, una estadística del periódico matutino, una tendencia del pasado o las cifras de ventas del último trimestre pueden aparecer de forma desproporcionada en un ejercicio de proyecciones de ventas. Es probable que esto resulte contraproducente, ya que nuestro mundo es dinámico; cada situación es diferente y una muestra de un tamaño difícilmente es una prueba sólida.

Solución: Para superar el anclaje, lo mejor es involucrar a otros en el proceso de toma de decisiones. Pídeles su opinión y procura no anclarlos a tus propias ideas. Cuéntales lo menos posible tus propias estimaciones y decisiones provisionales. Pedir información y opiniones a otras personas ayuda a relativizar la información de anclaje y a cuestionar la sensatez de tu planteamiento inicial.

Nuestra sociedad premia la eficiencia y por eso nos esforzamos por conseguirla. Es decir, nos esforzamos por conseguir la máxima productividad con el mínimo despilfarro de recursos. En nuestro mundo moderno de horarios de trabajo exigentes y plazos inminentes, responsabilidades familiares y obligaciones sociales, nuestro tiempo y energía son bienes preciosos. Por eso hacemos lo que podemos para protegerlos.

Es más, hemos llegado a asociar rapidez con inteligencia. Pensemos en cómo los profesores suelen elogiar al alumno que termina primero, y en todos los concursos de televisión en los que la rapidez es un elemento crucial para conseguir salir con un premio decente.

Como resultado, podemos apresurarnos a tomar una decisión -cualquier decisión- en lugar de tomarnos el tiempo necesario para comprender plenamente el problema. A veces aceptamos la forma en que se nos presenta inicialmente el problema, aunque pueda haber otra manera más productiva de plantearlo. Limitamos nuestro enfoque y excluimos las posibles soluciones a nuestro alcance.

Un enfoque demasiado estrecho o incorrecto probablemente resuelva el problema equivocado, o sólo parcialmente. En el peor de los casos, puede incluso agravar el problema. Acabamos malgastando nuestra energía en cosas equivocadas, "jugueteando con pequeñas variaciones de la misma solución inútil, hasta que se nos acaba el tiempo o el dinero".5 O, como dijo la famo^sa revista TIME6 , podemos acabar "reordenando las sillas de cubierta del Titanic".

Solución: En primer lugar, intenta enmarcar el problema por escrito, incluyendo los seis elementos de quién y qué, cuánto, dónde, cuándo, cómo y por qué (visualizados com^o trozos de pizza)7. Pero antes de profundizar en los detalles, intenta mirar fuera de este marco inicial. Cuestione sus propias creencias y ponga en tela de juicio supuestos arraigados. Tenga en cuenta que la mayoría de los problemas tienen múltiples causas y, por tanto, múltiples soluciones viables. La primera tarea en la resolución de problemas, como bien explica Thomas Wedell-Wedellsborg, es encontrar un problema mejor que resolver.

A menudo, no tenemos en cuenta en nuestra decisión el impacto en todas las personas implicadas. Esto es muy común en los esfuerzos de cambio organizativo. Los estudios demuestran que la mayoría de los grandes programas de cambio empresarial fracasan, a menudo porque se pasan por alto las barreras de recursos humanos (c^omo la falta de implicación y motivación de los empleados).8 Además de ser contraproducentes, es probable que esas decisiones "aisladas" cuesten algunas relaciones y causen más problemas a largo plazo.

Además, podemos omitir la aportación de las partes interesadas, incluso cuando nos llaman para resolver problemas en su nombre (a menudo como consultores, gestores o expertos en la materia). Enorgulleciéndonos de nuestra capacidad para salvar el día, podemos olvidarnos de aprovechar los conocimientos propios de las personas atrapadas en la situación, que son quienes mejor conocen el problema.

Solución: Tener en cuenta la perspectiva de los demás es fundamental para la metodología de las ciencias del comportamiento y los enfoques centrados en el ser humano. En situaciones como el cambio organizativo, esto significa asegurarse de que a todas las partes interesadas les resulte lo más fácil y agradable posible participar en el proceso. En situaciones en las que se nos pide que resolvamos problemas en nombre de otros, un planteamiento sencillo consiste en preguntar a la gente: "¿Qué haría falta?", a fin de capacitarles para contribuir y fomentar el compromiso con la aplicación de la solución.

En un mundo ideal, las personas racionales que encuentran nuevos hechos que contradicen sus creencias cambiarían sus opiniones en consecuencia. Pero los estudios de psicología ^cognitiva y neurociencia9 han demostrado que las personas se forman opiniones basadas en emociones -como el miedo, el desprecio y la ira- en lugar de basarse en hechos. Los hechos nuevos no suelen hacer cambiar de opinión a la gente.

Otros sesgos conductuales también influyen en nuestros procesos de pensamiento de forma importante. Por ejemplo, la perseverancia en las creencias actúa para protegernos de opiniones que pueden amenazar nuestra identidad de algún modo, provocando disonancia cognitiva. En combinación con el sesgo del statu quo, esto puede llevarnos a rechazar un método nuevo y mejor que convierta nuestro proceso en obsoleto.

Otro sesgo cognitivo que puede obstaculizar el cambio de opinión es el sesgo de confirmación: la tendencia a buscar y dar más importancia a la información que concuerda con las creencias y posturas preconcebidas, y a evitar la información que las contradice. Por ejemplo, en el caso de un auditor, esta tendencia puede significar buscar únicamente pruebas que concuerden con la explicación de un supervisor o cliente sobre un patrón inusual en los datos financieros.

Una encuesta de Ga^llup de 201610 ofrece un gr^an ejemplo11 de cómo elegimos enfrentarnos a los hechos. En el periodo de dos semanas antes y después de las elecciones estadounidenses de 2016, tanto republicanos como demócratas cambiaron drásticamente sus opiniones sobre el estado de la economía. Nada había de nuevo en la economía, salvo que los republicanos ganaron las elecciones presidenciales, arrebatando el control de la Casa Blanca a los demócratas. El resultado de las elecciones cambió la interpretación de la gente sobre la marcha de la economía: el sesgo de confirmación llevó a los republicanos a calificar su confianza económica mucho más alta ahora que su hombre estaría al mando, mientras que para los demócratas ocurrió lo contrario.

Solución: Ser consciente de estas características cognitivas no significa que pueda erradicarlas. Pero puede incorporar prue^bas y herramientas12 a su proceso de toma de decisiones para descubrir errores en el procesamiento de la información antes de que se conviertan en errores de juicio. Por ejemplo, los jefes de equipo pueden recurrir a juegos tácticos como hacer de abogado del diablo (también conocido como "red-teaming"): conseguir que alguien del equipo argumente en contra de la decisión que se está contemplando, independientemente de lo que crea en realidad.

Nuestra sociedad celebra el fr^acaso13 como un momento de enseñanza. Esta noción ha sido repetida por muchas figuras conocidas, desde Albert Einstein a Winston Churchill. Pero i^nvestigaciones recientes14 han descubierto que el fracaso nos enseña menos de lo que pensamos. De hecho, el fracaso puede socavar el aprendizaje. Aprendemos de los éxitos de los demás, de sus fracasos y de nuestros propios éxitos. Pero no aprendemos tanto de nuestros propios fracasos.

Una de las principales razones de este hallazgo es que el fracaso es una amenaza para el ego: nos hace sentir mal con nosotros mismos, lo que hace que nos desconectemos y no prestemos atención. Pero un requisito previo para aprender es prestar atención. Sin la debida atención, no aprendemos de nuestros fracasos por culpa de nuestro ego.

Solución: Para aprender del fracaso, a menos que seamos expertos en el campo en cuestión, tenemos que encontrar la manera de sentirnos menos amenazados por él (sin culpar a otro de nuestro fracaso ni negar que se haya producido). Por ejemplo, podemos dejar pasar algún tiempo entre los acontecimientos molestos (como recibir una carta de rechazo) y el momento en que nos sentamos a analizarla y ver qué hicimos mal. También se recomienda adoptar una mentalidad de crecimiento y practicar el distanciamiento psicológico. Cuando hagas comentarios negativos a otros, intenta suavizarlos un poco. No se trata sólo de no herir sus sentimientos, sino también de suavizar el golpe a su ego y darles más posibilidades de aprender de la experiencia.

La intuición es el trabajo de nuestro patrón cerebral subconsciente que coteja los datos actuales con experiencias pasadas y hace una evaluación rápida. Tras décadas de debate sobre su utilidad, los gurús de la materia Gary Klein y Daniel Kahneman han llegado a la conclusión de que seguir el instinto sólo funciona en "situaciones predecibles con oportunidades de aprendizaje". En pocas palabras, hay dos criterios clave a tener en cuenta antes de tomar decisiones viscerales:

• Si el entorno de toma de decisiones es de alta validez (es decir, uno en el que alguien puede aprender a través de retroalimentación y pistas fiables que sugieren la respuesta correcta); y
• Si el responsable de la toma de decisiones ha tenido suficientes oportunidades de practicar su juicio (un mínimo de 10.000 horas, como estimó el psicólogo K. Anders Ericsson).

Tanto un bombero que corre hacia un edificio en llamas como un tenista profesional que protege su saque utilizan la intuición, que, si tiene suficiente experiencia, suele llevarles a tomar decisiones excelentes. Ambos campos tienden a ser estables: el comportamiento de las pelotas de tenis o del fuego no cambiará de repente y ^hará que la experiencia pierda validez.15

Sin embargo, la gestión no es un campo estable. Es una mezcla de situaciones: algunas son situaciones repetidas en las que las intuiciones basadas en la experiencia son valiosas, y otras son situaciones nuevas en las que las intuiciones carecen de valor. Además, el sesgo retrospectivo y la falta de información oportuna y precisa dificultan el proceso de aprendizaje. Por ello, la dirección necesita múltiples estrategias de decisión que vayan más allá de la mera confianza en la intuición.

Solución: Cuando te enfrentes a problemas de gestión y empresariales, valora si se trata de una situación en la que hay que usar el instinto u otras estrategias de decisión. Confía en tu instinto en situaciones estables, en las que has tenido oportunidades adecuadas para poner en práctica tu juicio al tiempo que recibías información fiable sobre tu actuación. Cuando no se den estas condiciones, recurre a datos externos e indicadores más objetivos para orientar tus decisiones.

El brainstorming se popularizó a principios de los años 50 con la promesa de producir más ideas en grupo. Pero nunca funcionó tan bien como se esperaba. Ningún estudio ha demostrado que el brainstorming en grupo produzca más alternativas que los individuos que trabajan solos durante un tiempo y luego se reúnen para com^partir sus ideas y desarrollarlas.16 De hecho, por término medio, los individuos obtienen mejores resultados que los grupos a la hora de generar respuestas.

Esto es el resultado de trampas cognitivas y tendencias sociales como el pensamiento de grupo, el miedo a ser juzgado y el desprenderse de la responsabilidad de los demás. Los extrovertidos tienden a dominar a los introvertidos, obstaculizando su contribución. Por no hablar de que compartir una idea cada vez puede ser increíblemente ineficaz y llevar mucho tiempo en la realidad empresarial moderna.

Solución: Existen varias mejoras17 al méto^do tradicional de brainstorming, como el método de ráfaga de preguntas (brainstorming de preguntas en lugar de respuestas), el brainswarming (pasar de hablar a escribir en un gráfico estructurado) y el brainstorming anónimo (presentación de ideas por escrito, seguida de votación silenciosa).

Como dijo la famosa antropóloga Margaret Mead: "Lo que la gente dice, lo que la gente hace y lo que la gente dice que hace son cosas totalmente distintas". En un entorno empresarial, esto significa que preguntar directamente a los clientes sobre su toma de decisiones no es una buena idea. La gente puede postracionalizar su comportamiento, es decir, inventar explicaciones para su propia conducta a posteriori, y estas explicaciones pueden no ser exactas.

Además, el impacto del entorno y los estímulos circundantes es crucial. Sacar a una persona del entorno en el que emite sus juicios crea el riesgo de que, por muy buenas que sean sus intenciones, sus respuestas no reflejen cómo pensará y actuará cuando esas influencias estén presentes. Estos son los problemas que plantean las encuestas que rellenamos desde la comodidad de nuestros hogares.

Además, estos problemas se agravan cuando la forma en que se formulan las preguntas altera lo que la gente piensa y responde, "guiando al testigo" inadvertidamente. En consecuencia, escuchar a los clientes a través de los tradicionales estudios de mercado no es ni mucho menos tan fiable como observar el comportamiento real de los clientes y diseñar recorridos del consumidor informados por el comportamiento.

Solución: Las herramientas de investigación que se basan en la observación, las pruebas psicométricas o las entrevistas realizadas por profesionales proporcionan información más fiable. Además, las herramientas de diseño conductual, como el mapeo conductual y la identificación de barreras cognitivas y beneficios, seguidas de pruebas en vivo, también pueden ayudar a dar al cliente lo que realmente necesita.

No siempre estamos en buen estado para tomar una decisión. Cuando estamos estresados, física o emocionalmente, es más probable que cometamos un error en la toma de decisiones. Por ejemplo, cuando nos sentimos abrumados, hambrientos, enfadados, acalorados o cansados.

Nuestro sistema de estrés está diseñado para prepararnos para actuar: para huir de cosas amenazadoras que puedan hacernos daño o para luchar contra ellas. Nos ha servido bien en la peligrosa sabana para enfrentarnos a todo tipo de situaciones que ponían en peligro nuestra vida. Pero ante los problemas modernos, se ha quedado anticuada. Hoy en día, puede parecer una amenaza para la vida no estar preparado para una presentación en el trabajo, tener que tratar con un cliente insatisfecho, que la bolsa baje o tener que hacer un examen importante, aunque estos problemas exijan soluciones diferentes a huir o luchar. Por sí solo, nuestro sistema de estrés no se adapta como podría a la vida moderna.

Cuando estamos estresados, el cortisol, la adrenalina y otras hormonas recorren nuestro organismo, obstaculizando otras funciones como la actividad cardiovascular y la memoria. Esto dificulta la toma de decisiones acertadas si necesitamos recordar datos o información útiles (como ocurre con la mayoría de las decisiones).

El estrés también estrecha nuestra visión, haciendo que nos centremos en los aspectos negativos de una situación (la parte "peligrosa para la vida"), ignorando la parte positiva. Entramos en un modo de huida para salvarnos en lugar de pensar en la situación y tratar ^de encontrar una solución viable.18 Efectivamente, esto significa que cuando estamos estresados, física o emocionalmente, no estamos en un buen estado para tomar una decisión.

Solución: Podemos adoptar una mentalidad de "el estrés ^mejora "19 , considerando el estrés como una oportunidad de crecimiento y aprendizaje, una mejora del rendimiento y la productividad. El etiquetado afectivo también puede ayudar a reconocer el origen del estrés y a gestionarlo mejor, al igual que los procesos organizativos que dejan cierto margen antes de la toma final de decisiones.

En conclusión, una buena toma de decisiones es una habilidad vital esencial que la mayoría de la gente sólo adquiere en fragmentos, por ensayo y error. Por suerte, académicos, científicos del comportamiento y otros expertos en toma de decisiones (como antiguos jugadores de póquer) están trabajando para descubrir y comunicar cómo funciona nuestro cerebro y cómo tomar buenas decisiones.

Mediante estrategias como la pausa para replantear el problema o la búsqueda de opiniones fuera de nuestra cámara de eco, podemos reconocer las fuerzas de nuestro cerebro y encontrar las herramientas adecuadas para trabajar con ellas. A medida que los científicos sigan descifrando el funcionamiento del cerebro, estaremos mejor equipados para tomar decisiones y resolver problemas. Sean cuales sean los modelos y procesos de decisión que emplee en su organización, tener en cuenta los errores de toma de decisiones anteriores y tratar de superarlos puede tener enormes ventajas.